罗宾斯管理学第11版课件,全球环境中的管理(白天德制作)

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罗宾斯_管理学_11版_英文PPT_02

• Omnipotent View of Management - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure. • Symbolic view of Management - the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Organization founder
• Vision and mission • Past practices
• Top management behavior • Socialization - The process that helps employees adapt to the organization’s culture.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2-9
Exhibit 2-4: Organizational Stakeholders
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter ©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

管理学罗宾斯第11版08

8-6
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
8-13
Traditional Goal Setting
• Broad goals are set at the top of the organization.
• Operational Plans
– Specify the details of how the overall goals are to be achieved
– Cover a short time period
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
• Discuss contemporary issues in planning
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
8-1
• Define the nature and purpose of planning
• Classify the types of goals organizations might have and the plans they use
• Compare and contrast approaches to goal-setting and planning

2011_罗宾斯_管理学_11版_英文PPT_12

Supply of Employees
Demand for Employees
Factors Affecting Staffing
Strategic Goals Forecast demand for products and services Availability of knowledge, skills, and abilities
•
List eight activities necessary for staffing the organization and sustaining high employee performance.
Discuss the environmental factors that most directly affect the HRM process.
12
Chapter
Why Human Resources Is Important: The HRM Process
•
Explain how an organization’s human resources can be a significant source of competitive advantage.
•
•
Explain why orientation is so important.
Describe the different types of training and how that training can be provided.
Employee Performance Management; Compensation/Benefits; Career Development
Job

罗宾斯管理学第11版

《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。

时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。

我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。

加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。

管理学罗宾斯第11版

• Common Characteristics of Organizations
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。

管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件

所谓创新，就是观察到的事物与别人不同，构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望更激烈的竞争、更大的安全威胁三种必须认真应对的变化：顾客对管理者工作的重要性创新对管理者工作的重要性可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法系统方法权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展管理组织更加多样化发展管理方法日渐科学管理手段更加自动化管理实践更加丰富化管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。顾客供应商竞争者压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性；组织环境的变化程度组织环境的复杂程度利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者不同的全球观理解全球环境全球化经营在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论亨利·法约尔（法）：一般管理理论马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、当前的趋势和问题

罗宾斯管理学第11版

《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。

我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。

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开放性挑战三：根深蒂固的文化差异，这些差异包
括传统、历史、宗教信仰和价值观。历史上不乏文明冲突，但当今世界误解和分歧爆发和升级的迅速程度和轻易程度超乎我们的想象。
管理全球员工队伍的挑战
管理者需要懂得如何最好的管理遍及全球的员工队
伍，因此管理者应当具备：文化智能和全球心智。
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
分析认为在全球环境中进行管理必须注意新的国家
三个方面的环境：一是政治/法律环境，二是经济环境，三是文化环境。
全球环境中的政治和法律环境
管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律
体系。有些法律会成为国外投资的障碍。
有些国家政治风险比较大，管理者面临着更大的不
确定性，甚至有些国家政治干预是现实生活的一部分。
全球环境中的文化环境
不同的组织有不同的组织文化，国家也是如此。民
族文化包括一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度，而这些价值观和态度将决定他们的行为和他们对什么是重要事项的看法。
研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化
对他们的影响。但是获得文化差异的信息却不是这么容易的。因为本国人解释他们国家的文化特征是一件相当困难的事情。
并不是只有当一个国家政治或法律环境很不稳定和
高度风险时才成为管理者的考虑事项。只要这个国家与本国政治或法律环境有所不同，管理者就应当深刻了解这些差异，以规避风险或抓住机遇。
全球环境中的经济环境
从事全球经营的管理者必须熟悉运营业务涉及国家
的经济事项，主要包括：
经济体制：特别注意计划经济体制和市场经济体制货币的汇率通货膨胀率各种税收政策
能和全球心智。
开放性的挑战
开放性挑战一：一个真正的全球恐怖分子网络导致
的恐怖主义威胁加剧。全球化意味着开放贸易和打破国家之间的地理界线，开放意味着“开放了，新鲜空气进来，但有的时候，苍蝇蚊子也进来了”
开放性挑战二：各个参与全球贸易的国家经济相互
依存，一个国家的经济波动能够对相关贸易国家产生一种多米诺骨牌效应。
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟北美自由贸易联盟东南亚国家联盟非洲联盟南亚地区合作联盟
理解全球环境——全球贸易机制
世界贸易组织国际货币基金组织
世界银行
经济发展与合作组织
全球经营中的各类国际组织
全球环境中的管理学习
对比三种经营的态度：民主中心论，多国中心论和
全球中心论，以及探讨三种全球经营态度对全球商业管理的影响。
讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
描述组织迈向全球时使用的的结构和技巧。解释政治/法律的，经济的和文化的环境对全球经营
的重要性。
探讨如何做一名优秀的全球管理者，如何应对全球
狭隘主义的往往体现在一个国家或者民族的单一语
言主义上。
全球观之民族中心论
民族中心论：一种狭隘主义的观点，认为母国的工
作方法和实践是全世界最好的。
持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本
国国民差劲，不具备必备的知识、技能、专长、经验来做出最佳商业决策。
持有民族中心论的管理者在关键决策和关键技术方

