管理大应对挑战工具
要熟练掌握的12个人生工具
要熟练掌握的12个人生工具在我们的人生中，有许多重要的决策和问题需要解决。
为了更好地应对这些挑战，我们可以使用一些有效的工具来引导和辅助我们的决策制定和问题解决。
以下是12个熟练掌握的人生工具。
1.SWOT分析：SWOT代表优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，我们可以评估一个情况中我们的优势和劣势，同时也看到了可能的机会和威胁。
这个工具可以帮助我们做出明智的决策，并制定出有效的行动计划。
2.PDCA循环：PDCA代表计划、执行、检查和行动。
这个工具可以帮助我们制定明确的计划，执行计划并进行检查，然后根据结果进行必要的调整和行动。
通过PDCA循环，我们可以不断改进和提高自己的方法和过程。
3. 6W2H法：6W2H代表了为了解决问题而需要回答的问题：是什么（What）、为什么（Why）、何时（When）、何地（Where）、谁（Who）、如何（How）、多少（How much）和如何效果（How effective）。
通过回答这些问题，我们可以获得对问题的全面理解，并找到解决问题的最佳方式。
4. SMART目标：SMART代表具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间性（Timely）。
通过制定SMART目标，我们可以确保目标是明确的，可以度量的，并且有现实可行性。
这可以帮助我们更好地管理时间和资源，并提高工作效率。
5.WBS分解：WBS代表工作分解结构。
通过WBS分解，我们可以将复杂的任务分解为更小的可管理的子任务。
这个工具可以帮助我们更好地组织和规划我们的工作，并确保每个任务都得到妥善安排和执行。
6.时间管理：时间管理是有效管理和利用时间的技巧和策略。
通过制定时间表、设置优先级和避免时间浪费，我们可以更好地管理我们的时间，并确保任务按时完成。
7.二八法则：二八法则，也被称为帕累托原则，指的是大部分的结果是由少部分的原因引起的。
七大管理工具SWOTPDCA6W2HSMARTWBS时间管理二八原则
七大管理工具SWOTPDCA6W2HSMARTWBS时间管理二八原则首先是SWOT分析工具，SWOT是英文“Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats”的缩写，即优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析是对组织内外环境进行评估的方法，通过明确优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者制定战略和决策。
SWOT分析可以帮助管理者了解组织的优势和劣势，抓住机会，应对挑战。
其次是PDCA循环工具，PDCA是Plan, Do, Check, Act的缩写，即计划、执行、检查和行动。
PDCA循环是一种问题解决和持续改进的方法，通过明确目标、制定计划、实施计划、检查结果并采取行动，帮助管理者不断改进工作和流程。
再者是6W2H工具，6W2H是英文“Who, What, When, Where, Why, How”的缩写，即谁、什么、什么时候、哪里、为什么、怎样。
6W2H是一种问题分析和解决的方法，通过回答这八个问题，帮助管理者全面了解问题的本质和解决方向。
SMART原则是具体、可衡量、可达成、相关和有时限的缩写。
SMART原则是一种目标设定和管理的方法，帮助管理者设定明确的目标，并制定可行和可评估的计划。
WBS（Work Breakdown Structure）是一种工作分解结构，可以帮助管理者将复杂的项目或任务分解为更小、更具体的工作包，便于分配、执行和控制。
时间管理工具是帮助管理者合理规划和安排时间的方法和技巧。
时间管理可以帮助管理者更高效地利用时间，提高工作效率，并避免时间浪费和拖延。
综上所述，七大管理工具是在管理过程中常用的一些方法和技巧，可以帮助管理者更好地规划、组织、领导和控制工作。
这些工具可以帮助管理者评估组织的优势和劣势，制定战略和决策，解决问题和改进工作，合理分配和安排时间，找出重点工作，并提高工作效率。
行政管理理论工具有哪些
行政管理理论工具有哪些行政管理理论工具是指在行政管理实践中，用来帮助管理者分析问题、制定政策、管理资源、实施改革等方面的理论和方法。
