中铁四局规范项目管理促和谐
中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行）第一章总则第一条编制目的为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。
第二条层级定位局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。
各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。
第三条管理原则项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。
“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。
“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。
第四条管理手段项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。
第五条适用范围本管理手册适用于全局所有项目。
第二章投标管理第六条项目标前调查（一）项目业主情况调查对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。
附表1：项目业主基本情况调查表（0201）（二）标前工地调查重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。
中铁四局五公司管理制度
中铁四局五公司管理制度第一章总则第一条为规范中铁四局五公司的管理，提高企业运作效率，保障员工权益，特制定本管理制度。
第二条中铁四局五公司（以下简称“公司”）是中铁四局下属的一个分公司，主要从事施工、设计、咨询、招标代理等相关业务。
第三条公司遵循市场经济原则，加强企业内部管理，优化资源配置，提高工作效率和经济效益。
第四条公司管理制度适用于全体公司员工，包括管理人员、技术人员、办公人员等。
第五条公司管理制度遵循法律法规，遵守企业内部规章制度，加强内部监督管理，建设和谐和高效的企业文化。
第六条公司员工应当严格遵守公司管理制度，服从管理层指挥，不得利用职务之便谋取私利，损害公司利益。
第七条公司管理制度应当根据实际情况不断完善和调整，确保企业能够稳定发展。
第二章组织机构第八条公司设有总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部及其他相关部门。
第九条总经理办公室负责公司的总体规划和决策，领导公司各部门工作，并与总公司保持联系。
第十条市场部负责公司业务拓展、工程投标、合同签订等相关工作。
第十一条技术部负责工程设计、施工方案编制、技术标准制定等技术工作。
第十二条财务部负责公司资金管理、财务报表编制、税务申报等财务工作。
第十三条人力资源部负责公司员工招聘、培训、考核、福利发放等人力资源管理工作。
第十四条公司各部门应当依法依规开展工作，服从总经理办公室的领导管理。
第三章岗位职责第十五条公司岗位职责分为管理岗位和执行岗位两类。
第十六条公司管理岗位主要包括总经理、部门经理、项目经理等。
第十七条公司管理岗位主要负责公司整体工作规划、人员管理、业务拓展等工作。
第十八条公司执行岗位主要包括技术员、会计、助理工程师等。
第十九条公司执行岗位主要负责具体工程施工、财务管理、文秘等工作。
第二十条各岗位职责应当明确，具体包括工作内容、工作目标、工作要求等。
第四章公司制度第二十一条公司建立健全的决策机制和审批程序，确保重要事项经过合理程序批准。
全方位-多层次-确保项目精细化管理落地生根-----中铁四局七分公司多措并举推进项目精细化管理工作
【重要经验】全方位?多层次?确保项目精细化管理落地生根-----中铁四局七分公司多措并举推进项目精细化管理工作今年7月股份公司全面推行工程项目精细化管理以来，中铁四局七分公司高度重视，按照股份公司和局的要求，系统部署工程项目精细化管理宣贯、推进工作。
在全公司范围集中开展学习贯彻项目精细化管理知识系列活动，分集中学习培训、自行考试、检查考核、精细化管理知识竞赛等环节内容。
