信息化启动会发言稿

从现在开始（7月1日），我们将和毕博公司一起，就整个华立集团信息化的推进和信息化工程的建设进行整体的规划和调整。

我们这次的做法，与以往华立在所有专项工作上的做法是不一样的。

我们先请来的是帮我们进行诊断的医生，对我们华立的现状、未来，以及我们华立想通过信息化到底要达到什么目的，做一次全面的梳理。

然后，根据我们的实际状况，帮助我们一起制定信息化的规划。

也就是，我们期望的是搞一个量体裁衣的做法，而不是随便找一家软件公司，帮我们搞一套信息化的软件和硬件，我们的信息化就算完成了。

我们要有一个共识：信息化只是一种手段，并不是我们的目的。

我们希望通过信息化这种手段，来改变我们整个集团的管理现状，提高我们的管理效率，规范我们的管理行为，最大限度地使我们集团的各项资源配置成本最低、配置效率最高。

我想这才是我们真正的目的。

现在信息化对大家来说，包括对中国所有企业的来说，都是一个非常热门的话题。

政府也非常重视，正在积极地推动。

各个企业也都在搞信息化，包括我们华立的企业，也有专门从事信息化的公司。

我们华立科技就专门成立了一家公司，给发电厂做信息化。

中国最大的水力发电厂之一，也就是二滩电厂的整个信息化工程，就是我们华立科技承接的，总投资达3000多万。

我们华立科技现在已完成了三分之一，还要分三年完成。

华立科技打算把发（水）电厂（包括今后扩展到火电厂）信息化作为华立科技未来的主营业务之一。

我们要实施整个集团管理信息化的时候，他们曾来找过我，说这个业务是不是我们自己做。

我们在给别人做，更何况给我们华立自己做。

我说可以，在同等条件下可以参与。

但我的观点是，你能够给发电厂做信息化，不一定你能够给华立集团做信息化，这是两回事。

但我们也不排斥，在同等条件下你参与进去。

绝不会因为你是华立投资的企业，那么华立要投资几百万几千万，我们自己做信息化，“肥水不外流”。

这样做表面上是“肥水不外流”，实际上可能最后导致的结果是更大的浪费。

因为你不一定懂像华立这样的一种企业信息化应该怎么做。

你可能懂水电厂、火电厂，但是你不一定懂像我们这样多元化的、跨地区的企业，我认为这是两回事。

也有很多公司，号称能够给企业提供整体整套的解决方案，甚至有的也号称能够给你全部弄好，让你轻轻松松就能全部使用。

我的观点，这是没有可能性的。

如果说我们这样做了，最后的结果，仍然是搞了一套摆设，完全不可能达到我们当初的目的，这是毫无疑问的。

所以我认为，我们对信息化的问题，一定要有一个客观的、理性的认识，千万不要把它当做一种时髦，当做是一项能够医治百病的事情。

我需要进一步强调的是，信息化它仅仅是一种手段，信息化绝对不可能解决一个企业当中的所有问题。

但是，信息化的推进绝对可以改变我们目前的管理现状，提升我们的管理效益，甚至在很大程度上，能够推动我们华立各个企业管理理念的改变。

但是，我们也要看到这项工作的难度。

大家不要以为董事局重视了，各个企业的管理层重视了，我们钱也花下去了，信息化就能搞好。

我们有过很多的经验教训，其中最典型的例子就是我们华立仪表。

当时我们华立仪表曾经轰轰烈烈地搞电子商务，花的钱也不少，大概前前后后加起来七八百万。

