联想集团ERP项目实施情况介绍
联想ERP实施
➢联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。
这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？4、信息化带来真正的市场化联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
➢联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。
联想ERP2000项目总结报告
ERP2000工程总结报告2001年5月8日香港ERP工程上线，标志着ERP2000工程的完结。
为回忆过去、汲取经验、效劳未来，从目标方案、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP2000工程进行总结。
一、目标方案：ERP2000工程是指以联想电脑公司为实施主体，自2000年5月8日联想集团ERP系统拆分，到2001年5月8日联想电脑公司香港ERP工程上线，在此期间所实施的各个ERP工程，以及对ERP系统的运行支持的总称。
ERP2000工程是继联想电脑公司ERP系统独立上线运行之后，对公司的ERP系统进行的全面推广及局部优化工作，是公司ERP系统建设的持续拓展和深入。
总体目标为：在保证系统运行、支持业务运作的根底上，实现ERP系统的全面推广，完成局部优化，进一步为公司的信息化建设铺实根底。
具体目标为：●大区平台财务及销售：在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块，实现区域结算；在20家中心站实施FI/CO模块。
●QDI业务：将QDI在惠阳的R/3系统升级至4.0，在原有FI/CO、MM、PP的根底上增加SD模块，在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块●香港平台业务：除满足QDI在香港平台的结算需求外，还实现了台式电脑、笔记本电脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理〔MM、FI/CO模块〕功能结算。
●在整个电脑公司范围内〔包括各地平台、海外平台〕实施人力资源模块。
●配合北方新厂的投产在联想〔北京〕公司代码下增加立体仓库管理〔WM模块〕。
●软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。
总体实施方案为：二、实施状况：在ERP2000工程总体目标及总体实施方案的指导下，在2000年5月8日至2001年5月8日的时间范围内，ERP2000工程的六大具体目标已顺利达成，同时还根据具体的业务要求，完成了不在方案内的七个工程。
以下从工程和运行支持两个方面对实施状况进行具体说明及分析：基于工程的说明及分析：完成主要工程13个，列表如下：其中方案内工程6个，占工程总量的46％；方案外工程7个，占工程总量的54％。
联想ERP实施总结完整-吐血推荐
保证我们的业绩最终能在
报表中真实的反映，
流程设计其实是一个化繁为简的过程，
将灵活的业务情景归纳成统一的
业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。
只有有了规范统一的业务流程，
我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模
式的系统原形，
追加申请；
★
考核方案制定的类型属粗放型，
受时间影响，
任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★
制定的考核方案没有专人去宣传与培训，
导致后期在考核方面一直处于被动的局面，
没有很好的起到激励的作用。
8
、
平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的
ERP
二期工程项目启动大会，
是项目宣传工作的正式开始，
会上华总
明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，
投入的精力不足够充分，
没有充分认识到项目实施的难度，
尤
其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★
由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★
由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对
平台的自学人员。
6
、
提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
职责
和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，
为后期推进整个项目工作奠定了基础；
紧跟着项目
宣传组实施了整个推进计划，
落实了本阶段的实施重点和宣传目标，
统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，
统一启动了集团内部网页，
erp项目实施情况汇报
erp项目实施情况汇报
尊敬的领导：
我向您汇报我们公司ERP项目的实施情况。
自从项目启动以来，我们经历了
一系列的挑战和进展，现在我将向您详细介绍我们的工作情况和下一步计划。
首先，我们的ERP项目团队经过充分的准备和规划，成功地完成了需求分析
和系统设计阶段。
在这个阶段，我们与各个部门的主要负责人进行了充分的沟通，充分了解了他们的需求和期望，确保系统设计能够满足公司的实际运营需求。
同时，我们还与供应商进行了深入的合作，确保系统的技术方案和实施计划能够顺利进行。
其次，我们在系统开发和测试阶段取得了一定的进展。
我们的开发团队按照设
计方案，高效地完成了系统的开发工作，并且进行了多轮的测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在测试阶段，我们也积极地与用户部门合作，进行了一系列的测试和调整，以确保系统能够真正满足用户的需求。
接下来，我们将进入系统的实施和培训阶段。
我们已经制定了详细的实施计划
和培训方案，将在实施过程中全力配合各部门的工作，确保系统的顺利上线。
同时，我们也将组织各部门的员工进行系统的培训，提高他们对系统的认识和应用能力，以确保系统能够得到有效的使用。
在未来，我们还将继续关注系统的运行情况，及时进行系统的优化和调整，以
确保系统能够持续稳定地运行并满足公司的发展需求。
总的来说，我们的ERP项目实施情况良好，各个阶段都取得了一定的进展。
我们将继续努力，确保项目能够按时、高质量地完成，为公司的发展提供有力的支持。
谢谢您对我们工作的关注和支持。
此致。
敬礼。
联想ERP实施案例
联想ERP实施案例1. 背景介绍ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成管理软件系统，能够帮助企业整合各个部门的业务流程，包括财务、采购、销售、供应链管理等。
在现代企业管理中，ERP系统已经成为企业信息化建设的重要组成部分之一。
联想作为一家知名的全球科技企业，也将ERP系统引入其业务中，帮助提升内部管理效率和业务的整体运营水平。
2. 案例介绍联想在实施ERP系统时，面临着多个具体的问题和挑战。
例如，企业规模庞大，涉及的业务流程复杂，各个部门间信息沟通不畅、数据孤岛等。
为了解决这些问题，联想决定引入ERP系统进行整体协同管理。
为了确保ERP系统的成功实施，联想制定了详细的实施计划，并在实施过程中充分考虑了资源投入、培训、沟通等方面的问题。
下面将介绍联想在ERP实施中的具体步骤和亮点。
3. 实施步骤3.1 需求分析在ERP实施前，联想首先进行了全面的需求分析。
通过深入了解企业内部各部门的业务流程和需求，确定了ERP系统需要涵盖的功能模块。
同时，还对现有的业务流程进行了评估和优化，为ERP系统的顺利实施奠定了基础。
3.2 系统配置与定制根据需求分析的结果，联想开始进行ERP系统的配置和定制工作。
