项目管理在走向全球化过程中若干问题的思考
工程项目管理国际化(3篇)
第1篇随着全球经济的快速发展，工程项目的国际化趋势日益明显。
越来越多的工程企业参与到国际工程市场中，这不仅为企业带来了巨大的发展机遇，也带来了新的挑战。
工程项目管理国际化是指在国际工程市场中，运用现代管理理念、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
本文将从工程项目管理国际化的背景、内涵、实施策略以及面临的挑战等方面进行探讨。
一、工程项目管理国际化的背景1. 全球化趋势随着全球化进程的加快，各国之间的经济联系日益紧密，跨国工程项目的数量不断增加。
工程企业为了拓展市场、降低成本、提高竞争力，纷纷参与到国际工程市场中。
2. 技术进步现代工程技术的快速发展，使得工程项目规模不断扩大、技术含量不断提高。
工程企业在国际工程市场中，需要具备先进的技术和管理能力，以应对复杂的工程项目。
3. 政策支持各国政府为了促进本国工程企业参与国际工程市场，出台了一系列优惠政策，如税收减免、信贷支持等。
这些政策为工程项目管理国际化提供了良好的外部环境。
二、工程项目管理国际化的内涵1. 市场国际化工程项目管理国际化首先体现在市场国际化。
工程企业需要了解国际工程市场的特点、规则和竞争态势，以便在竞争中脱颖而出。
2. 技术国际化工程项目管理国际化要求工程企业具备先进的技术和管理能力。
这包括引进国外先进技术、培养专业人才、提高技术水平等。
3. 管理国际化工程项目管理国际化要求工程企业运用国际化的管理理念、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
这包括项目策划、设计、施工、监理、运营等各个环节。
4. 人才国际化工程项目管理国际化要求工程企业拥有一支具有国际视野、专业素质和跨文化沟通能力的人才队伍。
三、工程项目管理国际化的实施策略1. 市场调研与定位工程企业要深入了解国际工程市场的特点、规则和竞争态势，明确自身在国际工程市场的定位，制定有针对性的市场拓展策略。
2. 技术引进与研发工程企业要积极引进国外先进技术，同时加大自主研发力度，提高自身技术水平，以满足国际工程市场的需求。
浅谈施工企业在海外工程项目管理中存在的问题及对策
现代经济信息370浅谈施工企业在海外工程项目管理中存在的问题及对策司 博 大庆油田工程建设有限公司摘要：随着海外工程市场的快速发展，工程项目管理成为一个永恒的主题，海外工程项目管理过程中面临着很多问题，其管理成效的成败直接影响着施工企业在海外的生存和可持续发展。
本文主要阐述目前我国海外工程项目管理中存在的问题、对策及注意事项。
关键词：施工企业；海外工程项目管理；风险因素；风险防范中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)013-0370-01伴随着经济全球化的持续深入，中国施工企业逐步迈向国际大门，参与到海外工程市场的竞争中。
部分施工企业由于盲目乐观，对风险防范意识不足，遭遇到了失败。
如何在日趋激烈的海外工程项目竞争中生存和发展下去，这需要施工企业正视和重视管理中存在的问题积极应对。
一、目前我国海外工程项目管理的状况目前国内建筑市场竞争激烈，存在粥少僧多现象，很多施工企业将目光瞄准海外市场。
“走出国门，拓展海外”成为了当前建筑企业得热门话题，但是由于国内外的法律法规、人文理念、管理方式方法等存在很大差异，尤其对刚走出国门的传统施工企业来说，怎么探索出一条适合海外工程施工的项目管理方法成为重中之重的问题，然而就当前的发展形势来说，中资企业对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司对外竞争能力，使得经济效益不够理想，要想扭转这一现状，就需要施工企业面对市场环境的变化，积极探索海外项目管理方法和思路，并不断吸取海外工程项目在管理中的经验教训，做出有力的改革举措，提升企业经济效益。
二、海外工程项目管理的存在的问题及分析１．技术管理技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。
工程项目在全球化环境下的挑战与应对
工程项目在全球化环境下的挑战与应对全球化是当今世界的一种趋势，无论是经济、文化还是科技交流，都已经超越了国界的限制。
在这个背景下，工程项目也面临着全球化的挑战与应对。
本文将重点探讨工程项目在全球化环境下所面临的挑战，并提出应对的策略。
一、文化差异在全球化环境下，不同国家和地区之间的文化差异是工程项目面临的首要挑战。
不同的价值观、习俗和沟通方式可能会导致双方在合作过程中出现理解偏差，进而影响项目的顺利进行。
为了应对这一挑战，工程项目管理者需要积极主动地了解和尊重当地文化，促进跨文化交流和合作。
其次，工程团队的多元化也是应对文化差异的重要策略。
拥有来自不同文化背景的团队成员能够提供不同的观点和解决方案，有助于项目在全球化环境中更好地适应当地需求。
二、法律和法规不同国家和地区的法律和法规不尽相同，这给工程项目带来一定的挑战。
工程项目管理者需要了解并遵守当地的法律法规，确保项目合规运行。
此外，还需通过与当地律师或专业机构的合作，及时咨询和解决法律问题，以降低项目风险。
三、供应链管理全球化环境下的工程项目通常涉及跨国供应链的管理。
