跨国经营中的跨文化管理
跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理
跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理1. 引言在全球化的背景下，跨国经营已成为许多企业的常态。
然而，跨国经营中面临的一个重要挑战是如何有效地管理中外文化差异。
这需要企业采取适当的跨文化管理策略，以保证在不同文化环境中的顺利运营。
本文将探讨跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理，包括文化差异的本质、跨文化管理的目标和重要性，以及实施跨文化管理的最佳实践。
2. 文化差异的本质不同国家和地区的人们在价值观、信仰、行为习惯、沟通方式等方面存在着差异。
这种差异构成了文化的多样性，同时也给跨国经营带来了挑战。
文化差异的本质如下：•价值观的不同。
不同文化有着不同的价值观，这反映在对权威、个人自由、时间观念等方面的态度上。
•沟通方式的差异。
不同文化在沟通方式上有着不同的偏好，包括直接与间接沟通、语言表达的直接与间接性等。
•行为习惯的差异。
不同文化对于礼仪、礼节、社会行为等方面的要求存在着差异。
3. 跨文化管理的目标和重要性跨文化管理旨在促进在文化多样性背景下的顺利经营，其目标和重要性如下：•增强文化敏感性。
跨文化管理旨在使管理者和员工能够理解和尊重不同文化的差异，以更好地与跨国团队和合作伙伴合作。
•促进跨文化合作。
跨文化管理旨在提升跨国团队之间的协作和合作效率，以实现共同目标。
•降低冲突风险。
跨文化管理可以帮助企业预防和解决由于文化差异引起的冲突和误解，从而降低经营风险。
•提升企业形象和竞争力。
通过有效的跨文化管理，企业能够树立良好的形象，提高在国际市场上的竞争力。
4. 跨文化管理的最佳实践为了在跨国经营中融合中外文化差异，企业应采取以下最佳实践：4.1 建立多元化团队企业应建立由不同文化背景的员工组成的多元化团队。
这样可以让团队成员相互学习和理解不同文化的差异，从而更好地适应和融合各种文化。
4.2 提供跨文化培训为了让员工更好地适应和应对文化差异，企业应提供跨文化培训。
这样可以帮助员工理解不同文化的差异，掌握跨文化沟通和合作的技巧。
《2024年跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》范文
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。
在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。
本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。
华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。
三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。
包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。
2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。
4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。
四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。
其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。
2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。
3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。
4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。
五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。
2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理1. 引言1.1 跨国企业的定义跨国企业通常指的是在一个以上国家设立办事处、工厂或者分支机构的企业。
这种企业通常在不同国家之间进行生产、销售和其他商业活动，跨国企业往往在全球范围内拥有庞大的业务规模和影响力。
跨国企业在日常运营中必须面对不同国家的政治、经济、文化等方面的差异，需要适应不同国家的法律法规、商业环境以及社会文化等多种因素。
跨国企业的存在对全球经济发展起到了积极推动作用，促进了不同国家之间的经济合作和交流，为各国的经济发展带来了新的机遇和挑战。
跨国企业因其跨越国界的特点，具有较强的国际竞争力和市场影响力，是当今全球化经济中不可或缺的重要角色。
【2000字】1.2 跨文化管理的重要性跨文化管理在跨国企业中具有非常重要的意义。
由于跨国企业经营范围跨越国界，涉及不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，跨文化管理成为了其成功的关键之一。
在全球化的今天，跨文化管理可以帮助跨国企业更好地理解不同文化之间的差异，避免文化冲突和误解，提高组织内部和外部的沟通效率。
跨文化管理也可以帮助跨国企业更好地适应不同文化环境下的商业规则和习俗，提升企业的竞争力和在全球市场中的地位。
跨文化管理还可以促进不同文化背景的员工之间的合作和团队建设，打破文化壁垒，实现企业的多元化发展。
跨文化管理的重要性不言而喻，对于跨国企业来说，只有加强跨文化管理，才能更好地应对全球化所带来的挑战，取得持续的成功和发展。
2. 正文2.1 跨文化管理的挑战跨文化管理的挑战包括面临不同国家和地区的文化差异，语言障碍，沟通不畅，以及管理方式和思维模式的不同。
跨国企业在跨文化管理中需要面对不同的价值观、信念、习俗和行为方式，这可能导致误解、冲突甚至文化冲突。
