最新图解丰田生产方式之基本与实践首先是从5S开始
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【培训课件】广汽丰田公司5S培训【秘密级】
05
总结与展望
5S推行成果回顾
5S推行活动自启动以来，已取得了显著的成果。通过在各个部门和生产线上实施 一系列有效的改善措施，工作环境和生产效率都得到了显著提升。
5S推行过程中，员工们的参与度和积极性高涨，这为活动的顺利推进起到了重要 作用。
通过5S推行，公司的整体形象得到了提升，员工的工作态度也变得更加严谨细致 。
根据实际情况制定 手册
在制定手册时，要结合企业的实 际情况，包括企业规模、行业特 点、员工素质等因素，制定符合 企业需求的5S管理手册。
加强培训和宣传
制定好手册后，要加强员工培训 和宣传，让员工充分了解5S管 理的意义和实施方法，提高员工 的意识和参与度。
建立监督机制
为了确保5S管理手册得到有效 执行，要建立完善的监督机制， 定期对现场管理进行检查和评估 ，及时发现问题并采取措施加以 改进。
5S管理有助于营造积极向上的工作 氛围，增强员工的归属感和责任感 。
5S管理手册的内容
整理（Sort）
将工作区域内的物品进 行分类，划分为需要和 不需要的，将不需要的 物品清除。
整顿（ Straig…
将留下的物品进行标准 化、标识和定位存放， 以便在需要时快速找到 。
清扫（Scrub ）
定期清扫工作区域，包 括机器设备、地面、墙 壁、桌面等，保持整洁 无尘。
持续推行5S的意义与价值
持续推行5S对于公司来说具有 重要的意义。首先，它能够提 高工作效率和产品质量，降低 生产成本。
其次，5S推行有助于提高员工 的工作满意度和归属感，增强 团队合作精神。
最后，5S能够为公司营造一个 更加整洁、安全、有序的生产 环境，树立良好的企业形象。
未来广汽丰田公司5S推行展望
图解 丰田生产方式
图解丰田生产方式丰田生产方式的体系和基本思想：丰田生产方式的目的是消除浪费和创造高质量、高收益。
在销售产品时，必须在总成本上加上利润，这就是销售价格，由此可以明白，提高利润的方式有以下三种：1.提高销售价格2.多产多卖3.降低成本丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消除七种浪费。
Step1 在经济增长无望的时代，降低成本。
Step2 丰田在其生产组织结构中彻底消除浪费。
通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高产品质量。
Step3 通常企业在降低成本时，都考虑降低制造成本，制造成本包括材料费、劳务费、经费三部分。
丰田七种浪费：以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。
1、生产过量的浪费。
2、不合格产品的浪费。
3、停工等活的浪费。
4、动作的浪费。
5、运输的浪费。
6、加工本身的浪费。
7、库存的浪费。
高收益的秘密在于生产方式的思想丰田推行“在实行量产化的同时，也坚持以人为中心的生产方式”。
从销售价格中减去成本就是利润，销售价格是由顾客决定的。
通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制：3MU的对立面就是效率，以效率高的姿势和跑法，保持一定的节奏跑的人，似乎最终取得胜利的几率较高。
制造产品也可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量，3MU就是muri（超负荷的人员或设备）、muda（浪费）、mura（不均衡）。
我们需要培养一种发现浪费的眼光。
作业效率=生产量总工时数/（作业工时数-非作业工时数）×100%。
工时数是指人×作业时间。
在经济高度增长和销售不断增长的时期，在成长的光芒下很难发现浪费，从现状来看，任何一个企业都没有富余产品，引起这种生产过剩的浪费的原因是无视顾客的需求数量，任意提高生产数量的表面效率。
表面效率的提高会引起生产过剩的浪费，结果只是增加了库存。
因为是仔细观察事物，所以要仔细看整体，否则就不能有效改善，此时，瞄准目的技术非常重要，作为清除浪费的基本思想，可以把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。
丰田方式精益生产 ppt课件
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
各抒己见 多方论证
沟通交流 辩论趋同
安排对策
各施己长 各负其责
固化巩固
监测评估
实施对策
5W
大野耐一问：“5个为什么”的事情：
问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么会磨损了呢？” 答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”
丰田的企业文化
丰 田 宪 法
追求创新
丰田企业文化
愈战愈勇
