集团后备人才培养方案-(1)

**集团后备人才培养方案（试行）

一、培养目的：

1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；

2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；

3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。

二、培养原则：

1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；

2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；

3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；

4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；

5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；

6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。

三、培养职责：

1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；

2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；

3、导师负责后备人才的培养具体实施；

4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。

四、培养对象：

满足以下条下的有发展潜力的在职员工。

五、培养方向：

1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；

2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选：

1、人才推荐：

1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；

2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；

3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；

4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。

2、人才选拔：

初选程序至少要包含以下三个环节：

1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】

2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】

3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人

进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三

种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调

能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。

3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准；

4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。

七、培养方法：

1、定期业务培训

1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3）由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书籍或影音

资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。

2、建立后备人员专职导师制

每名后备人员由人力资源部指定1名导师，导师可指定为本单位（部门）的正职领导，也可根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件2），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件3要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。晋升中层后2年内如有触犯法律或有违职业道德行为追责导师。

2、负责专项工作

有意识地安排后备人才做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：1）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。

2）负责带领“营销突击队”或“生产突击队“开展专项突击活

动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。

3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。

4）后备人员每半年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于2000字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。

3、实行后备人才定期谈话和交流制度

1）公司领导每年要对所分管的后备人才谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备人才谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。并将谈话内容作为培养考核后备人才的一项重要措施。谈话记录详见附件2。

2）在日常管理中，要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备人才大胆工作。

4、岗位交流锻炼

1）集团职能部门较为成熟的后备人才，由集团人力资源部有计划的分批安排到各子集团、子公司等一线去工作，一般以挂职子公司总经理助理为主、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为半年。

2）各子集团较为成熟的后备人才，由集团人力资源部根据培养方向，有计划安排到集团管理部门工作，使后备人才全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间一般为半年。

3）生产经营性企业需要的专业人才采用是自下而上和自上而下方式进行岗位交流，全面了解企业的生产与经营。