供应链的延长和复杂性增加了物流和运输的难度，可能会导致交货延误、成本增加等问题。
为了应对这一挑战，工程项目管理者需要建立稳定的供应链合作伙伴关系，加强供应链管理和协调，确保材料和设备的及时交付。
四、人员管理全球化环境下的工程项目通常由来自不同国家和地区的团队成员组成。
不同的背景和文化对团队的协作和沟通提出了更高的要求。
因此，工程项目管理者需要具备跨文化管理的能力，通过培训和沟通，促进团队之间的合作和理解。
五、技术创新全球化环境下，科技的迅速发展和创新也给工程项目带来了挑战。
工程项目管理者需要始终保持对新技术的关注和学习，将其应用于项目管理中，提升项目效率和质量。
同时，还需要加强与科研机构和企业的合作，推动技术的创新和应用。
六、风险管理全球化环境下的工程项目面临着更多的风险，如政治动荡、自然灾害等。
项目进行中存在的主要问题与困难
项目进行中存在的主要问题与困难项目进行中存在的主要问题与困难一、引言随着经济的发展和全球化的进程，项目管理在各个行业和领域中变得越来越重要。
然而，在项目进行中常常会遇到各种问题和困难，这给项目管理带来了很大的挑战和压力。
本文将探讨项目进行中存在的一些主要问题和困难，并提出一些解决方案以应对这些问题。
二、项目进行中的主要问题与困难1. 缺乏明确的目标和战略在项目开始之前，很多项目团队没有明确的目标和战略，导致项目的方向和优先级不清晰。
这样一来，项目成员往往会迷失方向，无法准确地完成任务。
此外，缺乏明确的目标也会导致项目的时间安排不合理，导致项目延期或过度预算。
2. 沟通不畅或缺乏沟通在项目进行中，沟通是至关重要的。
然而，许多项目团队在沟通方面存在问题。
一方面，项目团队成员之间的沟通往往不畅，信息传递缓慢或不准确，导致误解和冲突。
另一方面，项目团队与相关利益相关方之间的沟通不足，导致项目需求不明确或变更频繁。
3. 人员流动和资源不足在项目进行中，人员流动是一个常见的问题。
项目可能会面临员工离职、转岗或其他变动的情况。
这会导致项目团队的组成不稳定，影响项目的连续性和进展。
此外，一些项目可能会面临资源不足的问题，无法满足项目的需求，从而影响工作的质量和进度。
4. 风险管理不完善项目进行中可能面临各种风险，例如技术风险、市场风险和法律风险等。
然而，许多项目团队对风险管理没有足够的重视，缺乏系统的风险评估和应对措施。
这样一来，一旦出现风险，项目团队往往无法迅速做出决策和应对，导致项目的失败或延期。
5. 项目管理工具和方法的缺乏或不合理使用项目管理工具和方法在项目进行中起着重要的作用。
然而，许多项目团队缺乏使用这些工具和方法的能力，或者在使用过程中存在一些问题。
例如，一些项目团队不熟悉使用项目管理软件，导致项目进度和资源管理出现问题。
另外，一些项目团队可能使用不适合项目特点的方法，导致项目进展缓慢或工作不够高效。
全球化背景下的国际项目管理
全球化背景下的国际项目管理随着全球化的进程不断加快，国际项目管理成为许多跨国公司不可或缺的一项重要工作。
国际项目管理需要统筹整个项目，使得项目在全球范围内协调工作，更好地管理资源和人力，使得项目成功实施。
本文将讨论全球化背景下的国际项目管理，并探讨如何在国际项目管理中应对挑战和取得成功。
一、全球化背景下的国际项目管理随着全球化的进程不断加速，跨国公司越来越多，这就导致了公司面临更加复杂的挑战。
因为跨国公司需要同时管理多个国家、多个地区的项目，管理的复杂性得到极大的增加。
这就需要具备一定国际项目管理经验和技巧的专业人才，实现在全球范围内统一管理和协调所有项目，确保所有项目能够协调工作，并达成最终的共同目标。
国际项目管理需要创造性地处理项目管理中遇到的问题，使得项目从设计到实施都可以获得一致性、高效性和灵活性。
项目团队必须具备各种不同的技能和知识，包括跨文化沟通、合同管理、风险管理、预算和成本管理、质量控制、人力资源管理等。
更重要的是，团队成员必须能够适应不同的文化背景和工作环境，并遵从不同的法律和法规，以便顺利完成国际项目。
二、应对挑战国际项目管理带来了许多挑战。
随着网络技术的发展，全球项目团队可以更容易地协调工作，并且在完成项目的过程中交流更容易。
但同时，国际项目管理带来的挑战也越来越多。
其中一些挑战包括：1、不同的文化背景在国际项目管理中，成员来自不同的文化背景，这可能引起不同的看法和冲突。
不同的文化意识、价值观、习惯和语言，可能会对项目产生干扰，导致跨国合作的失败。
因此，通过培训和沟通来了解不同的文化背景，可以加强项目团队之间的理解和信任。
2、时间和空间上的限制国际项目管理中不同成员所处的时区、国家和地理位置可能会使得沟通和协调更加复杂。
必须通过有效的项目管理工具和技术来协调不同成员之间的沟通和工作。
3、不同的法律和法规国际项目管理需要遵从不同的法律和法规，这所需要的时间和资源更多，还需要更多的监管。
关于海外项目管理的几点思考
关于海外项目管理的几点思考海外项目管理是指在国外开展的项目管理工作。
随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业将目光投向了海外市场，海外项目管理也变得越发重要。
在进行海外项目管理时，需要考虑以下几个方面：首先，文化差异。
不同国家和地区有不同的文化背景和价值观念，这对于项目管理来说是一个重要的挑战。
在海外项目管理中，我们需要了解和尊重当地的文化差异，在项目执行和沟通中做好相应的调整。