关 注 人 性
一、追求创新
改进福特的
福特的“大
生产体制
规模生产模式”
不适用于日本 设计制度，
鼓励员工创新
JIT生产模 式
如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组 织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的 创新。
了解情况
真正的问题
3.找出问题所在区 域/找出原因点
调查原因
为什么？
为什么？ 为什么？
为什么？ 为什么？
找出原 因点 （POC） 直接原因 原因 原因 原因 原因
根本原因
基本因果调查
4 .5个为什么？ 调查根本原因
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能 一目了然。
生产管理--丰田公司的5s管理 精品
目录1.XXXX的基本方针： (2)2.XXXX企业基础： (2)3.5S方针的策略重点： (2)3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2)3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2)3.3强化成本竞争力 (2)3.4积累与提高生产技术力 (2)3.5提高新技术的推广速度 (2)3.6构筑企业基础 (2)4.5S与环境安全的目标 (2)5.5S的定义 (2)6.5S活动的职责 (3)7.5S活动的要求 (3)8.5S对应的措施 (3)9.安全卫生管理 (13)10.工作场所的安全化 (20)11.附件 5S管理表格 (22)1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。
2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行3.5S方针的策略重点：3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期3.3强化成本竞争力3.4积累与提高生产技术力3.5提高新技术的推广速度3.6构筑企业基础4.5S与环境安全的目标4.1提高生产性4.2提高服务水平和维修产品质量4.3提高速度4.4提高人员素质4.5提高安全性5.5S的定义5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
6.5S活动的职责6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进7.5S活动的要求7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识7.3生产工具管理：单一化管理7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合8.5S对应的措施8.1整理的措施8.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
图解丰田生产方式第二章
21
新鸿鹄之志 筑天地通途
传统的生产方式（推动式生产方式）
超级市场销售方式（后道工序领取方式）
根据生产计划来筹集原材料、配置 生产能力（人、方法、机械设备） 和生产环境，在顾客所期望的交货 期之前交货。 ◆ 在生产计划的指示阶段购入了原材料， 如果到了生产确立的阶段，需要变 更计划，那么购进的原材料等就会 变成库存，之后如果没有人订货， 就会变为死藏品。 ◆ 在生产过程中，信息的流动一般都 先于产品的流动，所以各道工序都 是按照计划进行生产。当然，随着 工序的进展，产品也就依次被推往 后道工序。并且，在生产过程中， 考虑到因为有不合格产品产生和检 查时不合格所引起的原材料利用率 下降、机械设备故障等因素，就会 产生过多生产的倾向。 计划变更内容越多，引起产品的浪 费自不用多说，还会因为生产计划 的调整等造成工时数的浪费。
生产流程化
③ ④
根据需求的变化，按 照所需求的产品数量 来确定生产线的节拍 时间（tact time）
①彻底实施标准作业（节拍时间顺 序、标准存货量）； ② 建立能够传达生产线异常信息的生产 结构。 ② ③
①制订不同工序能力表、标准作业组合 表、标准作业表、作业要领书； 安装自动停止装置； 在产生空余时间时，让作业人员等待。 ①生产指示看板、领取看板； ② 定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时 定量搬运、不定时不定量搬运。 ①为实现快速更换作业程序而努力。
如果推行标 准作业化， 生产的同期 化就能被确 立。是否形 成了可以设 定作为同期 化速度标准 的节拍时间 ( tact time)的职 场体质呢？
在进行装置 型设备的批 量生产时， 有必要采取 小批量生产 方式。当然， 这样做会使 更换作业程 序的次数增 加，那么更 换作业程序 的时间是否 被缩短了？
丰田的5S(PPT64页)
整 顿
含义