这些工具可以帮助管理者更好地理解和解决复杂的管理问题，提高管理效率和效果。
在本文中，我们将介绍一些常用的行政管理理论工具，并分析它们的优缺点及适用范围。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁。
优势和劣势代表了组织的内部因素，而机会和威胁代表了外部环境的因素。
通过对这些因素的分析，管理者可以更好地制定战略计划，应对外部挑战，利用内部优势。
SWOT分析的优点在于能够系统地分析组织的内外部环境，并为管理决策提供依据。
但是，也有人认为SWOT分析存在着简单化、主观性和缺乏深度的问题。
因此，在具体应用时，管理者需要结合实际情况，衡量各种因素的重要性，并加以分析。
二、PPM模型PPM模型是一个以目标为导向的管理工具，用于帮助管理者确定组织的战略方向和目标。
PPM模型包括四个部分，即目标、计划、执行和监督。
通过PPM模型，管理者可以清晰地制定目标、分解目标，建立执行计划，并监督执行情况，以确保组织目标的实现。
PPM模型的优点在于清晰明确的目标导向，有助于组织的有效管理和持续发展。
但是，也有人认为PPM模型过于刚性和僵化，无法灵活应对复杂的市场环境变化。
因此，在使用PPM模型时，管理者需要根据具体情况加以调整和完善。
三、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理工具，包括四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Act）。
通过不断地循环执行PDCA，管理者可以对组织的运作进行动态地监督和改进，从而提高组织的运行效率和效果。
PDCA循环的优点在于能够促进组织的持续改进和创新，有助于提高组织的应变能力和竞争力。
但是，也有人认为PDCA 循环存在着操作过程繁琐、效果不明显的问题。
因此，在具体应用时，管理者需要结合实际情况，灵活运用PDCA循环，并注重实际效果的检验。
制造业风险管理 应对不确定性与挑战
制造业风险管理应对不确定性与挑战在现代全球化的经济环境下，制造业面临着众多的风险和不确定性。
为了保持竞争力和可持续发展，制造业企业需要建立有效的风险管理体系，以应对不确定性和挑战。
本文将探讨制造业风险管理的重要性，并介绍一些应对不确定性和挑战的方法和工具。
一、制造业风险管理的重要性制造业企业在日常经营活动中面临着多种风险，如市场需求变化、原材料价格波动、供应链中断、技术创新等。
这些风险可能对企业的生产、销售、供应链以及资金流动等方面造成负面影响。
有效的风险管理可以帮助制造业企业识别和评估风险，并采取相应措施降低或转移风险。
它能够提前预警，减少意外事件的发生，降低损失和成本，增强企业的生产力和竞争力。
二、应对不确定性的方法面对日益复杂多变的市场环境，制造业企业需要采取相应的方法来应对不确定性。
以下是一些常用的方法：1. 多元化产品和市场：制造业企业可以通过推出多元化的产品和开拓多个市场来降低市场风险。
这样一来，即使某个市场或产品出现问题，企业仍能够依靠其他产品或市场维持稳定运营。
2. 建立弹性供应链：为了应对供应链中断和原材料价格波动等风险，制造业企业需要建立弹性供应链。
这包括与多个供应商建立良好的合作关系，及时获取市场信息，以及制定应对策略。
3. 技术创新和数字化转型：技术创新是制造业企业保持竞争力的关键。
通过引入先进的生产技术和数字化工具，企业可以提高生产效率、降低成本，并更好地应对市场需求的变化。
4. 建立预警机制：制造业企业可以建立预警机制，及时监测和评估各种风险，并制定相应的风险应对策略。
这可以帮助企业在风险发生之前做出适当的调整和准备。
三、风险管理工具除了上述方法，还有一些专门的工具可以帮助制造业企业进行风险管理。
以下是一些常用的工具：1. SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过进行SWOT分析，企业可以全面了解自身的竞争优势和面临的威胁，从而制定相应的战略和风险管理措施。
团队管理的挑战与解决
团队管理的挑战与解决团队管理的挑战与解决2023年，随着科技的飞速发展和全球化趋势的加速，企业中团队管理面临的挑战也越来越多，如人员异地、文化差异、沟通障碍等，大大影响了团队的协作效率和战斗力。