而且我在华立仪表电子商务的几次会议上都强调了这个问题。

电子商务可以说是现在比较热门的信息化当中的其中一个内容，或者说是一部分。

当时大家还没有提信息化的这个概念。

电子商务是一种比较先进的手段，但结果怎么样呢？可以说不很理想，至少当初我们设计时想达到的目的，是否有50％已经达到还是个问号。

但是为什么最后会是这么个结果呢？你说重不重视？我看领导很重视，钱也没少花。

我们应该清楚地看到，在整个过程当中，第一，过分地依赖软件和硬件设备，我们没有起到主体的作用。

所以我们不知道，万一在实际使用过程当中发生问题，我们怎么去调整它，怎么去调整到适合我们的这样一个程度。

第二，一开始思路是清楚的，但是最后实施的时候糊涂了，把电子商务和日常的经营管理脱开了，没有把它们有机地融合在一起。

第三，这也是我们当初预计到的，会受到来自内部各级管理层的、方方面面的阻碍和反抗。

因为像这种先进手段的实施，改变了我们原来传统的管理方法。

我们的管理层不习惯，同时由于我们管理层素质上是参差不齐的，有很多人是用传统的嘴巴，最多用一支笔，来完成他的管理过程，包括信息传递过程，而信息化首先要做到标准化、规范化，他不适应，所以他要反抗。

另外，我们在管理过程当中，有时管理层就是要利用信息传递的不及时、信息的不对称来获取自己的利益。

如果说把所有的东西透明化、规范化，他个人的空间就非常少，对他就利益上的损失，所以他也要反抗。

我们华立仪表的电子商务，现在变成了一套摆设——当然，我不是说一点功能也没有，但是这个功能与我们当初想的功能，那完全是两码事。

我当时最关注的两点，整个电子商务系统，第一，供应商、整个采购平台必须要上去。

我们一定要在网上实行公开、透明的交易。

我们对上游资源的采购，一定要用这套手段来改变原来黑箱操作的方法，或者是部分黑箱操作的方法，能够公开、公平地进行竞争，但是最终还是没有实施。

而且我当时也花了一点精力，跟有关人员探讨了方法。

我们可以让我们所有的供应商（当时统计出来大概有200多家），都安装一个终端，今后我们下达订单、交货以及报价、最后计划的确认、结算，全部都在这个系统上实行。

但是最后不了了之。

为什么？背后深层次的原因，不是技术问题。

如果是技术，是非常容易解决的，背后深层次的原因，就是我们很多的管理者是不愿意看到这个状况。

当时我关注的还有一点，就是希望通过电子商务，把我们的客户端资源彻底建立起来。

我们每一个销售分公司都应该有个平台，把他所管辖范围内的客户信息，全部记录下来，总部能够非常清楚地了解这些情况，包括库存、发货、应收款、费用以及客户信息的变动。

这样一来，我们在市场销售和营销的管理上就可以大大进了一步，我们对于销售人员的依赖，就可以大幅度地降低。

因为信息是共享的，如果有人事变动，个人就不可能利用他掌握信息的权力，来跟公司讨价还价。

但是在实施时，我们的销售部门（销售分公司）几乎一律抵制。

抵制的原因是什么？他找出一堆理由，说我这个东西是不能这样做的，我有保密问题，有税务问题，还有等等之类的问题，最后把这件事否定了。

那么，华立仪表花了这么多钱，建立了这么一套庞大的系统，所谓的电子商务系统，最后上游资源这一块管理不能够进行，下游客户终端资源管理不能够进行，这有什么意义，我认为一点意义也没有。