将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。
━即寻找时间为零
目的
工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 井井有条的工作秩序
要领
•彻底地进行整理，只留下必需物品 •确定放置场所 (物品放置100%定位) •规定摆放方法(种类、空间、区域、防护) •进行标识(引导类标识、确认类标识)
推
分析现状
办 公
3、抽屉里边是否杂乱无章。
台 4、不能用的文具是否也在台上。
5、私人物品是否随意放置。
打算如何整理这些方面？
私人物品 管理看板 文件柜、办公台 办公用品、文具 文件资料、表单记录、书报杂志 打印机、复印机、传真机、周围环境
具体实例
整顿抽屉、储存柜
规划好抽屉、储存柜，用标贴定位，锁扣齐备
整顿文件、资料
3、工作时有无闲谈、打瞌睡、脱鞋等现象
养 4、是否有代打考勤卡现象
5、离位时是否将桌椅摆放整齐 6、是否主动向别人问候，是否使用文明用语
具体实例
问候/礼貌语
早上问好、需要帮助时的礼貌用语、接听电话的礼貌用语
午间食堂的举止
按秩序排队、收拾好剩余饭菜、用餐后桌面清洁、桌椅归位
下班前的5S
确认明天的工作、收拾文件、清扫办公区域、关闭办公设备及电源
5S
做好工作的基础
1、5S是什么 2、为什么学习5S 3、怎样做好5S 4、现场5S问题点
整理 整顿 清扫
清洁 素养
源自日本的5S
10S
6S 5S（修养） 4S（清扫、清洁） 2S（整理、整顿）
企业方针、目标
Q
C
D
S
T
M
品
成
纳
服
【培训课件】广汽丰田公司5S培训【秘密级】
05
总结与展望
5S实施效果总结
提高工作效率
通过实施5S，使工作现场更加整洁 有序，减少寻找物品的时间，提高 工作效率。
降低成本
5S有助于减少浪费和损耗，降低企 业的运营成本。
提升员工素质
5S不仅改善了工作环境，还提高了 员工的安全意识，减少了事故发生 的可能性。
增强企业形象
优秀的5S管理有助于提升企业的形 象和信誉。
2. 根据工作需要和使用频率来确定物品的摆放 方式，确保使用方便和易于管理。
3. 标识和标注物品的名称和放置位置，方便员 工快速找到所需的物品。
4. 定期进行整顿和维护，保持工作区域的整洁 和美观。
清扫的实施步骤与方法
清扫的定义：清扫是指对工作区域内的地面、墙壁、桌 面和设备等进行清洁和消毒，保持工作区域的干净和卫 生。 1. 对工作区域内的地面、墙壁、桌面和设备等进行全面 的清洁和消毒，确保工作区域的卫生和安全。
要点一
总结词
要点二
详细描述
难以持续、缺乏监督
5S推行过程中，可能会遇到各种困难 和阻力，导致难以持续推行。同时， 缺乏有效的监督机制也容易导致5S执 行不力。
要点三
解决方案
建立定期检查和监督机制，确保5S执 行的持续性和规范性。同时，加强员 工培训和教育，提高员工的自觉性和 责任感，使5S成为员工的自觉行为。
5S与生产管理
5S是生产管理的基础
在生产管理中，5S是非常重要的基础工作，它能够为生产提供一个干净、整洁、 有序的环境，从而提高生产效率和产品质量。
5S与生产管理的关系
5S不仅涉及到生产现场的管理，还涉及到企业的整体形象和管理水平的提升。通 过推行5S，企业可以提高员工的工作效率和工作质量，减少浪费和事故，并且能 够提高企业的形象和竞争力。
图解丰田生产方式与管理
37.看板运用的规则
（1）后道工序领取零件有三条规则： ①没有看板不得领取零件。②不得领取超过看板数量张数的零件。 ③看板 必须反映现货状况。
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进行生产。
图解丰田生产方式与管理
38.运用看板的前提条件
①生产的均衡化→②缩短更换作业程序的时间→③后道工序 领取方式→④不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后 工序）→⑤机械设备故障无限接近为零→⑥全面实施整理、整 顿→⑦全面推行人的意识教育→⑧坚持贯彻现场主义→⑨作为 改善的工具活用看板。
图解丰田生产方式与管理
丰田生产的目的
1.目的
消除浪费，创出高质量、高收益 特点：
为了实现降低成本的目的，不仅在制造 成本中，而且在丰田独特的生产结构中消 除7种浪费。
图解丰田生产方式与管理
图解丰田生产方式与管理
2. 成本结构
制造成本
材料费 劳务费 经费
直接材料费 间接材料费
3. 提高利润的3种方式
• 每天在没有时间差异的状况下调查问题产生的原因。
图解丰田生产方式与管理
丰田生产方式的全面概要
19.丰田生产方式由准时化和自亻動化两大支柱构成。
(1)准时化：“在必要的时候生产必要数量的必 要产品”。前道工序只生产需要领取的部分产 品或零件。这种方式以均衡化生产为前提。 (2)自 化亻動：“人性化的自动化”，是把人的智 慧和机械设备有机组合的行为。一旦发生异常 状况，机器就立即停止，查明原因。可以实现 省人化。