因此，团队管理者需要采取对应策略和工具来应对这些挑战，并渐渐地构建出一支高效稳定的团队。
挑战一：人员异地在全球化的今天，越来越多的企业开始拓展海外市场，因此人员异地已成为企业中一大难题。
人员异地不仅造成团队沟通困难、时间差距等问题，而且需要面临文化差异和语言障碍，给团队管理带来了巨大挑战。
解决：协同平台此时，采用协同平台也就成为了解决之道。
利用协同平台，团队成员可以交换信息、分享文件、共同协作处理任务，数据实时更新，即使跨越时间和地域，也可以协同互助。
例如，企业可以选择使用微软的teams、谷歌的drive或者是钉钉等协同平台，与团队成员们进行有效的沟通和协作。
这些平台能够轻松集成视频会议、即时通讯、项目管理等工具，不仅让团队成员可以实时交流，而且可以让管理者对团队全面把控。
挑战二：文化差异随着企业在世界各地进行扩张，文化差异已成为团队管理中的一大难点。
由于每个国家或者地区对于工作的期望、文化习惯等都有着不同的理解和表达方式，因此很容易引起误解和沟通的障碍。
解决方式：文化培训和跨文化培训在管理团队之前，需要对文化差异进行深入了解。
管理者应该在公司内部增加培训课程，帮助员工理解来自不同文化的困难之处，增强他们的文化意识和跨文化沟通能力。
通过这种方式，不仅可以提高员工的敏感度，消除敏感问题，还可以设定更加明晰的目标，提高团队整体的协调性和执行力。
挑战三：沟通障碍沟通是团队管理中最为重要的方面之一。
当沟通出现问题时，会导致团队成员之间的不信任和紧张，最终使团队无法协调和合作。
解决方式：明确沟通规范和维护透明管理者应该在团队内部制定一套明确的沟通规范，并确保所有的沟通都符合规范。
规范应该涵盖会议的举办方式，讨论协作项目的前进方式，以及如何应对潜在的矛盾。
管理者运用SWOT应对外部因素带来的挑战
管理者运用SWOT应对外部因素带来的挑战随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，管理者需要时刻关注外部因素可能带来的挑战，以便及时做出应对策略。
SWOT分析是一种常用的策略管理工具，它能够帮助管理者识别并利用组织内部的优势，同时也能够帮助管理者应对外部环境的机遇和威胁。
本文将探讨管理者如何运用SWOT分析来应对外部因素带来的挑战。
一、外部因素带来的挑战外部环境的变化可能会给组织带来各种挑战，这些挑战通常包括市场竞争的加剧、政策法规的变化、技术进步的影响以及经济周期的波动等。
这些外部因素可能会对组织的经营状况、盈利能力和市场地位造成重大影响，因此管理者需要及时做出反应，调整组织的战略和运营模式，以顺利应对这些挑战。
二、SWOT分析的原理SWOT分析是通过对组织内部的优势和劣势以及外部环境的机遇和威胁进行分析，以确定组织的发展战略和目标。
具体来说，SWOT分析包括对组织内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）进行评估，同时也要分析外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面进行分析，管理者可以更清晰地了解组织的现状和未来面临的挑战，从而制定出相应的应对策略。
1. 识别机遇和威胁管理者需要对外部环境进行分析，识别当前市场的机遇和威胁。
市场机遇可能包括新的市场需求、新的技术进步或政策法规的变化等因素，而市场威胁可能包括市场竞争的加剧、经济周期的波动或政策法规的不确定性等因素。
通过识别和分析这些机遇和威胁，管理者可以更好地把握市场的发展动向，从而及时调整组织的战略和运营模式，以顺利应对外部环境的挑战。
2. 借助内部优势管理者需要充分利用组织内部的优势资源，以应对外部环境的挑战。
这些优势资源可能包括技术创新能力、品牌知名度、市场份额以及人才资源等。
通过充分发挥这些优势资源的作用，管理者可以更好地应对市场的挑战，提升组织的竞争力和市场地位。
3. 弥补内部劣势管理者也需要认真对待组织内部的劣势问题，及时进行改进和弥补。
管理者必备的管理工具
管理者必备的管理工具现代企业管理者面临着日益复杂的业务环境和挑战，为了有效地应对这些挑战并提高工作效率，他们需要掌握一些必备的管理工具。
本文将介绍一些管理者必备的工具，包括SWOT分析、PDCA循环、Gantt图、决策树和关键绩效指标。