旨在通过全员积极参与，全方位、多层次的学、考、查、赛结合，在各项目开展精细化管理学习贯彻工作，进一步推动公司各项目和各级管理人员学习领会工程项目精细化管理的实质要点，切实提高公司项目精细化管理水平。
多措并举激发活力为确保精细化管理工作真正落地，中铁四局七分公司根据股份公司及局有关要求，组织公司领导及部门负责人召开深化企业改革和精细化管理务虚会，结合股份公司、局改革方案和精细化管理的部署，确立了公司87项改革重点，精细化管理92项责任矩阵。
为做好监督督促工作，公司成立了以党政主要领导为组长的公司精细化管理领导小组，明确责任分工，制定推进方案，加强宣贯考试，实时进行推进。
中铁四局七分公司组织项目班子考核组和各片区管控检查组分别到各片区项目进行精细化管理宣贯，覆盖公司在建项目31个，宣贯培训达800余人次。
各项目部在9月25至10月25日期间，对《中国中铁项目精细化管理-学习指南》和219道精细化管理知识试题进行了集中再学习、再培训，由项目总会计师或分管工经工作的领导班子成员具体牵头负责，按照公司下发的A.B.C.D四套试卷安排考试，考试培训1000余人次，并留有图片影像、培训记录、考试卷等资料备查。
该公司自8月份开始，还利用早点名、周交班会、每月一课等形式组织全体员工对项目精细化管理知识进行专项集中学习。
8月28日下午，公司机关及各项目全体人员参加了项目精细化管理知识视频连线考试，通过考试督促全体员工提高对精细化管理知识的掌握水平，各项目和公司机关的集中学习、培训、考核，确保了项目精细化管理知识培训考试员工覆盖率达到100%、考试合格率达到95%以上。
006 项目管理办法
中铁四津（2004）6号关于印发《中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法(试行）》的通知公司所属各单位：现将《中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）》印发给你们，希遵照执行。
附件：中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）.二〇〇四年十一月二十六日附件:中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）第一章总则第一条为切实落实集团公司工程项目管理办法，促进公司施工项目管理制度化、规范化、科学化，适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,特制定本办法。
第二条施工项目必须严格按照项目法组织施工，实行“优化配置，动态管理”,以最少的投入,获得项目效益最大化。
项目法施工的标准: （一）公司组织结构为两级管理，即：公司——项目经理部。
形成以公司为企业利润中心;项目经理部为企业的成本控制中心。
（二）实行项目经理负责制。
建立精干、高效的管理机构，在编制项目实施性施工组织设计和责任成本预算的基础上，项目经理与公司总经理签订项目承包合同，并认真履行。
（三）制定项目管理班子和各类人员岗位责任制以及各项规章制度，并有严格的考核办法。
（四）建立以项目经理为首的责任成本管理领导小组和责任成本控制中心，有切实可行的责任成本控制措施.（五）资源需求优先在集团公司内部市场配置，内部生产要素市场应与市场接轨。
（六）优化施工组织设计,科学组织施工。
采用先进的、经济的施工工艺和施工技术，建立完整的安全质量保证体系,确保项目总目标的实现。
（七）建立思想政治工作保证体系。
坚持两个文明一起抓，弘扬企业精神，职工队伍纪律严明,作风过硬。
第三条工程项目规模的划分：特大型工程项目:工程造价在1亿元(含1亿元）以上的工程。
大型工程项目:工程造价在5000万元（含5000万元）至1亿元的工程。
中型工程项目:工程造价在2000万元(含2000万元）至5000万元的工程.一般工程项目:工程造价在2000万元以下的工程项目。
第四条公司成立项目法施工管理委员会，协调有关部门按项目承包合同对项目进行全过程指导、监督、检查、服务。
2024年中铁系统最成功的项目管理经验总结(2篇)
2024年中铁系统最成功的项目管理经验总结____年，中铁系统最成功的项目管理经验总结项目管理是企业成功的关键之一，尤其对于中铁系统这样的大型企业来说，项目的规模和复杂性都远远超出了一般企业的想象。