原材料加工为成品的时间，包括加工时间（增加附 加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时 间）。
前置时间大致可分为:计划生产和订货生产 前置时间与批量生产的多少有关系，批量越大，前
（1）后道工序领取零件有三条规则： ①没有看板不得领取零件。②不得领取超过看板数量张数的零件。 ③看板 必须反映现货状况。
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进行生产。
图解丰田生产方式与管理
38.运用看板的前提条件
①生产的均衡化→②缩短更换作业程序的时间→③后道工序 领取方式→④不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后 工序）→⑤机械设备故障无限接近为零→⑥全面实施整理、整 顿→⑦全面推行人的意识教育→⑧坚持贯彻现场主义→⑨作为 改善的工具活用看板。
图解丰田生产方式与管理
丰田生产的目的
1.目的
消除浪费，创出高质量、高收益 特点：
为了实现降低成本的目的，不仅在制造 成本中，而且在丰田独特的生产结构中消 除7种浪费。
图解丰田生产方式与管理
图解丰田生产方式与管理
2. 成本结构
制造成本
材料费 劳务费 经费
直接材料费 间接材料费
3. 提高利润的3种方式
• 每天在没有时间差异的状况下调查问题产生的原因。
图解丰田生产方式与管理
丰田生产方式的全面概要
19.丰田生产方式由准时化和自亻動化两大支柱构成。
(1)准时化：“在必要的时候生产必要数量的必 要产品”。前道工序只生产需要领取的部分产 品或零件。这种方式以均衡化生产为前提。 (2)自 化亻動：“人性化的自动化”，是把人的智 慧和机械设备有机组合的行为。一旦发生异常 状况，机器就立即停止，查明原因。可以实现 省人化。
原材料加工为成品的时间，包括加工时间（增加附 加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时 间）。
前置时间大致可分为:计划生产和订货生产 前置时间与批量生产的多少有关系，批量越大，前
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5S可提高組織力.組織力是職合了各個的力量, 能夠發揮出1+1大于2的力量.將各個零零 落落的行動, 相互地共有智慧與合作, 而產生很大的能量.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
1-11 定著5S和構築改善的基礎
透過5S的定著可以構築改善(管理)的基礎, 也可說是具備了挑戰導入丰田方式的資格.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
作業範圍的好球帶
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
1-9 維持整理 . 整頓
整理、整頓若無制度化的維持活動, 從完成的那一瞬間開始, 就馬上會變得紊亂.已經決定 的事, 瞬間就變得無法遵守.為了防止這樣的情況, 要展開維持的机制.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
5S點檢表的例子
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
1-10 將問題彰顯出來，以組織來解決
經由5S活動, 各式各樣的職場問題都可以自然地被看見. 對那些問題決定由誰、在什么時 侯之前要解決, 以組織來活動, 就可以產生很大的成果.
>>不具合項目和對策表
為了讓活動能夠長久地持續下去, 要以團隊活動相互地進行競爭與刺激來產生好的結果. 從活動中可以彼此共有好的點子, 也能相互地像螺旋般的提升. 改善是沒有正確的解答. 各式 各樣團隊競相提出各種知識與智慧的結果, 就可提升組織的能力.
另外, 活用海報、標語、公司刊物等等的觀摩途徑(例如整理出了多少剩余物料的觀摩 會), 就會意識到本身的活動被注意到了, 而激發出更進一步的干勁. 不管金額是多少, 在眾人 面前被表揚的話, 就會變得更自信、團結為一体為進行下一次的活動.
>>3定
3定是指在根据[定置、定品、定量]所決定的[位置(場所)]裡,所決定的[物品(東西)]只放置 所決定的[(數)量].根据使用頻度決定生產線旁要放什么東西?不能放在生產線旁的東西,要放在 哪裡暫時保管?也要先決定等待廢棄的東西要暫時放在哪裡,將所決定的位置用線畫出固定下來. 接下來,在那裡要放什么東西,物料本身若沒有名字的話,要先記明之,以便將可放置的東西確定 下來.在所決定的置場裡,若沒放置所決定的物料的話,就可以判斷為異常.更進一步地,也要決定 所放置物料的數或者量.假如所決定的數量是5倍的話,并非只寫下[數量5]來表示就好,為了讓第 6個根本放不下,要用限制棒等方法讓它不能繼續往上堆疊.這么一來若拿來了第6個,因為無法再 堆上去,無計可施的情況下,只好放到別的地方去,于是異常就很容易被發現.