跨文化管理的挑战也体现在员工团队的多样性，不同国家和地区的员工具有不同的文化背景和工作习惯，需要企业制定有效的管理策略和培训计划来促进团队合作和沟通。
跨国企业还需要应对不同国家和地区的法律法规、政治环境、经济状况等方面的差异，在跨文化管理中需要不断调整和适应，以保持企业的竞争优势和持续发展。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理随着全球化的加速推进，跨国企业在国际市场中扮演着越来越重要的角色。
跨国企业在不同国家的经营活动中，需要面对文化、制度、法律等方面的差异，这就需要跨国企业掌握跨文化管理的技巧和方法，才能更好地在国际市场中立足并发展壮大。
一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在跨国企业的多元文化背景下，制定和实施有效的管理策略，以促进跨国企业的运营、发展和创新。
跨文化管理要求跨国企业的经理们了解不同文化背景下的人类心理和行为习惯，形成正确的文化意识，掌握跨文化交际的技巧，以建立一个相互尊重、互利共赢的合作关系。
跨文化管理的最终目的是实现跨国企业的企业战略目标，包括增长、市场占有率、创新、效率和盈利能力等。
跨文化管理的具体目标可分为以下几个方面：1. 促进计划和决策的有效实施2. 提高领导和管理的效果3. 改善跨国企业内部员工间的沟通和协作4. 增进与外部供应商、客户和政府机构的合作5. 保持整个企业的文化一致性6. 提高企业的全球竞争力跨文化管理需要采取不同的方法，以应对不同文化差异所带来的挑战，因此，以下几个方法可以帮助跨国企业进行跨文化管理。
1. 建立良好的跨文化交流打通信息渠道跨国企业要根据不同的文化背景，适用多种不同的沟通方式，以及开展跨部门和跨文化培训活动，共同推进企业文化的一体化，同时建立跨地域团队或者对不同国家的团队进行面对面沟通。
2. 积极寻找和了解本地市场需求跨国企业在国际市场中需要将自己的产品或服务，适应各国确切的市场需求和文化背景。
因此，必须深度研究目标市场，包括了解本地客户、消费者群体的需求、市场趋势等情况。
3. 建立多元化文化氛围跨国企业应该对不同国家的文化进行深入研究，学习其特点，以此构建统一的企业文化，同时也要保持一定的灵活性，尽可能根据不同国家的文化和需求进行个性化调整，以建立多元化文化氛围，提高企业的整体文化素质。
4. 人员培训和管理跨国企业需要为其员工提供必要的跨文化培训，学习如何促进跨文化商务关系的建立，并掌握一些术语、关键词，以便在跨文化沟通中更加得心应手。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业的跨文化管理是指企业在不同国家和地区展开业务时所面临的文化差异问题，并通过有效的管理措施来处理和解决这些问题。
随着全球化进程的加速，跨国企业越来越多地涉足各国市场，跨文化管理逐渐成为企业面临的重要挑战之一。
本文将从跨国企业和跨文化管理的定义、跨国企业面临的跨文化挑战、跨文化管理的重要性以及跨文化管理的有效措施等方面对跨国企业的跨文化管理进行浅析。
跨国企业是指在一个以上的国家开展业务活动的企业。
跨国企业在国际市场上具有较强的竞争力，通常拥有雄厚的资金实力、先进的技术和管理经验、优秀的人才队伍以及丰富的国际市场资源。
跨国企业在跨文化管理方面面临的挑战在于每个国家和地区的文化差异。
文化是一个国家或地区的精神文明和物质生活形态的综合体现，包括语言、宗教、价值观念、习俗习惯等方面。
不同的文化背景会影响到企业的管理方式、市场营销策略、员工团队建设等方面，因此跨国企业需要有效的跨文化管理措施来适应和应对不同国家和地区的文化差异。
跨国企业在跨文化管理方面面临的主要挑战包括语言沟通、文化冲突、价值观差异、管理方式不同等问题。
首先是语言沟通问题，不同国家和地区拥有不同的语言和方言，语言沟通的障碍可能会影响到企业的信息传递和业务谈判等方面。
其次是文化冲突问题，由于文化差异带来的不同习俗、礼仪和行为规范可能会导致企业员工之间的矛盾和冲突。
再者是价值观差异问题，不同国家和地区的人们对于生活方式、职业观念、家庭观念等方面的价值取向可能有着巨大的差异，这也会给企业的管理和运营带来一定的挑战。
最后是管理方式不同问题，不同国家和地区的管理方式和风格可能存在着很大的差异，跨国企业需要在保持总部管理标准的前提下，根据当地的文化特点和市场需求来调整管理方式和策略。
跨文化管理在跨国企业中的重要性不言而喻。
有效的跨文化管理可以促进跨国企业的良好发展，提高企业在国际市场的竞争力。
首先是帮助企业更好地了解和适应当地的文化差异，从而提高企业在当地市场的信誉和知名度。
跨文化管理在跨国公司中的应用
跨文化管理在跨国公司中的应用随着全球化进程的加速，跨国公司在国际市场中的地位日益重要。
然而，在不同国家之间开展业务往往面临着各种文化差异和挑战。
因此，跨文化管理在跨国公司中的应用变得至关重要。
本文将探讨跨文化管理的概念及其在跨国公司中的应用。
一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在组织或企业中，管理者需要面对和处理来自不同文化背景的员工和合作伙伴时，所需要运用的一种理论、方法和技巧。
它涉及到语言、宗教、价值观、行为习惯等多个方面的差异。
二、文化差异的影响跨文化管理的重要性源于文化差异对组织的影响。
不同的文化背景会影响人们的思维方式、价值观和行为习惯。
这些差异在跨国公司中可能导致沟通障碍、冲突和不良业绩。
因此，跨文化管理通过增强文化敏感性和培养跨文化沟通能力来应对这些影响。
三、跨文化管理的应用1. 人力资源管理在跨文化管理中，人力资源管理起着重要的作用。
公司需要招聘、选拔和培训适应跨文化环境的员工。
此外，跨国公司还需要制定灵活的人力资源政策，以适应不同国家的法律法规和文化习惯。
2. 跨文化沟通跨文化沟通是跨文化管理的核心要素之一。
管理者需要了解不同国家的沟通风格和特点，并学会适应和调整自己的沟通方式。
同时，建立明确的沟通渠道和机制也是跨文化沟通的关键。
3. 文化融合文化融合是跨文化管理中的重要任务。
跨国公司需要积极促进不同文化之间的交流和合作。
这可以通过组织文化交流活动、设立文化交融的团队和项目来实现。
4. 跨文化冲突解决跨文化冲突是跨国公司中普遍存在的问题。