外国子公司：管理者选择海外国家直接投资，建立公司，作为自主经营和独立的生产机构或办事处。
组织如何迈向全球
组织如何迈向全球
在全球环境中进行管理
在任何一个新的国家从事工作的任何管理者都会面
临各种挑找，因为管理者的工作环境与本国的环境不同，有那些不同呢？管理者应当如何应对呢？
环境变化的挑战，如何理解全球各地区文化差异，尝试描述一个国家的商业环境
全球观——用眼睛和视角看待世界
狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世
界，没有意识到其他人拥有的生活方式和工作方式。
狭隘主义忽视了他人的价值观和传统惯例，对他文
化僵硬、固执的坚持一种“我们的文化优于他们文化”的态度，此种观点非常狭隘，犹如井底之蛙，坐井观天，而浑然不觉。

跨国公司：在多个国家开展业务的国际公司，包括多国化公司、全球公司和无国界公司等类型。多国化公司：把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司，是多国中心论的应用。多国化公司不会一味复制母公司经验来管理国外的运营机构，而是根据东道国独有特征制定适合当地的营销战略，并且雇佣所在国员工来经营。“本地思维，全球行动”
面不信任外国员工。
全球观之多国中心论
多国中心论：一种认为东道国的管理者知道如何以
最佳的工作方法和实践来经营其业务
持有多国中心论的管理者认为每一个国外分部都是
不同的，由于地区特征特别是文化差异难以深刻理解，因此管理者倾向与让当地员工决定如何最好的展开工作。
全球观之全球中心论
全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自
全世界的最佳方法和优秀人员。
持有全球中心论的管理者具备一种全球视角，在全
球寻找最佳方法和优秀人员而不在意其来源。
全球中心论要求管理者消除狭隘主义的态度，培养
对跨文化差异的理解
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟北美自由贸易联盟东南亚国家联盟非洲联盟南亚地区合作联盟
你能描述一下中国人是怎样的吗？你在中国长大，
你如何描述中国文化？
全球环境中的文化环境
美国人是什么样的？思考一下，然后对照图表，看
看你认同其中哪些特征？
全球环境中的文化环境
霍夫斯泰德提出的文化评估框架是全世界最广泛的
引用的方法之一，能够帮助管理者更好地理解不同民族之间的差异，霍夫斯泰德研究，各个国家在民主文化的五个维度上呈现不同，下面提供霍夫斯泰德的五个民族文化维度并列举一些体现这些维度的国家。
全球管理者需要调整自己的领导风格和管理方法以
适应多元化的观点和意见，同时还要尽可能的有效率、有效果的实现组织目标。
思考题

1、无国界公司潜在的管理理念是什么?无国界组织对组织的管理造成的潜在影响是什么？ 2、描述中国人是什么样的？中国文化有什么特征？

3、描述中国的商业环境
4、如果你是一名被即将派往海外的管理者，你有什么打算？ 5、如何成为一名优秀的全球管理者？

组织如何迈向全球

全球采购：从全世界最廉价的地方采购原料和劳动力，目标：利用更低的成本来变得更有竞争力。出口：在国内制造产品并把产品销往国外。进口：采购国外制造的产品并在国内销售。许可证经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适用于生产或销售另一个公司产品的制造业组织。特许经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适用于使用另一个公司品牌和运营方式的服务业组织。战略联盟：与外国公司建立伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识。合资企业：一种特定类型的战略联盟，是合作各方为某商业目的而共同组建的自主经营的独立组织。
全球文化评估框架

让我们看看不同的国家和地区在全球文化评估框架的九个维度方面的排名状况。
当今世界的全球管理
从事全球经营不是一件容易的事，面对许多全球管理的挑战。在当今世界的全球经营将面临的主要挑战包括两个方面：
第一个是与全球化相关的开放性以及不同国家之间
显著的文化差异；
第二个是管理遍及全球的员工队伍，这需要文化智
的维度。
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，也就是
一位管理者在跨文化环境中实施有效管理的品质，全球心智包括三种构成要素。
文化智能
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
的维度：
1、对文化这个概念的理解：文化如何改变以及如何
影响行为。
2、警觉：察觉到不同的跨文化情景中的各种信号和
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

全球公司：把管理权和其他决策权都集中在母国总部的跨国公司，是民族中心论的应用。全球公司把世界市场看做一个整体，重点强调全球效率和成本节省。公司虽拥有全球资产，但核心和重大管理决策均有母国公司总部做出。
无国界公司：以全球中心论为理念，消除认为地理界线的机构安排，整合全球业务与资源，争取全球市场，提高效率和效果。

6、保持对全球差异的敏感性为什么重要？
7、互联网在全球环境的管理中扮演什么角色？ 8、中国企业应当在国际化经营中采取那些策略和措施？
未来导向：一个社会鼓励和奖励诸如计划、为未来投资、推迟享乐等以未来为导向的行为的程度。

制度集体主义：社会制度鼓励个人融入社会和组织中的各种群体的程度。
性别差异：一个社会强调性别角色差异的程度。圈内集体主义：一个社会的成员获得对小规模群体的成员资格感到自豪的程度。

绩效导向：一个社会鼓励和奖励成员追求绩效改进和卓越的程度。
反应的能力。
3、行为技能：利用自己的知识和警觉来选择合适的
行为以应对这些情景。
全球心智
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，全球心智包括三种
构成要素。
当今世界的全球管理
如果领导者能够拥有跨文化的文化智能和全球心智，
那么将成为全球组织的重要资产。在今天的全球环境中实施成功的管理，将需要非凡的敏感性和领悟能力。
全球环境
全球文化评估框架

权力距离：一个社会的成员期望权力被不平等分配的程度。不确定性规避：一个社会依赖社会规范和程序以降低未来不可预见性的程度。果断：一个社会鼓励其成员变得坚强、对抗、果敢和竞争而不是谦恭、温和的程度。