>>清掃基准
清掃就是維持必要的時候可以立即作業的狀態. 作業完了之后, 就接著掃除, 以便維持下次 的作業可以立即開始的狀態.掃除可以維持正常的狀態, 讓異常可以浮上台面. 同時透過掃除可 以讓其愛物惜福, 育成細心作業的心態.
像這樣的清掃, 需將每日、在什么時間、由誰、根据什么順序進行的方法明文化.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
(3)配合作業的准備安排成容易移動的布置 在作業者擔當多台作業、一邊移動一邊作業的時候,要將物料放在容易一邊移動一邊作業的 位置. (4)使用后、容易復歸的机制 使用后必須回到原來的位置.若做不到的話,5S的狀態馬上就會崩潰.
>>責任者的明確化
整理整頓完成之后的特定區域或料架等,要決定責任者,并將其明確化.在料架等的右上 方貼上責任者的名牌,授權其管理.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
另外, 不僅是管理、監督職要巡迴點檢, 經營高層長官也作工廠巡迴點檢的話, 可藉以了 解作業者的成果并提升其落實的動机.經營高層若僅會說「做吧!做吧! 」 ,不去現場,也不去 跟催, 一味地放任的話, 不久活動就會消失了.
>>表揚、觀摩會---使其無法退步的机制
3定（定置、定品、定量）
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區域地圖、位址
決定放置區域的方法
要經常的 進行調正
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是做到整頓的話,就可增進作業的品質與生產性.
>>整頓的基准
與整理的基准一樣,對整頓也要作成基准,將規則明文化.關于置場決定要放在哪一個區 域、保管方法(平置地面?/棧板?/料架?)是如何?在該區域的位置(保管場所)或放置高度(在好球 帶要放什么?)是什么?標示的方法和顏色(例如畫線的顏色,制品的置場=白色線,不良品置場= 黃色線,要注意安全的地方=黃/黑的老虎斑紋線)是什么等等,并將其整理成一覽表.
>>作成點檢項目以及自主點檢、定期巡迴點檢、高層點檢的制度化
完成了整理、整頓之后, 為了能夠繼續地維持它, 要明確點檢的項目, 一個月一次地, 定期 由某人作巡迴點檢. 評分(點數)的方法, 例如在5階段的評价中, 刻意地排除3, 只使用1.2.4.5點, 以便讓評价結果的好/不好非常明確,而可促進改善行動的展開. 若有3的話, 就會不知不覺地有 中心化傾向, 集中于正中的3.但如果因此而刻意評价為2的話, 就會促進將其改善成4的行動. 如 果專為5S而作每月一次的巡迴點檢非常困難, 可與法令相關規定的安全巡檢一并實施, 就可以 有效率地推行了.
紅牌(5S卡片)也是與上述改善單同樣的用法,將2張復寫的卡片,在上半部記入需5S的地方 的狀態,然后一張貼在需要改善的地方或是東西本体上,另外一枚由事務局回收貼在工廠地圖 上.若無法改善完畢,不管多久,作業現場與地圖上都一直存在著點點紅牌的狀態,因此可以催促 擔當者在期限內完成所決定的改善行動.改善結束時就將貼在現場的卡片的下半部填寫完畢后, 交給事務局,全部改善完畢的話,散佈在職場的點點紅牌就會消失,同時也表示5S完成了.
利用照相或攝影認識改善前後的狀態
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5S卡片/紅牌
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
1-7 完成整理之後，接下來是整頓
完成整理之后就是只有要的東西才被留下來的狀態.將它們安排成容易使用的狀態;也就是 與作業的步驟、方法配合的置場、放置方法.、標示等等,就是整頓.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
透過5S培育可以改善的「人才」.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/17
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
>>在5S活動中能遵守所決定的事情的話, 才能萌生「管理」的概念
無法實施5s的地方, 管理能力也是脆弱的.對于無法遵守的狀態, 管理者什么話都不說, 而作業者也沒有什么特別的罪惡感. 可以接受因為忙而做不到, 因為是外國人所以沒有辦法 的說法, 結果就算是再小的事也沒辦法遵守. 因此就會發生制造出不良品、机械會停止、引 起勞工災害的事了.透過維持5S, 才能作到任誰都能遵守所決定的規則的基本, 這就是「管理」 的門檻.