____年，在中铁系统进行了数十个项目的管理与实施过程中，有一个项目尤为令人瞩目，其管理成果非常显著，并取得了令人瞩目的成功。
下面将对____年中铁系统最成功的项目进行经验总结。
该项目是中铁系统与某国内建筑公司合作的铁路建设项目，项目范围包括了新建一条1000公里的高速铁路线路，沿线设有多个车站以及相关的设施和配套工程。
该项目的成功得益于以下几个方面的经验总结。
首先，项目启动阶段的充分准备。
在项目启动之前，中铁系统对于项目进行了详尽的前期调研和市场分析，充分了解市场需求和项目背景，明确了项目目标和范围。
其次，在项目启动阶段，中铁系统制定了详细的项目计划，并成立了专门的项目管理团队，明确了项目的组织结构和责任分工，确保项目的顺利进行。
其次，项目团队的优秀管理和协同合作。
在整个项目过程中，项目团队的管理非常务实和高效。
项目经理积极领导团队，统筹项目进展，及时解决项目中的问题和难题。
同时，项目团队的成员之间形成了良好的协同合作氛围，各部门之间的沟通和协调非常顺畅，保证了项目顺利推进。
再次，项目管理中的风险控制和问题解决机制。
在项目管理中，中铁系统非常重视风险控制和问题解决机制的建立和执行。
项目团队在项目启动之初就进行了全面的风险评估，制定了相应的风险控制措施，并定期进行风险评估和跟踪。
同时，项目团队也建立了问题解决的机制，及时解决项目中的问题和困难，确保项目能够按计划顺利进行。
最后，项目管理中的质量控制和监督机制。
在建设过程中，中铁系统建立了完善的质量控制和监督机制，确保项目的质量达到标准。
项目团队对于工程质量进行了严格的控制和检查，对于每个施工节点都进行了详细的审核和验收，并与建筑公司进行了紧密的合作，确保了项目的质量。
中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行）第一章总则第一条编制目的为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。
第二条层级定位局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。
各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。
第三条管理原则项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。
“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。
“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、—1—限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。
第四条管理手段项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。
第五条适用范围本管理手册适用于全局所有项目。
第二章投标管理第六条项目标前调查（一）项目业主情况调查对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。
附表1：项目业主基本情况调查表（0201）（二）标前工地调查重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。
浅谈中铁四局宝兰11标项目标准化管理
建材发展导向年月浅谈中铁四局宝兰11标项目标准化管理黄传圣陈榜文（中铁四局七公司，宝兰11标安徽合肥230000）摘要：标准化管理是加强建设项目管理、实现建设项目目标的一项基础性、长期性工作，是新形势下项目管理工作方式方法的创新和发展。
本文将精细化管理和质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新“六位一体”的管理要求相结合，具体从标准化建设、管理方面进行了总结。
关键词：标准化管理；管理制度；过程控制；现场管理中图分类号：U215.1文献标识码：B 文章编号：1672-1675（2014）05-0239-03中铁四局宝兰11标项目部根据铁路总公司和甘青公司标准化建设的要求，从抓源头、抓过程、抓细节上下功夫，大力推进项目“四个标准化”建设工作，已建立起全过程、全方位、全覆盖的标准化管理体系。
