非人力资源经理的人力资源管理

直线经理日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化
经验证明,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！
今天，我部门有个职位空缺，身为 经理的我会怎么做？
我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？
如果部门不是职位空缺，而是 职位工作量不满，该怎么办？
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告
开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
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1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业人力资源管理理念的变化
企业人力资源管理面临的转变： 人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型； 日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务； 高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡； 在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。
日常工作辅导 绩效改进辅导 职业生涯规划辅导 问题员工辅导 个性问题 （缺乏自信、自视过高等） 企业问题（能力不足、工作太多、前途不 企业问题 明、工作关系不协调、变化太快等） 外部问题（沮丧、婚姻、死亡等） 外部问题
直线经理日常人力资源管理工作-4.对下属授权
授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。 授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。 善于授权是管理者的一项重要技能,通过有效授权可以： 增加自己的时间 完成更多的工作 激励员工 培训员工
重新设计工作负荷 重新设计工作流程
我是否合理地利用了现有的员工？他们是 重新设计报酬 否需要学习或从事一些不同的或新的东西， 向其他员工授权和培训 以促进公司的发展？ 把工作外包出去 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？ 找临时工
直线经理日常人力资源管理工作-3.绩效评估与辅导下属
非人力资源经理的人力资源管理
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解释…… 解释……
什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题
其它部门经理（不是人力资源部经理）－－直线经理 直线经理如何管理本部门的人力资源问题
目
A.什么是管理 A.什么是管理 B.企业管理,管什么 B.企业管理,
录
C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？ C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？
领导 奖励 控制 人事 关键客户 策略
授权不授责！
沟通 结果
非HR经理如何做好HR管理？
1 熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 管理人员要学习现代企业人力资源管理，企业也应该提供相 应的培训 2 深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度 非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是 管理的基础 3 熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 根据部门实际情况和员工不同需求确定如何对员工进行激励 与约束 4 掌握管理下属员工的方法与技巧 有了理念与意识，还要有方法与技巧才能够做好下属员工的 HR管理
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人力资源管理的不同角色
示例：绩效考核中HR与直线经理的角色分工 示例：绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR
直线经理 HR — 开发绩效考核系统 — 为评估者及被评估 者提供培训 — 监督和评价该系统 的实施 — 参与规划员工发展 — 设定绩效目标 — 提供绩效反馈 — 填写评分 — 参与规划员工发展 — 针对绩效考核系统向HR提供反馈
人力资源部门的角色
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
人力规划、配置、招募、激励、 绩效管理、退出机制、职业发 展全过程全角度管理
1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业人力资源管理体系框架
Fra Baidu bibliotek
经理人员的七大危险征兆
要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！ 要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！ 5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； —结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终 — 无法提升； 7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆 于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； —结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。
企业管理，管什么？
重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！ 重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！
高层 战略研究
30%
中层
基层
人力资源管理
50%
45%
目标执行 目标执行
20%
55%
100%
哈佛商业评论》 《哈佛商业评论》
既然人力资源管理如此重要，那么…… 既然人力资源管理如此重要，那么……
中层 管理者
人力资源 管理部门
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人力资源管理的不同角色
职能
直线经理的角色
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查
人力资源部门的角色
工作分析的组织协调 提供工作分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息写出工作 说明
工作分析
人力资源 规划
了解企业整体战略和计划并在此基 础上 提出本部门的人力资源计划
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人力资源管理的不同角色
职能
直线经理的角色
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满
－史记.高祖本记
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什么是管理？
从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何经理，他的 第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理 一家之责！
管理者的两大任务
毛主席语录： 毛主席语录： 我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。 我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。 我管海尔， 我管海尔，就是用好人和拿主意 ---海尔集团董事局主席张瑞敏 ---海尔集团董事局主席张瑞敏 一旦我们把人都调动起来了， 一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了 ---松下幸之助 ---松下幸之助 一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 谋划与决策：确定战略、明确方向、 谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策 用人：让合适的人做合适的事， 用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性
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直线经理日常人力资源管理工作-1.部门的人力资源规划
企业的人力资源规划是由各部门的人力资源规划汇总形成的，而人力资源规划 的执行则是从下至上的一个过程。如果各部门不能够很好的进行规划的制定与 实施，则企业的人力资源规划便无从谈起。
供求预测 确立HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估
传统人事管理
理念
现代人力资源管理
人力资源是重要的稀缺资源， 是企业获取竞争优势的工具
人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责 档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作
管理 方式
全员参与的人力资源管理
内容
不同的问题，共同的特点
通过他人完成自己（个人）无法完成的工作 中外皆有，自古以来就有人善于“使唤别人”来完成自己的 工作
什么是管理？
刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚 霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）
请看刘邦的自我总结：
夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百 姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻 必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下 也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！
职
高管
部门经理 业 管 生
管理
几 一
人 事
一 几
人 事
涯
一 一
人 事
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经理人员的七大危险征兆
1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2. 以自己的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； —结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4. 身为管理者却不知道做什么工作； —结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；
职能
直线经理的角色
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 进行领导和授权，建立高效的工作 团队
人力资源部门的角色
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源
C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？ C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？ 非人力资源经理如何进行人力资源管理
人力资源管理的不同角色
高层 管理者
角色定位： 角色定位：人力资源战略的制定者、人力资源政 策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导 者、人力资源政策与制度的自我管理者 角色定位： 执行者、人力 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 执行者 资源管理具体工作的实施者、人力资源管理氛围 者 的营造者 营造者。 营造者 角色定位： 角色定位：人力资源政策与制度的制订者、人力资 源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的 监督者、人力资源管理氛围的营造者
培训 与 发展
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商
要回答这个问题，我们首先需要回答…… 要回答这个问题，我们首先需要回答……
A.什么是管理？ A.什么是管理？ 什么是管理
什么是管理？
思考两个问题
金字塔是谁建的？ 兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？
答案
我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定 不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的 同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始 皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。
授权过程: 授权过程:
1. 不必做－你或其他任何 不必做－ 人都不需要做的任务
有效指导 避免干涉 减少风险 提供支持 提供反馈 分析困难
1.选择授权任务 2. 别人做－你可以并应该 选择授权任务 别人做－ 授权的任务 2.指定被授权者 3. 自己做－你不能授权而 指定被授权者 自己做－ 必须自己完成的任务 3.解释任务 解释任务 4.控制（监控和鼓励） 控制（ 控制 监控和鼓励） 5.评估（检查和修正） 评估（检查和修正） 评估
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B.企业管理，管什么？ 企业管理，管什么？ 企业管理
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企业管理管什么？
如何成为一名成熟/优秀的管理者？ 如何成为一名成熟/优秀的管理者？ 管理者 管理过程 通过下属完 成工作 计划/组织/ 计划/组织/ 领导/控制 领导/
人财物等有 形资源和无 形资源 管理 管理对象
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管理
管理
几 人 一批人 几面事 一批人 一面事 事
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与 录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
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人力资源管理的不同角色