進行5S活動的話, 在其活動中會發生馬上能夠解決的問題和殘留尚未解決的課題. 所謂 殘留未解決的課題是指因為沒有時間, 以至于無法徹底解決的事情、或是需要花錢的事情、 或是無法判斷如何處理, 必須事后由責任者來確認的事情、或必須轉給其他部署才能解決的 事情、或因人手不足而累積下來的事情、或是即使現在不馬上處理也沒有關系的事情.因為 這些課題可能會馬上被忘記的關系, 所以要文書化的整理成一覽表. 利用這一覽表, 課題就變 得可以被看見, 將其揭示出來,就可以與團隊及組織共有化這些課題.然后由此開始, 針對各個 課題訂定改善案, 再檢討什么是必須實施的改善項目.對因此所提出的一個一個的小課題.當 然也需要之后的確認.對落后于期限的課題, 要確認為什么會延遲?是只靠自己的部門無法解 決嗎?忙于其他的工作和麻煩的事而沒時間嗎?沒有很好的改善對策嗎等等的理由, 一面采取 支、受援体制, 一面以組織活動來解決.
>> 標示
標示的基本是可[一目了然].要做到任誰都能判斷什么東西是放在什么地方.若能做到這 一點,就可以做到用完的東西可以確實地放回原來的地方.若沒有放回原來的地方,就會放在自認 為適當的地方,結果好不容易才有的秩序又混亂了.也就是說,標示的功能是維持已完成的整理整 頓的狀態.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
>>整頓的規則
材料、制品、半成品(1)可以先進先出、(2)容易搬運的放置方法、(3)容易拿取的放置方 法、(4)制品別的放置方法、(5)机能別的放置的方法、(6)不必點數也能判斷數理的放置方法.
治工具、原料類要根据以下規則來整頓:(1)机能別的放置方法、(2)治工具的共通化、(3) 與使用位置的接近化、(4)形跡(定跡)管理、(5)蒙著眼睛也放得進去(有套子可裝)、(6)無意識 也可回到原位(彈簧索)等.
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是从5S开始
>>各自的個体雖不需要5S, 但對組織卻是必須的
各個作業者如果作自己就能夠完結的工作, 就不需要共有化和共通化,因為只要將自己 記得的事, 根据自己的步調以自己的方便來工作就好了.但是一旦這個人得了急病或請假的 時候, 工作就會暫時停滯下來.沒有辦法找到必要的東西, 完全不知道工作的順序或如何准備. 另外雖然有工作負荷的變異, 但如果只有那個人知道工作的內容, 即使想幫忙也幫不上忙.像 這樣任由個人獨立的工作而沒有5S的話, 組織的生產性就會變得低落. 不但變異大, 也無法 將生產性高的人的作業順序標准化以提升生產性低的人的能力, 或發揮協調合作的效果.
>> 符合人体工學的放置方法
若能進行追求作業性的整頓,就能讓身体自然地動作,必然可提高生產性.因此必須先理 解符合人体工學的放置方法及使用方式. (1)根据使用的頻度放在接近自己的地方 越經常使用的東西要放在越不需步行的手邊、容易使用的高度. (2)與拿取方法、放置方法符合的放置與標示 由右手使用的就放在右側,左手用的就放在左側.同時要放成手一拿就符合下一個作業的方向.
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1-11 定著5S和構築改善的基礎
透過5S的定著可以構築改善(管理)的基礎, 也可說是具備了挑戰導入丰田方式的資格.
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作業範圍的好球帶
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1-9 維持整理 . 整頓
整理、整頓若無制度化的維持活動, 從完成的那一瞬間開始, 就馬上會變得紊亂.已經決定 的事, 瞬間就變得無法遵守.為了防止這樣的情況, 要展開維持的机制.
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5S點檢表的例子
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1-10 將問題彰顯出來，以組織來解決
經由5S活動, 各式各樣的職場問題都可以自然地被看見. 對那些問題決定由誰、在什么時 侯之前要解決, 以組織來活動, 就可以產生很大的成果.
>>不具合項目和對策表
為了讓活動能夠長久地持續下去, 要以團隊活動相互地進行競爭與刺激來產生好的結果. 從活動中可以彼此共有好的點子, 也能相互地像螺旋般的提升. 改善是沒有正確的解答. 各式 各樣團隊競相提出各種知識與智慧的結果, 就可提升組織的能力.