按照质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新“六位一体”的管理要求严格实施标准化管理工作。
从精细化管理“精、准、细、严”的要求出发，真正做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可依、凡事有据可查，保证目标明晰、过程可控、考核有据。
本文结合标段具体情况对项目标准化管理工作进行总结如下。
1管理制度标准化中铁四局从2013年1月进场开始，在认真学习甘青公司的各项管理制度、办法、细则、规定的基础上，着手项目经理部的整章建制工作。
截止目前已建立健全管理制度和管理办法共158项，并在执行过程中对相关条文进行修订优化，使管理制度及办法能实用于现场管理，在施工过程中加大制度、办法的执行和落实力度，如图1。
2人员配备标准化以建立健全“六位一体”管理要求为主线，项目部已建立完善的标准化管理体系，根据工程特点及工程分布情况，管理体系按项目经理部、工区、架子队进行组建，分为三级管理。
项目经理部下设5个独立核算的实体工区和1个材料厂工区，各实体工区下设若干个架子队。
按照甘青公司人员配备标准化要求，项目经理部设项目经理、常务副经理、党工委书记、总工程师、安全总监、总会计师各1人、副经理3人；下设6部3室共9个职能部门（工程部、安质部、物机部、经营部、财务部、征拆部、办公室、调度室和中心试验室）和安全质量内部稽查组（6人）。
加强制度建设,促进规范管理
加强制度建设规范项目管理--二公司上海A15标经理部上海A15公路9标段全长4.478KM,工程总造价6.6亿元,总工期604天。
A15公路9标项目经理部下设3个作业分部,五局二公司、三公司为二分部、三分部,我公司组建一分部,承建其中4.5亿的工程量,并代行经理部管理权限。
3月11日开工以来,我们始终坚持“高标准、高起点、严要求”的指导方针,精心组织,科学安排,不断掀起施工大干高潮。
在业主一、二季度的综合考评中分别获得全线20家参建单位中获得第三名和第二名,在总公司上海指挥部组织的4月、5月、6月立功竞赛综合评比中分别获得第一名和第二名,我们的主要做法是:一、以制度订立为先导,推进项目管理格式化。
建点伊始,我们在认真学习公司项目管理文件精神的基础上,结合上海地区兄弟单位管理经验,并联系项目实际,编制了《中铁四局二公司A15公路9标项目经理部管理管理办法》,迅速完成了经理部整章建制工作。
随着工程的推进,经理部又相继印发了《管线安全管理办法》、《责任成本管理办法》、《关于确保重大危险源施工安全保障措施的通知》及《关于加强商品混凝土质量管理的通知》等一系列的制度措施,力争涵盖项目管理和工程实际的各个方面,不留死角,使各项工作有章可循,有据可依。
二、以制度执行为核心,推进项目管理规范化。
依靠完善的管理制度,经理部以精细化管理为切入点,以执行力建设为抓手,有章必循,狠抓工作落实。
(一)在质量管理方面,经理部严格执行“百年大计,质量第- 1 -一”的方针,认真落实经理部《工程质量管理办法》,工程质量始终处于可控状态。
1.严格执行工程“首件制”。
根据上海市及业主要求,经理部在施工中认真落实“首件制”,严格执行首件工程申报制度,主动邀请业主项目经理、驻地高监监督首件施工,严格的施工工艺、高质量的首件施工为后续施工打下了良好地基础。
2.认真落实“三检制”和旁站制度,加强现场质量管理。
技术主管兼任工序质检员,及时参与班组自检,严格互检、专检,奖优罚劣,紧紧抓住质量控制的关键环节,对钢筋加工、钻孔桩、承台、墩身、现浇盖梁等施工的每道工序,坚持由现场技术人员或质量监督人员实行不间断旁站监督,并认真填写旁站记录。
关于印发中铁四局五公司工程项目管理策划管理办法的通知
中铁四局集团第五工程有限公司文件中铁四五程〔2014〕291号━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━关于印发中铁四局五公司工程项目管理策划管理办法的通知公司各单位：为进一步加强全公司工程项目精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，确保各项目工程施工安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等管理始终处于受控状态，做好前期策划工作，特制订《中铁四局五公司工程项目管理策划管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。