一、SWOT分析SWOT分析是一种结构化的方法，用于评估一个组织、项目或个人的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内外部环境因素，管理者可以更好地了解组织的竞争优势和潜在风险，制定相应的应对措施。
SWOT 分析可以帮助管理者在制定战略、业务决策和人才管理等方面做出明智的选择。
二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段组成。
通过循环反复地进行这四个阶段，管理者可以逐步识别和解决问题，不断改进业务流程和管理效能。
PDCA循环可以帮助管理者建立良好的问题解决能力和管理思维，并推动组织持续增长和创新发展。
三、Gantt图Gantt图是一种直观的项目管理工具，以时间为轴展示任务的开始和结束时间，在项目管理中被广泛使用。
管理者可以用Gantt图规划和排定项目的各项任务，确定关键路径和里程碑，监控进度和资源分配。
Gantt图帮助管理者更好地协调和掌控项目，确保项目按时完成并达到预期目标。
四、决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，用于解决复杂的决策问题。
通过将问题拆分为一系列决策节点和结果节点，管理者可以系统地评估决策的不同选项和可能的结果，选择最佳的方案。
决策树可以帮助管理者在决策过程中考虑多个因素和不确定性，提高决策的准确性和可靠性。
五、关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是用于衡量组织或个人绩效的指标，可以帮助管理者了解业务运营情况和目标达成程度。
管理者可以选择适合自己业务的关键绩效指标，并将其与具体目标进行对应和监控。
KPI可以帮助管理者及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施来改进绩效和实现目标。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
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9?大应对挑战工具挑战不仅来自WTO?之后跨国公司对中国市场的重兵投入，更来自如何才能在混乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一个台阶。
而最大的挑战则是来自企业内部，面对管理理念的更新、流程重组的阻力、人才的国际化和向服务转型的压力，企业如何应对呢？9?个应对挑战的管理工具或许对你具有参考价值。
79.?资产重组资产重组作为一种资产经营活动，主要指企业对内部或外部的资产进行重新组合或结构调整。
资产重组有利于促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置和资产的增值，提升的企业核心竞争力，由于这些独特功能，资产重组已成为许多企业应对外部挑战的重要工具。
目前我国经济结构调整和国有企业改革正进一步深化，?国际资本也大举进入中国，面对外部挑战，国内企业应积极运用资产重组迅速增强核心竞争力和国际竞争力。
根据重组对象的差别，资产重组大致包括对资产、负债和股权的重组三种基本形式。
资产重组以资产为载体，以资产的交换价值为基础，实质是资产权利的交换和重新设定。
因此，资产重组的核心要素是界定重组的资产范围，明晰重组资产的性质和各种权利归属，并进行量化评估。
就时机选择而言，资产重组必须服从和服务于企业战略转变的需要，当企业因内在发展或外部的威胁或机会需要进行业务的战略性调整时，往往就是资产重组的恰当时机。
资产重组的过程比较复杂，并没有什么既定的程序可言。
但概括说来，大致包括三?个阶段：首先是前期酝酿准备阶段，包括协商确定重组对象，进行资产评估等；随后是制定重组方案，签署重组文件，报批及更改注册登记等；最后是重组后的运作阶段。
这是重组成功与否的决定性阶段，主要是进行生产经营、管理机制、企业文化、人力资源等方面的整合。
由于资产重组实务具有很强的专业性，企业最好借助专业投资银行或其他中介机构的力量。
近年来我国资产重组方兴未艾，但也充斥着一些报表重组、虚假重组等名义上的资产重组。
随着我国市场竞争环境和法制环境的变化，尤其是有关规范资产重组的法规和相关会计制度的相继推出，资产重组的内容和形式将发生深刻的变化：?首先，提升核心竞争力的内在要求将促使企业重组行为更为理性，实质性的战略重组将成为主流。