比如，西方国家更加注重个人权利和自由，而东方国家更加注重集体主义和家庭观念。
了解这些文化差异有助于我们更好地与当地的团队合作，提高项目成功的概率。
其次，法律和政策环境。
不同国家和地区有不同的法律法规和政策规定，这对于海外项目管理来说是一个重要的考虑因素。
在项目立项之前，我们需要对当地的法律和政策环境进行充分的了解，确保项目的合规性。
在项目执行过程中，我们需要密切关注当地的法律和政策变化，及时调整项目的计划和策略。
同时，我们还需要遵守当地的法律和政策规定，确保项目的顺利进行。
再次，沟通和协调。
海外项目管理涉及到跨国团队之间的合作和沟通。
不同国家和地区的团队成员可能有不同的语言、文化和工作习惯，这对于沟通和协调工作提出了更高的要求。
在海外项目管理中，我们需要建立起良好的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递畅通无阻。
同时，我们还需要加强团队之间的协作，提高团队成员之间的互信和合作能力，确保项目能够顺利执行。
最后，风险管理。
海外项目管理面临着更多的风险和不确定性。
不同国家和地区的市场环境、政治环境、经济环境等都可能对项目的执行产生影响。
在海外项目管理中，我们需要对项目的风险进行全面的分析和评估，并采取相应的措施进行管理。
比如，我们可以通过分散投资，避免过分集中风险；通过合理的规划和预测，应对市场的不确定性；通过建立稳定的合作关系，减少供应链上的风险等。
综上所述，海外项目管理是一个复杂而又重要的工作。
在进行海外项目管理时，我们需要考虑到文化差异、法律和政策环境、沟通和协调以及风险管理等方面的问题。
工程质量管理在经济全球化背景下的对策
工程质量管理在经济全球化背景下的对策摘要：加入WTO以后，我国建筑行业的工程质量管理水平与国际管理水平的差距逐步显现出来。
文章介绍了国内建筑企业面对经济全球化提升工程质量管理水平的措施，并探讨了如何与国际惯例接轨并参与国际竞争的对策，对提升企业的管理水平和经济效益有重要意义。
关键词：经济全球化，质量管理，国际惯例0 引言我国的建筑施工企业自改革开放以来越来越多地参到与国际建设市场的竞争，由当初为数不多的几家发展到如今的上百家，承包方式也由最初单纯的劳务承包，发展到现今的工程总承包。
加入WTO以后，我国的建筑行业更是得到飞速发展，中国已无可争议的成为建筑大国。
同时，我国的建筑市场也向国际承包商打开大门，许多国际建筑承包商进入我国承包工程，从而使国内建筑市场的竞争更加激烈。
从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的质量管理方面与国际惯例尚有较大差距，对提高我国工程项目管理的水平有很大限制。
为此，加速与国际惯例接轨，改革传统项目管理模式，已是我国建筑企业的面临的重要课题。
1建立高素质项目管理团队我国众多的建筑企业要想参与国际工程承包行业的竞争，并在国际建筑市场上站稳脚跟，夺得一席之地，建立高素质的项目管理团队是首要解决的问题，主要应作好以下方面的工作：1．1必须组建强有力的项目管理团队项目领导团队的成员一定要有工程技术背景，精通管理手段，最好富有国外施工经验及相关法律知识，这是保障工程项目管理水平与国际惯例同步的关键因素。
项目经理是项目管理团队的核心，选择合适的项目经理是决定着承包工程项目成败的关键因素。
项目经理一定要思维敏捷，头脑清晰，能审时度势地作出英明决策，而且能对整个工程项目的成本预测、计划安排、管理核算、材料供应、资金运转周期、设备能力以及当地税务、索赔、保险等业务十分了解，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能的损失和失误出现。
项目经理不仅要有较高的领导水平和专业技术，还要有强烈的责任感，较高的政治素质和敬业精神。
项目管理中的难点与解决方案
项目管理中的难点与解决方案项目管理中的难点与解决方案2023年，随着技术的不断发展和全球化的加速推进，越来越多的企业和组织开始意识到项目管理在成功实现业务目标和提高效率方面的重要性。
然而，即使在这个时代，项目管理仍然充满着挑战和难点。
本文将探讨项目管理中的难点以及各种解决方案。
一、项目管理中的难点1. 项目范围管理项目范围管理是项目管理过程中最重要的一环，而范围的变化和不确定性往往会给项目进度和成本带来很大影响。
此外，客户需求、项目环境等也会在项目运行过程中不断发生变化。
2. 人员管理项目中人员的管理一直都是个难点，一方面人员数量众多、特长不同，管理起来比较麻烦。
另一方面，员工的流动性也高，新员工的培养需要一定时间，增加了人力成本和风险。
3. 时间和成本管理时间和成本管理是项目管理中另外两个难点。
时间表和预算都需要通过项目计划进行管理。
往往因为人员安排的调整，进程管理不到位，造成成本和时间的增加。
4. 风险管理项目风险管理是保证项目成功的重要环节。
然而，每个项目都有自己的风险，有些风险可能会在项目实施过程中出现，使得项目无法按预定结果完成。
5. 项目过程中的交流和沟通项目管理中，内部团队之间、组织客户之间以及组织利益相关方之间的交流和沟通也是一个难点。
如果不充分的沟通，可能会造成大量的信息误解、失误和冲突，给项目带来不少麻烦。