有效的跨文化管理需要能够及时发现和解决冲突，并避免冲突对企业产生负面影响。
在处理冲突时，管理者需要尊重不同文化的观点，并寻找适合所有文化背景的解决方案。
四、成功的案例许多跨国公司已成功应用跨文化管理的方法来提升其业务成果。
例如，可口可乐公司拥有一套全球共享的价值观和行为准则，以确保员工在不同国家遵循一致的商业原则。
谷歌公司则通过跨文化培训和国际交流项目，帮助员工更好地了解和适应不同的文化环境。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业是指在多个国家开展业务的企业，而跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理的过程。
由于不同国家和地区的文化差异，跨国企业需要进行跨文化管理来应对文化冲突和差异，以确保企业能够有效运营和发展。
跨文化管理的重要性体现在以下几个方面。
通过跨文化管理，跨国企业可以更好地适应和融入当地的文化环境，提高与当地员工、客户和合作伙伴的沟通和合作效果。
跨文化管理有助于解决文化冲突和差异，减少误解和摩擦，提高企业的工作效率和生产力。
跨文化管理还有助于提高企业的世界竞争力，拓展国际市场，实现全球化发展目标。
跨文化管理需要具备的关键要素包括文化意识、跨文化沟通、文化学习和文化适应等。
文化意识是指跨国企业的管理者要认识和理解不同文化之间的差异和冲突，以及这些差异对企业管理和运营的影响。
跨文化沟通是指在不同文化背景下进行有效沟通和交流，需要培养跨文化沟通的技巧和能力。
文化学习是指跨国企业管理者需要主动学习和了解当地的文化背景和习俗，以便更好地适应和融入当地环境。
文化适应是指在跨国企业工作的员工需要逐渐适应和融入当地的文化环境，以便更好地与当地员工和合作伙伴进行合作。
跨文化管理还需要采取一系列的管理策略和措施来应对文化差异和冲突。
跨国企业可以采取多元文化团队的方式，将来自不同文化背景的员工组织在一起，以促进文化的融合和相互学习。
跨国企业可以制定一套文化价值观和准则，以指导员工的行为和决策，从而减少文化冲突和差异产生的负面影响。
跨国企业还可以通过跨文化培训和教育来提升员工的跨文化意识和能力，帮助员工更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境。
跨文化管理还需要持续不断地改进和优化。
由于文化是一个动态的概念，不同国家和地区的文化也在不断变化和演变。
跨国企业需要不断关注文化变化的趋势和动态，并根据需要进行相应的调整和改进，以便更好地适应和应对不同文化背景下的管理挑战。
跨国公司的跨文化管理和企业社会责任
显性内容指以精神的物化产品和精神行为表现出来的，通过直观的感官能感受到的组织文化内容。
02
企业文化内容
制度
生产发展
企业面貌
技术
组织的经营哲学
组织风气
组织道德
行为方面（潜在的）
组织冰山图解
产品
组织精神
组织目标
组织表象（外在的）
案例：阿里巴巴企业文化
为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴是目前全球最大的网上贸易市场。完美的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，四次被美国财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一。
戴姆勒-克莱斯勒产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。
因文化差异而导致的文化冲突会给公司造成致命的损失。最明显的例子是德国的戴姆勒奔驰汽车公司同美国的克莱斯勒汽车公司的合并。
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。
跨国公司制定本公司的生产守则。这些生产守则通常以联合国《世界人权宣言》和国际劳工组织的“基本劳工公约”为蓝本，承诺并承担社会责任、遵守投资所在国的法律、维护劳工权益、改善劳动条件，并要求其承包商与转包商遵循同样的生产行为规范。
生产守则的核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
（二）跨文化（教材216~）
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跨国经营中的跨文化管理企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。
这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。
企业文化建设决定着跨国经营的成败。
跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
一、文化差异：“广州标致”之解体目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。
但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。
统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。
美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。
由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。
广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。
广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。
截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。
同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。
1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。
广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。
广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：表层-物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。
建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。
法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。
法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。
这需要一定的心理和文化适应期。
内层-行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。
但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。
法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。
深层-精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。
广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。
加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。
透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。
更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。
再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。
即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。
因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。
二、文化冲突：深层诱因及负面影响不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。
可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。
正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
导致文化冲突的诱因主要有五种：种族优越感指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。
如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。
以自我为中心的管理管理是一种艺术，而非一种教条。
精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
沟通误会沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。
由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。
例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。
不同的感性认识感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。
一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。
当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。
能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。
跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。
文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。
1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。
管理是“管”与“理”的有机统一。
如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。
管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。
随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。
在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。
为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
三、跨文化管理：文化融合与成功运营跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。
所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。
其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。
据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。
目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。
所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、相互吸收的过程。
文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。
因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。