他们与ERP系统提供商密切合作，确保系统能够满足企业的具体需求。
同时，他们还对系统进行了本地化的定制，以适应联想在不同区域的业务管理要求。
3.3 数据迁移与测试在系统配置和定制完成后，联想进行了数据迁移和测试工作。
他们将旧系统中的数据迁移到新的ERP系统中，并进行了全面的测试，确保系统的稳定性和准确性。
通过反复测试和优化，他们消除了系统中的一些潜在问题，为系统上线做好了充分准备。
3.4 培训与推广为了让员工能够熟练使用新的ERP系统，联想组织了详细的培训计划。
他们通过内部培训、外部专家指导等方式，帮助员工快速上手，并了解系统的各个功能模块。
此外，联想还制作了详细的用户手册和流程说明，供员工参考和查询。
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但制造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也制造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与自豪。
联想集团常务副总裁李勤如此评判ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从治理理念到治理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的利用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业久远进展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司进展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
可是公司“惊人效益”却是在治理严峻滞后的情形下达到的。
公司需要引进更新更好的治理思想和治理模式，使企业维持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当普遍，从运算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手腕来帮忙企业做好内部标准化治理。
而企业内部那时利用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在如此的背景下，联想开始寻觅外部合作伙伴，考虑采纳先进的ERP治理系统，并通过ERP治理系统的实施帮忙企业搭建起内部治理的信息平台，提高治理水平。
在通过一系列的选型调研活动以后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP 签约。
SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部份咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施进程回忆：•联想集团ERP项目的实施方案最初确信为以对业务流程进行循序改良的方式进行。
先利用SAP R/3 系统各模块的大体功能将联想内部过去分散的业务处置集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在取得必然程度的优化以后，再结合企业与业务转变的情形，做进一步的调整，采纳这种螺旋式渐进的方式慢慢推动。
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络，仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业，但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品地分销；三是以服务为主，包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始，联想就开发了自己地系统，当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展，老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块，用联想人地话说叫做“接裤腿”，联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、Ⅱ）.文档收集自网络，仅用于个人学习年，联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况，因此对于系统地需求越来越高.同年，联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”.为此，他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络，仅用于个人学习在这一时期，国内已经悄然掀起了地热潮，但对于实施地难度和费用国内看法不一，争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了，对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多地公司所认同，他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络，仅用于个人学习在最初地系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力，无法投入大量人力进行大规模地开发，因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统地先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展，公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络，仅用于个人学习经过调研论证，联想公司认为，地产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地，为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间，联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络，仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择，特别是选择地系统，对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题，我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施不能保证地成功，也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中，联想已经总结出管理地三要素，建立了自己地企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想，能否与有机结合，建立一套科学地管理方法，这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够地，必须与国际企业去比，参与国际竞争.”文档收集自网络，仅用于个人学习二、联想实施年月日，联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络，仅用于个人学习联想刚开始上时，大家都认为这只是一个软件系统，把当作一个项目来做，项目组地人也是以联想技术部门地人为主导，业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程地设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进.文档收集自网络，仅用于个人学习联想从年月开始实施，投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难，年月，联想毅然重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队，由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责.