附件：中铁四局五公司工程项目管理策划管理办法中铁四局五公司2014年12月3日- 1 -中铁四局五公司工程项目管理策划管理办法第一章总则第一条为做好项目前期策划工作，规范项目策划内容应覆盖的范围和文本格式，明确项目策划的编制和审批程序，便于项目部成员及公司相关部门全面掌握项目的总体情况和实施要点，预测、评估项目风险，提前采取应对措施，确保项目各项目标的顺利完成，提高项目管理水平和盈利能力，确保各项目工程施工安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等管理始终处于受控状态，特制定本办法。
第二条项目管理策划是项目经理部为执行项目合同，实现项目管理目标所作的总体规划，是对项目工作的总体安排。
《项目管理策划书》要确定项目目标、工作原则、工作步骤、工作的程序和方法，提出项目实施过程中要注意的策略、方法和重要问题。
要树立全过程的风险管理思想，从项目的合同签订到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训。
第三条《项目管理策划书》编制依据项目标书及施工合同、项目特点、施工调查报告、公司管理交底，以及公司相关管理制度、公司职能部门对项目实施管理工作的其他具体要求。
第四条本办法主要依据《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》、《中铁四局工程项目管理策划管理办- 2 -法》、《中铁四局五公司项目精细化管理实施细则》等相关标准要求，并结合我公司工程项目管理特点制定。
2024年中铁系统最成功的项目管理经验总结
2024年中铁系统最成功的项目管理经验总结
1. 精细化项目计划：项目管理团队在项目开始前进行了详细的项目计划，包括项目目标、任务分解、资源分配、时间安排等。
这些细致的计划为项目的顺利进行提供了清晰的指导。
2. 团队合作与沟通：项目管理团队注重团队合作和沟通，通过定期的项目会议和沟通平台，确保团队成员之间的信息共享和协调配合，提高团队的工作效率和项目进展的可控性。
3. 风险管理与应对措施：项目管理团队在项目进行过程中时刻关注项目的风险，并采取相应的应对措施。
他们制定了风险评估和管理计划，及时调整资源和项目计划，降低风险对项目的影响。
4. 持续改进与学习：项目管理团队注重项目管理经验的总结和学习，不断改进项目管理方法和工具。
他们定期开展项目回顾会议，总结项目的成功经验和教训，并将这些经验应用到下一个项目中，提高项目管理水平。
总之，以上是2024年中铁系统最成功的项目管理经验总结，包括精细化项目计划、团队合作与沟通、风险管理与应对措施以及持续改进与学习等方面的经验。
这些经验的应用使得中铁系统的项目管理能力得到了显著提升，项目顺利完成并达到了预期目标。
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中铁四局规范项目管理促和谐中铁四局二公司南京纬七路经理部承担的南京市纬七路西延建设工程一标段，是南京市快速路系统和"经六纬九"主干路系统建设的重点项目，东接应天大街高架桥，西接过江隧道夹江大桥，工程以桥梁为主，主线桥长1054米，八个匝道桥总长2873米，工程造价2.28亿元。
进点后，该经理部认真加强项目管理，主动出击，攻坚克难，在南京市纬七路西延建设工程诸标段中，实现率先进场、率先完成临建任务、率先打下第一根钻孔桩、率先完成第一个承台、率先完成第一个墩柱，率先完成第一联连续箱梁的好成绩。
2009年4月7日南京市市长蒋宏坤视察纬七路西延建设工程工地一标段时，他面对江苏省众多媒体记者说："纬七路西延建设工程施工选择了一支好队伍。
"由于安全、质量、现场文明施工等各项工作均有序可控，获得了南京市民、业主、设计和监理的好评，先后荣获了公司劳动竞赛优秀组织奖、江苏省"绿色施工管理先进单位"、"绿色施工示范工程"等荣誉称号。
主动出击，施工生产稳步推进2008年5月底，二公司南京纬七路经理部进驻南京市纬七路西延建设工程工地，他们根据项目实际情况，成立了五部两室，下设四个项目队，引进桩基、连续梁等各类协作队伍7家，高峰期间正式员工和协作队伍达到数百人。