其次，低层次的危机重组、政府主导的被动型重组、单独的债务重组将减少。
第三，跨国并购将逐渐成为吸引外资的主要方式，?国际资本将参与到重组中来。
第四，资产重组市场化程度将进一步提高，股权托管、管理层收购（MBO）、杠杆收购、全面要约收购等创新模式将层出不穷。
80.?多元化多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。
多元化可以分散业务过于集中所造成的经营风险，提高投资收益率，同时可实现规模和范围经济性。
因此，对入世后的中国企业来说，面对全球企业的大型化、集团化趋势，多元化不失为一条应对挑战的重要工具。
眼下的舆论对多元化存在不少误解，许多评论将多元化与专业化截然割裂开来，并．将多元化与缺乏核心竞争力、高负债、高风险必然地联系在一起。
其实，多元化与专业化只是企业发展战略的选择，两者都有大量成功的例子，又都有不少失败的教训。
因此，问题的关键只是在于企业在多大程度上运用多元化及如何有效实施多元化。
多元化经营的核心要素是必须从提升核心竞争力和确保持续经营的战略角度优化业务组合，并进行积极的动态管理。
业务组合应保持较高的关联度，有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移，能够带来持续的竞争优势，产生经营协同效应和财务协同效应。
同时要建立有效的绩效和责任评价体系，强化对业务组合的管理。
成功的多元化战略必须有两个保障条件。
首先要设定清晰的战略、远景和目标。
企业应深入分析自身经营情况和外部环境，确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。
多元化企业关键要抑制投资冲动，要从机会驱动型的多元化走向战略驱动型的多元化。
其次要有一个活化型的企业总部。
企业总部应当拥有优秀的专业技术和管理人才，具备卓越的关联管理能力，能够对下属业务单位施加纵向单线影响和横向关联影响，?提供持续经营中的管理帮助。
从发展趋势上看，基于归核化经营的相关多元化将为绝大多数企业所垂青。
若干年后，可能不再有多元化和专业化的争论。
因为两者的日益融合已成为趋势所在，多元化下的各类业务需要通过专业化管理来提升竞争力，并会进一步突出主业，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化和市场的多样化，市场饱和后则会借助多元化涉足新的业务领域。
高可靠性组织81.?．如果其它公司发生财务丑闻，倒闭等变故，我们自己的公司怎么办呢？?深受企管专家倚重的密西根大学组织心理学教授魏克，依据长期以来对各类组织的深入观察，提供了他的建议。
他指出，高可靠性组织(HRO，Highly?Reliable?Organizations)?具备一项共同的基本特质：即对于不断袭面而来的意外改变，HRO?都能及早警觉，并迅速采取有效的因应措施。
HRO?型组织平时履行的五种习惯：?1) 不会被过去的成功冲昏了头。
相反地，他们心心念念的是自己的失败。
对于疏失和错误，他们高度的敏感，唯恐这反映出组织的弱点，因此即使是小小的偏差，?他们也不放过。
只要有丝毫不对劲，他们都能及早警觉、快速因应。
2) 尊重第一线专业人员的意见。
当各方看法不一时，什么才是真正值得聆听的声音？魏克的答案是：不妨多听听第一线的工作人员怎么说。
也许高阶领导人认为自己才是对整个组织发展有最清楚概念的人，实际上却未必是如此。
高阶者虽然掌握了各种数据，对公司的看法却不一定最周全。
3) 从突如其来的意外事件中，找到解决问题的答案。
避免让自己在庞大压力下，失去全方位思考的能力，因为每一场意外事件几乎都能提供解决问题的线索。
4) 拥抱复杂。
做生意本来就充满不可知和不可预期，而具备复杂的本质。
我们都有一种将事情简单化的本能。
但是简化分好的简化和坏的简化两种。
好的简化来自于对环境的充分认知、对组织和组织能力的深入了解。
预想可能发生的事，但同时也预期自己的能力限制。
5)好的策略不完全倚赖预测。
相反地，好的策略建立在一个小小的基础上，然后在实际运作中修正。
这比冠冕堂皇的伟大计划更具实用价值。
与其想了以后再做，正确的方法应该是从做中思考。
从实际亲手实做中，?你会发现什么能够实行，什么不能。