另外, 活用海報、標語、公司刊物等等的觀摩途徑(例如整理出了多少剩余物料的觀摩 會), 就會意識到本身的活動被注意到了, 而激發出更進一步的干勁. 不管金額是多少, 在眾人 面前被表揚的話, 就會變得更自信、團結為一体為進行下一次的活動.
>>3定
3定是指在根据[定置、定品、定量]所決定的[位置(場所)]裡,所決定的[物品(東西)]只放置 所決定的[(數)量].根据使用頻度決定生產線旁要放什么東西?不能放在生產線旁的東西,要放在 哪裡暫時保管?也要先決定等待廢棄的東西要暫時放在哪裡,將所決定的位置用線畫出固定下來. 接下來,在那裡要放什么東西,物料本身若沒有名字的話,要先記明之,以便將可放置的東西確定 下來.在所決定的置場裡,若沒放置所決定的物料的話,就可以判斷為異常.更進一步地,也要決定 所放置物料的數或者量.假如所決定的數量是5倍的話,并非只寫下[數量5]來表示就好,為了讓第 6個根本放不下,要用限制棒等方法讓它不能繼續往上堆疊.這么一來若拿來了第6個,因為無法再 堆上去,無計可施的情況下,只好放到別的地方去,于是異常就很容易被發現.
>>清掃基准
清掃就是維持必要的時候可以立即作業的狀態. 作業完了之后, 就接著掃除, 以便維持下次 的作業可以立即開始的狀態.掃除可以維持正常的狀態, 讓異常可以浮上台面. 同時透過掃除可 以讓其愛物惜福, 育成細心作業的心態.
像這樣的清掃, 需將每日、在什么時間、由誰、根据什么順序進行的方法明文化.
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(3)配合作業的准備安排成容易移動的布置 在作業者擔當多台作業、一邊移動一邊作業的時候,要將物料放在容易一邊移動一邊作業的 位置. (4)使用后、容易復歸的机制 使用后必須回到原來的位置.若做不到的話,5S的狀態馬上就會崩潰.
>>責任者的明確化
整理整頓完成之后的特定區域或料架等,要決定責任者,并將其明確化.在料架等的右上 方貼上責任者的名牌,授權其管理.
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另外, 不僅是管理、監督職要巡迴點檢, 經營高層長官也作工廠巡迴點檢的話, 可藉以了 解作業者的成果并提升其落實的動机.經營高層若僅會說「做吧!做吧! 」 ,不去現場,也不去 跟催, 一味地放任的話, 不久活動就會消失了.
>>表揚、觀摩會---使其無法退步的机制
3定（定置、定品、定量）
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區域地圖、位址
決定放置區域的方法
要經常的 進行調正
最新图解丰田生产方式之基本与实践 首先是做到整頓的話,就可增進作業的品質與生產性.
>>整頓的基准
與整理的基准一樣,對整頓也要作成基准,將規則明文化.關于置場決定要放在哪一個區 域、保管方法(平置地面?/棧板?/料架?)是如何?在該區域的位置(保管場所)或放置高度(在好球 帶要放什么?)是什么?標示的方法和顏色(例如畫線的顏色,制品的置場=白色線,不良品置場= 黃色線,要注意安全的地方=黃/黑的老虎斑紋線)是什么等等,并將其整理成一覽表.
>>作成點檢項目以及自主點檢、定期巡迴點檢、高層點檢的制度化
完成了整理、整頓之后, 為了能夠繼續地維持它, 要明確點檢的項目, 一個月一次地, 定期 由某人作巡迴點檢. 評分(點數)的方法, 例如在5階段的評价中, 刻意地排除3, 只使用1.2.4.5點, 以便讓評价結果的好/不好非常明確,而可促進改善行動的展開. 若有3的話, 就會不知不覺地有 中心化傾向, 集中于正中的3.但如果因此而刻意評价為2的話, 就會促進將其改善成4的行動. 如 果專為5S而作每月一次的巡迴點檢非常困難, 可與法令相關規定的安全巡檢一并實施, 就可以 有效率地推行了.
紅牌(5S卡片)也是與上述改善單同樣的用法,將2張復寫的卡片,在上半部記入需5S的地方 的狀態,然后一張貼在需要改善的地方或是東西本体上,另外一枚由事務局回收貼在工廠地圖 上.若無法改善完畢,不管多久,作業現場與地圖上都一直存在著點點紅牌的狀態,因此可以催促 擔當者在期限內完成所決定的改善行動.改善結束時就將貼在現場的卡片的下半部填寫完畢后, 交給事務局,全部改善完畢的話,散佈在職場的點點紅牌就會消失,同時也表示5S完成了.