由于纬七路西延建设工程是新建工程，各项工作考虑不够成熟，加之南京市的特殊环境，开工之初，施工生产就遇到了诸多难题。
一是征地拆迁举步艰难。
我们负责施工管段需搬迁的住户、厂房达三四百户，而且有些单位已经破产，存在着众多赔偿问题。
经过积极努力，到目前为止仍有六七家因拆迁补偿问题，仍然不断地对我们的施工生产进行干扰。
部分管线拆迁改移工作也因业主费用补偿不到位等问题，迟迟没有动静；二是工程施工图纸残缺不全。
由于工程的种种原因，工程图纸到位率不高，不完善。
有些图纸改动频繁，存在众多问题；三是地上地下管线星罗密布。
纬七路施工现场空中有高压电力线、移动公司通信线，地下有电缆、光缆，很多管线还无法查到原始资料，给施工生产带来诸多不便；四是道路交通车辆异常密集。
工程主桥及多条匝道跨越扬子江大道及清河路等城市主干道，每天过往车辆高峰时达数万辆，如何实现交通疏解安全成为头等大事；五是文明施工及环保要求非常严格。
南京市是旅游城市，施工期间又正值南京市创建"第二批全国文明卫生城市"，为实现自定目标，南京市相关部门对文明施工及环保要求十分严格，甚至几近苛刻。
城管、市容、环保、交通等管理部门人员经常深入施工现场督查文明施工情况，管理稍有不慎就遭罚款；六是施工生产资金严重匮乏，纬七路西延建设工程是建设方以买地方式筹集资金，"前事"不畅，后面工程施工就受制约；七是地下水"风起云涌"。
由于处于长江边上，地下水位不仅高，而且量还大。
面对诸多困难，他们始终坚持来则战，战必胜的信念，认真分析形势，仔细研究对策，科学制定措施，合理强化管理，短短2个月时间，部分房屋拆迁完毕，他们就迅速组织生产，打开了工作局面。
一是加强与建设方和拆迁办的沟通。
进入工地后，他们及时安排专人，先后到市容局、公安局、建设指挥部、设计院等与工程建设相关的部门，进行了沟通汇报，寻求支持。
二是做好地下管线的调查。
经理部通过多种渠道尽力找到有关部门，调查管线分布情况，并注意勘察，慎重施工。
三是派人催要施工图纸。
经理部多次派人跑设计院，进行情况汇报，并在业主的协调下，最后达成边现场勘察、边设计，边施工的处理办法，确保了施工生产的正常推进。
四是做好施工生产的组织。
根据项目情况，经理部下设四个项目队，考|试/大分区划片进行管理，并进行生产作业。
同时，经理部组织开展 "大干60天"、"五保五争"等劳动竞赛活动，对安全、质量、进度、现场文明施工等设立考核分值，考核以月为周期，严格标准，及时兑现，极大地激发了全体参战员工的工作热情。
截止目前，累计完成钻孔桩413根（设计436根），承台149个（设计182个），墩台141个（设计194个），连续梁12联（设计42联），完成产值9000多万元，约占总产值的40%。
南京市纬七路西延建设工程主桥和多条匝道横跨扬子江大道，车流量大。
因工程是立交桥，交叉作业多。
加之建设方要求工程要创"扬子杯"优质工程，各项标准要求高，为实现即定目标任务，该项目部严格安全质量生产管理，针对管段内用电作业、起重作业、高空架设、深基坑开挖以及跨城市主干道施工等安全隐患，经理部在完善规章制度、构建监控体系，加强培训教育的同时，重点抓好制度及安全措施的落实和现场监管工作。
一是结合项目实际情况，及时建立了符合本项目的安全监控体系。
项目部组建之初，成立了以项目经理为组长，各部门负责人、项目队长为组员的安全生产领导小组，安全监控体系，纵向到了边，横向到了底。
经理部与项目队（部门）、部门与个人、项目队与外协队伍、外协队伍与外协员工层层签订了安全责任状，分解了安全责任，做到人人肩上有担子。
同时，经理部配备了安全总监、安质部长、专职安全员，并设立安全生产监督岗，团委设立了青年监督岗4个，建立了全方位的安全防范体系，安全生产"三级管理"制度，有力地保障了生产安全。
二是安全教育与考核并举。
该项目部是一个管理型项目部，他们把安全管理重点放在协作队伍中，对协作队伍执行安全班前讲话制度，重点讲授当天的安全重点，提醒员工注意安全工作。
每周进行一次全方位的安全隐患大排查，每月进行一次安全、质量、进度、文明施工等为主要内容的综合大检查，并将检查结果直接纳入劳动竞赛考核中，增强了全员的安全意识。
同时，加大安全培训力度，每一名进入施工现场的员工，项目部都要对其进行岗前三级安全教育培训并进行考试，考试成绩合格后方才安排上岗。
三是加大安全宣传力度。