文档收集自网络，仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程，在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后地流程在系统中实现，实现流程电子化.文档收集自网络，仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心，克服很多困难.郭为曾这样说过：“联想集团地领导决心是很大地，但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整，需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候，实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做，再逐步优化，也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络，仅用于个人学习年月日，联想正式上线，与原系统并行运行.年月日，新系统独立运行.据统计，系统正常运营后，联想为客户地平均交货时间从天缩短到天，应收账周转天数从天降到天，订单人均日处理量从件增加到件，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由小时缩减到小时，结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人，财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络，仅用于个人学习三、经验．必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手地责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络，仅用于个人学习．业务部门主导联想回忆起来认为，把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分，但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要，不是也不可能是项目推进地主导力量.因此，业务部门应成为项目推进地主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与.．培训、培训、再培训文档收集自网络，仅用于个人学习在系统实施之前，联想对培训地理解是，部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了.其实不然，大型信息系统首先要理解它地思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统地语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络，仅用于个人学习．“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了，横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验，有效地项目管理和激励方法，是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习．“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述：三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习．梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到，业务流程重组是对管理基础地变革，是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络，仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念地理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革，并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络，仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况，王晓岩认为，企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为不是一个部门或几个部门地事，而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时，往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络，仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要地是把握方向，要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上地转变.另外，企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以，企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题，指出一些工作上地误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义.文档收集自网络，仅用于个人学习录音机和照相机地故事：有些中小企业在上项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险.王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语地，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样，其实只是企业地一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮，只是用先进地模式套用旧地流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机，企业要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络，仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中，找到自身地问题所在，不同规模地企业需要不同地软件，没有需要地企业无须为了赶时髦上，而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地，而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地，一定要改掉“陋习”，比如不规范地操作流程；但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络，仅用于个人学习好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题，国际咨询公司地长处是方法论和知识库，这就像一个好地教练，但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟.文档收集自网络，仅用于个人学习中医与西医：有人问道，地成功多大程度上取决于技术？联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，不是技术问题，是管理地问题.技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理地. 文档收集自网络，仅用于个人学习案例讨论要求：分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；分小组课外讨论；课内分小组讨论；课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目案例分析1. 项目背景联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有庞大的业务体系和运营网络。