我们当时设想得非常好，如果系统建好以后，给每个客户一个授权，他都可以根据他的订单号，在我们的系统上查到他的这批订单进入到什么流程了。

比方说，现在这一批表的订单，什么时候下单，我们的客户都可以查：现在是在八厂，还是在二厂，还是在一厂；已经到了总装阶段，还是已经到校验阶段，还是已经入库。

这对客户来说，他就感到你很规范。

我曾经还要求，我们交给客户的每一台表都有个编号，客户可以通过编号在我们的数据库里查到出厂的检验记录。

这个很简单，应该说一点都不难。

因为我们所有的校验台都是电脑联网的，出厂时检验的所有数据每一台表都有记录。

这样我们的表在市场上发生质量问题时，我们的销售人员随时可以通过手提电脑查出出厂检验员是谁，是哪个厂出的，是哪道工艺上的问题，是哪个生产工人，都非常清楚。

结果很遗憾，我们什么都没有实现。

像这样的信息化，我认为是毫无意义的，是一种资源的严重浪费。

而且刚开始实施时，我可以理解它有个过程。

但实施到现在已经三四年过去了，还是这么个结果。

这对我们来说不是一个好消息。

现在我们的认识又往前走了一步。

电子商务热门过了以后，又一层热门的就是ERP（企业资源系统），现在我们更热门的就叫信息化。

信息化可能范畴更广，包含的内容更多。

但是不管怎么说，就是一句话，我们要用先进的高科技的手段来改变或替代我们传统的管理方法。

企业管理的整个过程，其中很主要的就是信息流的处理过程。

信息流、物流、资金流、人流，这些实际上构成了企业的一个主要的管理框架。

在这些“流”当中，信息流又尤为重要。

因为我们整个管理信息实施过程中，就是对大量的信息进行采集、处理和反馈的过程。

那么，所有上下级之间、部门之间、人员之间就是一个透明、规范的信息传递，由原来用发文件、下指令、打电话、开大会变成了一种用电子化的东西来进行规范和实施。

当然也不是完全替代，说今后我们实施信息化，连会都不用开了，人与人之间话也不用讲了，这也不可能的。

但它那种标准化的管理规则，完全可以通过IT管理、IT技术来实现。

从这点讲，华立在这方面一直在进行积极的尝试，至少和传统企业相比，我们还是比较积极的。

比方说我们从华立仪表的电子商务系统，到我们各个企业都在实施的办公自动化（OA系统），实际上也是信息化的一部分。

我们总部现在每个人都必不可少的电子邮件系统，已经变成了我们在日常工作中非常重要的信息处理和传递的一种手段。

但是我们缺乏整体的东西。

我认为我们作为华立的管理者，包括最高层的管理者，对信息化是非常热衷、非常支持。

要实施信息化，首先是手段的改变，至少最简单的，每个人的办公桌上要多一台电脑，这是毫无疑问的。

我们有很多老的管理者，老的领导，原来没有这个机会学习拼音，学习打字，学习电脑处理，但是他们这样的年纪，为了身为表率，为了做出榜样，都自己学会打字，学会在OA系统和邮件系统上进行信息处理。

在这一点上，已经给大家一个行动的信号，告诉大家，我们要坚决地支持。

我们一定要积极地推进整个华立集团管理手段的改变、管理方法的提升，从而提高企业的管理效益。

我想我们更年轻一代的管理者和员工就更不要说了。

这最后应该变成一个企业、一个人的一个基本要求，变成一种基本技能了。

我想今后一个人要生存的基本技能，首先是语言问题，第二是电脑，第三是开车。

在国外如果连开车也不会，那么这个人连基本生存能力也没有。

华立的信息化到底怎么搞？我们一直在思考这个问题。

我们这次请了毕博做我们信息化规划的咨询顾问。

毕博是我们在众多的IT咨询企业当中，经过反复几轮的竞争，最后确定和选择下来的顾问单位。

我们选择毕博的理由，第一，是因为跟所有的竞争者相比，我们感觉他们的理念跟我们的理念最接近。

第二，他们有丰富的实践经验。

第三，他们有足够的资源来保证达到我们华立在这方面的需求。

基于这三点，我们最后选择了毕博。

他们的工作从今天起就正式开始了。

他们来，不是说只给我们华立设计一套信息化的东西，然后按照预算，软件多少硬件多少，到这里买到那里买，多少钱，信息化就完成了，不是！要通过大量的调查和了解。

首先要解剖整个华立，华立到底是什么样的企业，他现在是什么样，未来会是什么样；他做什么产业；华立管理的流程是怎么样的。

这些流程中，华立特有的，有效的东西，不能改变它，只能是通过手段来满足。

如果确实是一些落后的东西，那么我们要做一些修整。