项目部在分部工程施工现场，悬挂形式多样、内容生动的安全标语、标牌、挂图，随时随地提醒作业人员要注意安全、要懂安全、要管安全，形成齐抓共管的良好氛围。
四是开展安全文明工地创建活动。
针对项目安全特点，结合集团公司"五大"活动要求，他们重点开展了创建江苏省安全文明工地活动，通过"大反思、大排查、大整改、大讨论、大提高"活动，规范了现场管理，规范了员工作业行为，规范了机械操作程序，项目单项工程作业工完料尽，现场整洁、材料堆码整齐。
五是加强现场监控力度。
在施工现场建立了安全生产监督岗，24小时监控现场生产安全。
安全监督岗有奖罚权，严密的监控，项目部的安全管理工作得到了控制，开工至今未发生任何安全事故。
南京市纬七路西延建设工程是创江苏省"扬子杯"优质工程，开工伊始,项目部就严格按照集团公司"追求卓越管理、筑造精品工程"的质量方针，制定了质量保证措施，每个单项工序作业，都按照制订的《创优规划》的要求执行。
一是照图施工。
每一个单项工程作业，项目部都严格依照施工图纸、设计文件、变更通知及技术规范进行施工，做到不离标准。
二是实行技术岗位责任制。
每一个单项工程施工，都明确一名技术人员为责任人，发生技术事故要负全责，从而促进工程技术人员认真做好设计文件、施工图纸复核、测量复核，技术交底及隐蔽工程检查、分项部分工程的质量评定，使整个施工技术管理有序可控。
三是加强工程质量检查。
施工中，都严格落实"三检制"，对不符合要求的工序坚决修整或返工。
四是执行值班制度和安全质量旁站制度。
在每次墩身、连续梁施工时，项目队长、技术员、分管领导必须到位，并明确值班过程中的重点部位，确保每一个单项工程的质量达标。
五是严格试验配合比。
每一次浇注混凝土，我们均安排试验人员现场值班，对混凝土的塌落度进行监控，不符合要求的一率不让进场。
由于控制严格,管理到位,质量工作处于受控状态。
驻地监理每一次检查和南京质检站、东南大学、业主代表等监控单位抽查，均达到优良标准，无一起工程质量事故。
南京纬七路西延建设工程是南京市政工程中的重点工程，各级政府领导都极其重视，对现场文明施工及环境保护方面要求也非常严格，而我经理部工程工地又分布于扬子江大道两侧，该条道路为南京市沿江主干线，来往车辆频繁，行人多。
为了做好文明施工工作，展示企业的良好形象，项目部成立了绿色施工领导小组，制定了一系列环保措施和制度，考|试/大使绿色施工管理有章可循，有据可依。
在钻孔桩施工过程中，项目部把施工产生的泥浆统一用泥浆罐车拉运到南京市指定的地方处理。
成立保洁大队，路口处设置规范的洗车台，配备洒水车，每天对管段内的各条道路及临近施工管段的主要路段、街道进行洒水除尘。
对出入施工管段内的车辆一律严格进行清洗。
又设置隔音墙，减轻了对附近居民的影响。
同时还严格做到每一个单项工程完工，必须工完料尽，保持现场的整洁，其它的各项作业也都按照国家颁布的标准组织施工，使各项工作规范有序。
严格管理，各项工作全面提升项目部从进场开始，就根据施工生产需要，建立健全了各项规章制度和管理办法，细化了各个具体工作环节和保证措施，力求不留管理漏洞、不留管理死角。
一是严控工程成本，注重对材料消耗、生产用电、用水、机械台班进行考核。
在合同中要求各施工队根据消耗指标严格控制材料支出，并加强盘点和看管，定期组织物资、技术、经营、财务等部门人员对成本进行分析，实行一周一盘点，一月一核算，发现问题，及时采取补救措施，实行盈亏奖罚。
二是抓好物资管理，主要是做好采购关。
采取招标采购，择优选择的原则；其次是计划关。
所有物质采购均要有计划、防止超限；再次进场关。
进入工地现场的材料，一率要经过点收，否则不予签收。
三是搞好机械管理。
机械操作人员一律要"三懂"（懂原理、懂构造、懂性能）"四会"（会使用、会保养、会检查，会排除故障）。
确保机械的利用率、完好率。
四是做好和谐管理。
项目部在成立之初，就积极倡导以人为本的管理理念，首先我们根据经理部处在大都市的特殊情况，因地制宜地为参战员工创造一个温馨舒适的生活、办公环境。
经理部为各办公室和宿舍装配了空调，安装了网络电视。
添置了乒乓球室、羽毛球、图书室、网络电视等文化设施。
其次强化激励。
项目在所属各部门、各项目队之间开展了"大干60天"、"五保五争"社会主义劳动竞赛活动，鼓励全体员工积极参与。
又开展"管理之星"、"服务之星"、"技术之星"、"外协之星"等评选活动，并且在青年职工中开展争创"青年文明号"的活动。