不过这不意味着完全没有计划。
82.?并购在中国加入WTO?的经济形式下，国内现有的大型企业为了面对挑战，在激烈的竞争中进行行业的整合和重组，兼并与收购和将以惊人的速度持续发展。
并购是为了让公司更快的成长，所以企业对并购会有以下预期：买一个公司比重建一个公司更为容易；有利于实现规模经济；通过公司的合并可以扩大市场份额和分散风险。
历史显示，大约有50％至80％的兼并和收购都出现令人沮丧的财务状况。
一流的学术和商业研究机构近几十年来对兼并与收购行为进行了分析研究，?发现兼并和收购之后失败的原因主要表现在以下一些方面：?在管理风格、组织结构和商业运作等方面，对被收购公司与收购公司是否相容估计不足；?管理层没有意识到他们需要花大力气来获得被收购公司员工的信任，并且作出承诺又没有兑现；?转型阶段为期过长，而决策制定太慢，而且，合并后的新企业没有能够定义好他们的“使命”?或“愿景”，致使经理人和员工们没有前进的指导方向，所以，被收购公司的负面反应就会变得非常突出；?收购公司的管理层倾向于把收购公司融入到本公司已经定型的工作模式中去，而不是去接受或承认被收购公司“文化”的优点和价值。
．从中长期发展趋势来看，并购还将继续得到发展：一是经济全球化的发展将加速各种资源及要素在全球范围内流动并进行配置，从而推动并购的发展；?二是各国将在WTO?的规则要求下，?进一步开放国内市场，解除各种投资障碍，?为国际资本流动提供制度条件；三是新技术革命的深入发展将为全球生产规模继续扩大，贸易交往及降低交易成本提供更大的空间，为企业间的跨国并购提供技术支持。
四是随着经济的发展，?制造业出现的全球生产能力过剩现象将会加剧，同时服务业的竞争将趋于刺激，从而继续推动全球产业结构的重组，促使完成产业结构重组的跨国并购持续进行下去；五是发展中国家并购市场相对还有较大的空间，特别是制造业与服务业的发展都不充分，随着发展将日益成为并购的主体和主要市场。
83.?人才国际化国际化的人才会协助企业把握国内外竞争环境，?掌握全球竞争的游戏规则，带给企业先进的管理理念、技术知识和跨国企业的宝贵经验；从而提升企业整体管理水平和技术水平，迎接中国入世和全球化竞争的挑战。
中国企业正在逐渐认识到人才国际化的益处，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事业已经屡见不鲜，还有不少企业通过与国际猎头公司合作把自己的管理团队和/或技术团队建成了一个小小的联合国。
例如，早在1995?年就开始人才国际化战略的中国平安保险，已经开始享受聘用境外人才的好处。
公司总精算师的斯蒂芬.迈尔是一位集精算、保险和投资为一身的英国专家，曾担任美国林肯国民集团副总裁和国际战略部部长。
他为平安带来“非常重大的变化”：建立了一个比较健全的产品战略，并重新设计了产品开发的工作流程；从战略资产、战．术资产分配和负债结构等基础工作着手，建立了科学的量化管理模式，形成了完整的投资策略。
在平安的国际人才还包括出任平安电子商务CEO、来自麦肯锡的英籍华人张子欣，担任信息管理部总经理的澳大利亚华人严日昌等等。
什么才是国际化的人才？真正国际化的人才应该具备以下素质：国际化观念与全球思维；国际化知识；敏锐的市场眼光；跨文化能力，能与来自不同文化背景的人沟通合作；职业道德与诚信人格；其他必备硬件，如英语、internet?等等。
如何实现人才国际化大致有三种方式：直接引进；派员去海外学习；与第三方合作(如咨询公司或投行)，在企业走向国际化的过程中自己培养国际化的人才。
人才作为一种可流动的资源，在全球经济一体化的大趋势下，人才国际化必将成为企业应对全球竞争的有力武器。
值得注意的是，企业在培养“人才国际化”环境的同时，应该将本土人才国际化与国际人才本土化紧密结合，从而帮助企业既能本地化经营，又能迈出国门参与国际竞争。
84.?服务型公司管理学大师彼得?圣吉博士曾经讲过，影响人们变革的最大障碍源自于我们固有的思维模式。
很长时间以来，?一提到“产品”，人们脑海中就浮现出某一个具体的物质实体的东西，?这就是一个巨大的误区。
这个根深蒂固的思维模式不解除，将扭曲我们对客户需求的认识，从而影响到公司的定位、业务模式设计、产品运作等一些最根本的问题。
．为了应对这个问题，?管理者必须搞清楚“产品”与“服务”。
这不仅对于一些将服务作为生命线的“服务型公司”而言，是至关重要的；对于其他类型的企业，也关系生死存亡。