利用照相或攝影認識改善前後的狀態
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5S卡片/紅牌
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1-7 完成整理之後，接下來是整頓
完成整理之后就是只有要的東西才被留下來的狀態.將它們安排成容易使用的狀態;也就是 與作業的步驟、方法配合的置場、放置方法.、標示等等,就是整頓.
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透過5S培育可以改善的「人才」.
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/17
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>>在5S活動中能遵守所決定的事情的話, 才能萌生「管理」的概念
無法實施5s的地方, 管理能力也是脆弱的.對于無法遵守的狀態, 管理者什么話都不說, 而作業者也沒有什么特別的罪惡感. 可以接受因為忙而做不到, 因為是外國人所以沒有辦法 的說法, 結果就算是再小的事也沒辦法遵守. 因此就會發生制造出不良品、机械會停止、引 起勞工災害的事了.透過維持5S, 才能作到任誰都能遵守所決定的規則的基本, 這就是「管理」 的門檻.
進行5S活動的話, 在其活動中會發生馬上能夠解決的問題和殘留尚未解決的課題. 所謂 殘留未解決的課題是指因為沒有時間, 以至于無法徹底解決的事情、或是需要花錢的事情、 或是無法判斷如何處理, 必須事后由責任者來確認的事情、或必須轉給其他部署才能解決的 事情、或因人手不足而累積下來的事情、或是即使現在不馬上處理也沒有關系的事情.因為 這些課題可能會馬上被忘記的關系, 所以要文書化的整理成一覽表. 利用這一覽表, 課題就變 得可以被看見, 將其揭示出來,就可以與團隊及組織共有化這些課題.然后由此開始, 針對各個 課題訂定改善案, 再檢討什么是必須實施的改善項目.對因此所提出的一個一個的小課題.當 然也需要之后的確認.對落后于期限的課題, 要確認為什么會延遲?是只靠自己的部門無法解 決嗎?忙于其他的工作和麻煩的事而沒時間嗎?沒有很好的改善對策嗎等等的理由, 一面采取 支、受援体制, 一面以組織活動來解決.
>> 標示
標示的基本是可[一目了然].要做到任誰都能判斷什么東西是放在什么地方.若能做到這 一點,就可以做到用完的東西可以確實地放回原來的地方.若沒有放回原來的地方,就會放在自認 為適當的地方,結果好不容易才有的秩序又混亂了.也就是說,標示的功能是維持已完成的整理整 頓的狀態.
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>>整頓的規則
材料、制品、半成品(1)可以先進先出、(2)容易搬運的放置方法、(3)容易拿取的放置方 法、(4)制品別的放置方法、(5)机能別的放置的方法、(6)不必點數也能判斷數理的放置方法.
治工具、原料類要根据以下規則來整頓:(1)机能別的放置方法、(2)治工具的共通化、(3) 與使用位置的接近化、(4)形跡(定跡)管理、(5)蒙著眼睛也放得進去(有套子可裝)、(6)無意識 也可回到原位(彈簧索)等.
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>>各自的個体雖不需要5S, 但對組織卻是必須的
各個作業者如果作自己就能夠完結的工作, 就不需要共有化和共通化,因為只要將自己 記得的事, 根据自己的步調以自己的方便來工作就好了.但是一旦這個人得了急病或請假的 時候, 工作就會暫時停滯下來.沒有辦法找到必要的東西, 完全不知道工作的順序或如何准備. 另外雖然有工作負荷的變異, 但如果只有那個人知道工作的內容, 即使想幫忙也幫不上忙.像 這樣任由個人獨立的工作而沒有5S的話, 組織的生產性就會變得低落. 不但變異大, 也無法 將生產性高的人的作業順序標准化以提升生產性低的人的能力, 或發揮協調合作的效果.
>> 符合人体工學的放置方法
若能進行追求作業性的整頓,就能讓身体自然地動作,必然可提高生產性.因此必須先理 解符合人体工學的放置方法及使用方式. (1)根据使用的頻度放在接近自己的地方 越經常使用的東西要放在越不需步行的手邊、容易使用的高度. (2)與拿取方法、放置方法符合的放置與標示 由右手使用的就放在右側,左手用的就放在左側.同時要放成手一拿就符合下一個作業的方向.