第八章供应链战略合作伙伴关系

一、战略合作伙伴选择的一般原则
1、核心能力原则 2、兼容性原则 3、互补性原则 4、敏捷性原则 5、信用原则 合作伙伴的核心优势要形成互补， 避免资源浪费
二、建立供应链合作伙伴关系的一般步骤


1、建立供应链战略合作关系的需求分析 2、确定标准，选择合作伙伴 3、正式建立合作伙伴关系 4、实施的加强战略合作关系
三、建立供应链合作关系的制约因素




1、组织结构。供应链合作伙伴关系要求企业伙伴 开展广泛的合作，对供应链的整个流程进行重组， 这需要一个开放、精益、高效的组织与之相适应。 传统的组织结构做不到这些。 2、企业文化。企业文化的兼容性对于合作联盟的 成败具有深刻的影响。 3、个体理性。个体理性是供应链战略合作伙伴关 系的严重阻碍，阻挠供应链的协调运作。 4、信息机制。信息渠道不畅和信息不对称是供应 链合作伙伴关系的不稳定因素。
第八章 供应链合作伙伴选择
目录

第一节 供应链合作伙伴关系 第二节 供应链合作伙伴关系的建立与形成 第三节 供应链合作伙伴的选择
引例



本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与 本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商。本 田也在一些方面帮助其供应商成为一流供应商， 如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术， 定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间 的交流等。 什么是供应链合作伙伴关系？有什么特点？ 企业为什么要建立这种合作伙伴关系？怎样建 立这种合作伙伴关系？
（1）保证有稳定的市场需求 （2）对用户需求更好地了解/理解 （3）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 （4）提高运作质量 （5）降低生产成本 （6）获得更高的利润
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 3、对于双方




改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺的开发设计 减少外在因素的影响及其造成的风险 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本
学习目标


理解供应链合作伙伴关系的含义与特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险； 理解供应链合作伙伴关系的基础； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
学习重点与难点
质量控制
选择范围
输入检查控制
投标评估
全面质量管理
广泛评估可增值的供应商
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 1、对于制造商
（1）新产品上市时间缩短 （2）降低生产成本 （3）增加用户满意度
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 2、对于供应商
（一）零售商—供应商联盟 2、基于快速反应战略的零售商—供应商联盟


供应商根据零售商的销售数据来协调生产、库存 和零售商的实际销售情况。零售商仍然要准备单 个订单，而供应商使用销售数据来改善预测和计 划。 通过这种联盟，大大缩短零售商的订货提前期， 即供应商的反应速度加快。如ECR。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别


传统供应链管理中，企业之间的关系主要是单 纯的交易关系；企业的管理理念是以生产为中 心的，供销处于次要的地位；企业之间的沟通 与合作很少。 供应链合作伙伴关系强调长期的战略协作，强 调共同努力实现合作目标、解决共同问题，强 调相互之间的信任与合作。
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
（二）第三方物流


1、建立在现代信息技术基础上 2、合同导向的一系列物流服务或全程供应链物流 服务 3、个性化的物流服务 典型的物流联盟——如麦当劳与夏晖公司的实例。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
（三）经销商一体化




1、通过协议建立经销商联盟，经销商们信息共享， 共同管理库存。 在库存方面统一管理 在客户服务方面信息共享，可将自己无法满足的 客户介绍给其他经销商。 2、阻碍因素 对于回报的怀疑，担心自己的优势服务被别人学 习而导致利益受损。 可能产生依赖性。
（二）合作伙伴的风险 实例

著名微波炉品牌格兰仕最早起家是依靠贴牌生产，受 让国际知名企业的先进生产线。随着生产能力的迅速 扩张，逐渐发展自己的技术，终于成为微波炉行业的 巨头。
第二节 供应链合作伙伴关系的建立与形成
一、合作的基础


造就合作伙伴关系的基础主要有三个： 1、贡献。这是一个根本的因素。 2、信任。彼此的高度信任是合作伙伴关系的 基石。 一个重要的表现就是信息共享 3、远景。这是合作伙伴关系的导航系统，它 显示出伙伴关系所要达到的目标并为实现这些 目标提供导向。

理解供应链合作伙伴关系的特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
第一节 供应链合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership ， SCP）也就是供应商—制造商—分销商之间的战略协作 关系。 供应链合作伙伴关 系可以定义为节点 企业之间，在一定 时期内共享信息、 共担风险、共同获 利的协议关系。
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 实例


“宝洁—沃尔玛协同商务模式”在最开始时，是由宝洁开发 并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝 洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售与库存 情况，然后据此来调整自己的生产与补货计划。这很快在 客户服务水平的提升和降低双方的库存方面取得了很好的 效果，并迅速建立了信任关系。 在这个基础上，宝洁与沃尔玛又合力启动了“协同计划、 预测与补货”流程，从双方的商业计划开始，到市场推广、 销售预测、订单预测，再到对市场活动的评估总结，构成 一个可持续提高的循环。流程的实施使双方的经营成本和 库存水平都大大降低——沃尔玛分店中的宝洁产品利润增 长了48%，库存接近于“零”；而宝洁在沃尔玛的销售收 入和利润也大幅增长了近50%。
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例



令人惊异的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作竟然没有一 纸合同！双方完全是靠相互信任建立起不离不弃的密切合作 关系。麦当劳曾经在快速扩张时期遭遇严重的资金危机，夏 晖公司给予了大力帮助，为麦当劳度过危机立下大功。 麦当劳会要供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、 人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽 可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当 劳。一切信息对双方而言都是公开的。 多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿。有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失 也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场， 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云， 该国发生骚乱，夏晖巨大的投入化作泡影。最后夏晖这笔损 失是由麦当劳给付的。
传统供应商关系 供应链合作关系
相互交换的主体
供应商选择标准 稳定性 供应批量 供应商数量 信息交流 技术支持
物料
强调价格 变化频繁 小 大量 信息专有 不提供
物料、服务
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
（一）零售商—供应商联盟 1、基于连续补充战略的零售商—供应商联盟


供应商根据零售商的销售数据按照约定准备货物， 维持特定水平的库存。 通过这种联盟，供应商可以减少零售商的库存水 平，同时也可以及时调整自己的库存水平。如 VMI。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系


进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨 大的变化。全球化竞争要求企业将自身业务与合 作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功 的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研 究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合 作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（二）合作伙伴的风险



1、核心竞争力优势丧失的风险
如果企业不能明确自己的核心竞争优势而外包出去 供应商势力过大可能从内部夺取制造商的市场


2、对供应商的过度依赖
供应中断，尤其是关键技术或部件外包给某一特定供 应商 机会主义行为风险

四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
三、建立供应链合作关系的制约因素 现阶段我国企业合作模式中存在的问题

1．缺乏主动出击市场的动力和积极性 2．有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识 3．代理中的“败德行为”相当严重 4．国有企业的双重身份、双重角色使问题更复杂 5．企业合作关系中短期行为也普遍存在 6．由于信息非对称性导致国有资产流失 7．没有充分利用Internet等先进的信息通信手段 8．法律体系不健全，信用体系不完善
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例


思考： 本案例从哪些方面体现了供应链合作伙伴关系 的特点？反映在什么地方？
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例