二、项目管理中的解决方案1. 项目范围管理在项目进行过程中，需要对范围进行不断地跟进，并及时地质疑，如果需要对范围进行调整，必须进行恰当的变更管理。
通过这种方法可以使团队和客户更加了解项目并尽量避免范围的变化。
2. 人员管理针对人员的管理，我们需要对员工的能力、工作进展和团队沟通过程等进行评估。
组织可以通过培训、学习、实践等方式来提高员工的能力，同时设置激励机制保持优秀员工的留存。
3. 时间和成本管理良好的进展管理是时间和成本控制的关键。
团队和管理人员应该严格按照项目计划工作。
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项目管理在走向全球化过程中若干问题的思考自我国改革开放以来，中国建筑企业一直在谋求“走出去”实现跨国经营，虽然有一些中国大型国际工程公司已参与了一些国际工程承包市场的竞争，但至今为止应该说还尚未形成一套完全成熟的并行之有效的国外项目管理的标准和规范。
究其原因，除了国外与国内市场环境存在差异外，中国工程公司本身的很多问题也在制约着自己的发展也是不争的事实。
下面本文仅就有关项目管理在走向全球化过程中的几个需要注意的问题谈些参考性的看法。
1．中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。
未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直就是中国企业的弱项；营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有着很大的不同；而项目管理面向过程，是前二者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法把企业的战略设想和服务成果一步一步、一点一滴落实到实处。
这种发展模式在国内还大多不尽如人意，面对更复杂的国际环境自然需有更充分的准备。
我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。
2．项目管理要实施主体多元化和方式多样化。
国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。
国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。
新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。
在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。
3．项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。
为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。
我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大的缺口，对于国外的工程承包项目来说，具体的项目管理和工程实施水平完全是由专业工程技术人员队伍的素质左右的。
国际项目施工需要一个人顶一副重任，对个人的综合能力要求非常高。
我国的工程公司在参与每一个国际新项目时就会看到有一批在国内工作多年但第一次出国的工程技术人员，甚至还可以看到在项目前期会输入一批新毕业的大学生，由于素质和能力参差不齐，又没有必要的工程实践经验积累及管理经验，再加上英语交流能力一般较弱，实际上在他们适应新的工作环境这一工作期间里，由于素质不足引起而必然要发生的每一次错误都会使项目管理成果水平付出相应的代价。
因此,人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。
企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题，中国企业过去那种只用人而不培养人的做法必须真正加以改变。
同时，努力实现专业技术人才的国际化和人才的本地化也是当前解决人才短缺问题的有效途径。
4．单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。
很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径，但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。
从更高一级的层面上来讲，我们还应对工程建设管理体制进行深入的思考。
在我国工程建设管理体制中，设计和施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法不是很科学合理的。
实际上，承包商通过招标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。
只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使我们的企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。
例如，中国某工程公司承担孟加拉某河道的清淤工程，按计划图纸水下开挖设计底高程要-15米，但当时的挖泥船最深只能挖-12米，需技术改造，同时，还需购进新的清淤设备，工期也非常紧张。