为了提高企业资源管理的效率和质量，联想决定实施企业资源计划（ERP）项目。
本文将对联想实施ERP项目的背景、目标、过程和成果进行分析。
2. 项目目标联想实施ERP项目的目标主要包括以下几个方面：2.1 提高业务流程效率通过ERP系统的实施，联想希望能够优化内部的业务流程，提高各个部门之间的协同效率。
ERP系统将整合各个业务功能模块，实现信息流、物流和资金流的高效运转，从而减少重复工作和手工操作的环节。
2.2 提升决策效能通过ERP系统的数据集成和分析功能，联想希望能够提升管理层的决策效能。
ERP系统将提供准确、实时的数据报告和分析结果，帮助管理层及时了解企业的运营状况，从而做出更加准确的决策。
2.3 增强企业竞争力实施ERP系统将使联想能够更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
通过优化业务流程和提高资源利用效率，联想将能够提供更好、更快的产品和服务，提升企业的竞争力。
3. 项目过程联想实施ERP项目的过程包括以下几个主要阶段：3.1 规划阶段在规划阶段，联想确定了项目的目标和范围，制定了项目的计划和资源分配。
联想与ERP系统提供商进行合作，确定了合适的ERP软件和硬件平台，并对项目进行详细的需求调研和分析。
3.2 实施阶段在实施阶段，联想将ERP系统逐步引入各个部门和业务流程。
联想对系统进行安装、配置和定制，进行数据迁移和集成，并进行员工培训和技术支持。
联想还与ERP系统提供商保持密切的合作，及时解决项目中遇到的问题和风险。
3.3 测试阶段在测试阶段，联想对已经实施的ERP系统进行全面的功能测试和用户验收测试。
联想与ERP系统提供商合作，进行系统的质量保证和问题修复工作。
通过测试阶段，联想确保ERP系统的稳定性和可靠性。
3.4 上线阶段在上线阶段，联想正式启用ERP系统，并逐步将业务流程从旧系统转移到新系统中。
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项目实施的过程及存在的问题
SAPR/3系统配置阶段
项目实施的过程及存在的问题(续2)
பைடு நூலகம்• SAP R/3系统的配置
任务：
1. 依据业务流程配置SAP R/3系统, 并完成单元测试； 2. 接口程序、增强功能程序的设计开发。
问题：
ERP项目实施范围
第一阶段：北京平台三家子公司
财务会计与管理会计（FI/CO） 物料管理（ MM） 销售与分销（ SD） 生产计划（PP） INTERNET解决方案
项目所涉及的业务
项目所涉及的业务
• 销售
客户信息(客户主数据)的创建与维护； 销售定单的处理(接收、确认、跟踪）； 产品价格信息的建立与维护； 客户信用、发票、发货、退/换货的管理。
对于动态数据的转换，由于对数据结果的真实性要求，有近90%的转换 工作量必须集中在元月1日-3日：
➢ 按照已经确定的转换原则对前期遗留问题进行清理； ➢ 必须按照要求对动态数据做好充分的准备工作； ➢ 必须要求有非常熟悉新系统操作，又了解业务的手工录入人员进行操作； ➢ 必须有子公司方面的业务负责人，对突发问题进行必要的决策，同时对现
少数关键用户身上，勉为其难。
介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
系统上线必要条件
系统配置与开发
系统上线的必要条件（一）
• 系统配置、开发符合业务要求、功能全面、准确；
系统上线前所需完成工作：
1. 业务需求复杂、变化，导致系统配置难度大，修改频繁；
2. 参加测试的人员投入的时间得不到保证，对系统的了解不够，测试交付成果 (各种文档)不能如期完成，质量也达不到要求；
3. 角色权限、数据准备、报表单据投入力量不足，影响进度和质量。
项目实施的过程及存在的问题
系统测试与交付阶段
项目实施的过程及存在的问题(续3)
联想ERP项目实施情况介绍
介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
• 财务
会计信息（如会计科目等）的创建与维护； 总帐、银行对帐、应收帐款、应付帐款的业务处理； 费用、固定资产、税项的管理； 财务会计关帐、管理会计关帐。
介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
• 清理、统一规范、集成了联想的业务流程（77个）
• 建立了一个符合公司长远发展的信息化平台
• 提高了公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商 务奠定了基础
建设方向
联想的电子商务
CRM SCM PDM ERP WEB网站
OA（邮件+内部主页） 基础网络设施（LAN或WAN）
介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
设计 系统配置 测试与 交付
98.11.09 — 98.12.04 98.12.04 — 99.04.08 99.04.08 — 99.06.21 99.06.21 — 99.09.22 99.09.22 — 99.01.05
项目实施的过程及存在的问题
业务流程重新设计阶段
项目实施的过程及存在的问题(续1)
的操作； 完成按模块的单元测试与按完整大流程的集成测试（包括报表
、单据、增强功能、接口程序及用户权限等）。
系统上线必要条件
数据准备及转换
系统上线的必要条件(二)
• 数十万条动、静态主数据准备及转换完整、准确
系统上线前所需完成工作：
对于相对静态的主数据（包括物料、供应商、客户、BOM等等），其整 理工作难度非常大，要求其准确率（合法）要达到100%；
• 采购
供应商信息的创建与维护； 物料信息(物料主数据)的创建与维护； 采购定单的处理(申请、执行、跟踪、接货、发票)； 索赔业务的处理。
销售/采购
项目所涉及的业务
库存与生产管理/财务
项目所涉及的业务(续)
• 库存与生产管理
各种收/发货的操作和管理； 借用、转储（调拨）的操作和管理； 生产BOM 、成本BOM、生产物料清单的创建维护； 生产定单的处理（创建、执行、返线处理）。
项目实施的过程及存在的问题
项目实施阶段介绍
项目实施的过程
98.11.9——98.12.4————99.4.8————99.6.21————99.9.22——--2000.1.5
范围与 目标确定 计划
• 项目实施分为以下五个阶段 范围评估和项目计划 项目目标的设定 业务流程的重新设计 SAP R/3系统的配置 系统的测试和交付使用
• 系统的测试和交付使用
任务：
1. 全面完成系统的集成测试(流程、接口、增强功能、权限、单据报表)； 2. 准备各种主数据、制定数据转换策略，开发转换程序，并进行测试； 3. 确定系统的最终用户, 将角色对应到岗位，岗位对应到人, 完成对最终用
户的培训。
问题：
1. 业务需求，组织结构不断变化，迟迟不能封闭； 2. 系统、数据、权限、培训教材等重要工作的具体实施和审核把关全部压在
将公司组织结构、所有基本业务以文字与流程图的方式完整顺 畅的描述出来；
与系统相结合，对组织结构、业务流程进行必要的优化； 完成单据、报表与增强功能等需求的明确及开发； 完成新老系统接口程序开发； 对系统进行角色定义并要求简洁合理； 优化现行岗位并与系统角色进行重新关联； 最终用户培训教材编写及权限设置，保证合理的人员进行合理
• 业务流程的重新设计
任务：
1. 确定组织结构(利润中心、成本中心、工厂、采购组织、销售组织等)； 2. 各项业务流程的设计和描述、角色的定义。
问题：
1. 对实施方法、系统的理解和培训不到位； 2. 对ERP管理思想的理解和联想业务的分析不足，缺乏主动的BPR； 3. 讨论流程的业务人员层次低,变换频繁,业务部门主要负责人审核把关投入