后经过讨论和咨询，对设计进行了合理化改进，将开挖底高程抬高到-10米，结果，不仅不用改进挖泥船和购进新的清淤设备，缩短了工期，降低了工程投入，而且还改善了边坡稳定条件，减少了边坡坍塌带来的风险。
5．需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。
中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量的工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场来进行采购，这就必然会面临一个如何建立国际采购渠道的问题。
尽管改革开放已二十多年，但中国工程公司的管理模式还很难做到通过市场选优，用物美价廉、运输及时的所需工程物资来保证配合国际项目管理的有效实施，及达到应有的预期效果。
但项目所在国以外材料和机械设备的采购费用往往占项目工程成本支出的比重是很大的，它是项目成本控制效果和项目利润目标实现的重要保证。
这也是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。
6．全面质量控制的水平有待提高。
建筑业初期的项目管理是以工程现场控制为主的状态，但是工程质量的形成因素不只在工程现场。
必须对施工前投标过程的质量控制，施工中运作过程的质量控制，以及竣工后质量追踪控制（后评估）的实施全过程进行管理，才能真正保证项目成果的水平。
但是我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显的差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项，中国企业常爱拿交学费来淡化自己的失误。
我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。
在国内，经常桥塌了，楼倒了，企业亏损了，结果却找不到谁是真正的责任人，如果到了国外依然如此，那将不击自垮。
所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。
7．应该优化管理经验沟通交流机制。
国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。
同时，除靠自己做项目来获得这些经验外，还需要学习他人的工程项目管理经验。
所以，在工程公司内部就需要建立一个有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。
经验的沟通交流机制可以表现为多种形式，可以集中培训系统讲授一些完整的经验，可以定期或不定期举行经验交流会或座谈会及时交流一些现实的看法和体会，也可以通过类似头脑风暴法一类的方法进行观念和思维的激发和碰撞，还可以定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的理念和文化等。
总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，使大家尽量避免在国际项目管理这一新生事物中出现一些错误的观念和做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。
8．项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。
当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。
我国的工程公司要想走出国门，除在技术、装备、产品等硬件方面提高水平外，在经营理念、价值意识、行为规范等软件方面也需做出较大的努力才能赶超世界先进水平。
项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理的层次建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。
项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。
它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。
对于我国国际工程企业的项目文化，具体来讲内容非常丰富，如确立和提倡出色的项目精神和总体思路；发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用；建立善于接纳、勇于验证、勤于思考和不断创新的学习与创造性文化；具有适应项目环境转换、项目生命周期变化和人员变动等要求的项目组织管理的柔性文化；能够形成广泛接触业主、承包商、供应商、金融部门、新闻媒体、政府机构、社会公众和同业同行，并建立良好关系的的开放性文化；具备自主自强创造“文明工地”、“精品工程”的现场文化等。
总之，我国工程公司在走出国门实现国际化的道路上，完善项目管理是一项系统的管理工程，它还需要在上述多方面做出长期的努力。
备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。
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