企业战略管理第2章
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邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
愿景使命的内涵作用及相互关系决定企业使命的因素利益相关者使命陈述的内容和构成要素战略中的伦理问题商业伦理的基本观点企业的社会责任战略目标的内涵与作用战略目标的特征与要求战略目标的结构与类型战略目标制定的方法与技术21企业的愿景与使命?企业实施战略管理首先应作出明确的战略承诺
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
《企业战略管理》第02章在线测试
《企业战略管理》第02章在线测试
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剩余时间：
59:50
窗体顶端
答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）
A、萌芽期
B、成长期
C、成熟期
D、衰退期
第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）
1、环境分析可以分为（ ）几个部分
A、宏观环境
B、产业环境
C、国际境
D、国内环境
E、企业内部条件
2、潜在进入者威胁的大小取决于
A、进入壁垒
B、退出壁垒
C、对现有企业报复的预期
D、产业竞争强度
E、产业盈利水平
3、竞争对手的存在，可以为产业和企业发展带来（ ）等好处
正确
错误
4、行业相对集中度可以用基尼系数来衡量。
正确
错误
5、规模经济概念中的“规模”是指随着规模的扩大带来的收益的增加。
正确
错误
窗体底端
1、要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是
A、SWOT分析
B、PEST分析
C、战略组分析
D、五力模型
2、某航空公司制定战略规划时，分析了高铁对航空业的影响，按照波特的五力模型，这一分析所考虑的竞争因素属于
A、潜在进入者
B、行业内现有竞争者
C、替代品
D、有实力的竞争者
A、增强竞争优势
B、改变产业结构
C、有助于市场开发
D、遏制新进入者
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2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）
A、萌芽期
B、成长期
C、成熟期
D、衰退期
第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）
1、环境分析可以分为（ ）几个部分
A、宏观环境
B、产业环境
C、国际境
D、国内环境
E、企业内部条件
2、潜在进入者威胁的大小取决于
A、进入壁垒
B、退出壁垒
C、对现有企业报复的预期
D、产业竞争强度
E、产业盈利水平
3、竞争对手的存在，可以为产业和企业发展带来（ ）等好处
正确
错误
4、行业相对集中度可以用基尼系数来衡量。
正确
错误
5、规模经济概念中的“规模”是指随着规模的扩大带来的收益的增加。
正确
错误
窗体底端
1、要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是
A、SWOT分析
B、PEST分析
C、战略组分析
D、五力模型
2、某航空公司制定战略规划时，分析了高铁对航空业的影响，按照波特的五力模型，这一分析所考虑的竞争因素属于
A、潜在进入者
B、行业内现有竞争者
C、替代品
D、有实力的竞争者
A、增强竞争优势
B、改变产业结构
C、有助于市场开发
D、遏制新进入者
北工商-《企业战略管理》-课后习题答案
第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。
2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。
然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。
在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。
在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。
因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。
第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。
清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。
2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
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过去的情况， 必将延续到将
来。
周期性程序
认为外境发 展趋势和变 化均需预测
和了解
周期性程序
认为单纯周 期性计划工 作不能完全 满足应付变 革的需要
因地制宜与 周期性程序
企业战略管理理论的演进过程
第一节 战略管理的演进
二、企业战略管理的演进
竞争战略理论的崛起(20世纪80年代)
战略管理是因为竞争而起，要在市 场上获利，则必须有自己的竞争优 势。
心竞争力、企业想像力、策略性架构及产业洞察力等新 观念。哈默尔教授与普哈拉(C. K. Prahalad)合撰了 《竞争大未来》(Competing for the Future, HBS Press, 1994) ，被众多商业刊物赞誉为近十年来最具 影响力的商业类书籍。哈默尔教授亦在《哈佛管理评论》 上发表过数篇掷地有声的重要文章。
第一篇 战略管理导论
第一章 战略管理的基本概念※ 第二章 战略管理理论的演进及发展
第一节 战略管理的演进 第二节 战略管理的发展
第一节 战略管理的演进
一、企业战略管理的启蒙
计划与控制阶段（20世纪初） 泰勒：要通过计划工作，挑选、培训和 组织工人，以便增加产量；法约尔：计 划与控制都居于管理的重要职能。 财务预算成为重要的计划与控制手段
长期规划阶段（20世纪40、50年代） 以预测为基础的规划，通过预测下一年度
以后的情况，寻求更有效的成长规划。
第一节 战略管理的演进
二、企业战略管理的演进
战略规划阶段（20世纪60年代） 外部导向的规划，通过战略性思考，寻 求对市场和竞争对手作出快速反应。 （环境的复杂性决定）
战略管理阶段（20世纪70年代） 将计划、实施、控制集中起来，管理所 有的资源，寻求竞争优势，取得未来的 成功。
第一节 战略管理的演进
二、企业战略管理的演进
核心竞争能力理论（20世纪90年代）
哈默(Gary Hamel)与普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章《公 司的核心能力》。在这篇文章里，他们提出， 核心能力是企业可持续竞争优势与新事业发展 的源泉，企业只有把获取核心能力看作是公司 战略的焦点时，才能在全球竞争中取得持久的 领先地位。
迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他
迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授， 迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕 迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受 当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞 争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发 了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大 卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得 麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现 在为止，迈克尔·波特已有十七本著作，其中最 有影响的有《竞争战略》（1980）、《竞争优势》 （1985）、《国家竞争优势》（1990）等。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈 佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战 略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普 林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学 博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等 国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他 所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略” 的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的 大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17 本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书 已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本 著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
第二节 战略管理的发展
一、产业致胜战略理论
企业战略的最高层次，是以创新未来 产业或改变现有产业结构、以对自己 有利为出发点来制定的企业战略。 该思想源自1994 年普拉哈拉德和哈默 出版的《竞争大未来》一书。
领先和落后，伟大和平庸之间的区别 全在于对未来事物的独特想象力。
盖瑞.哈默尔 (Gary Hamel)是“策略公司” 的创始人 兼董事长。该公司的营运宗旨，是要帮助客户率先闯进 未来世界。哈默尔是哈佛商学院(Harvard Business School)的“汤玛斯.墨菲杰出研究员”(Thomas S. Murphy Distinguished Research Fellow)，也担任 伦敦商学院(London Business School)的客座教授。 曾被《经济学人》杂志(Economics)誉为“世界一流 的策略大师”的哈默尔教授，曾率先倡导策略意图、核
C. K. 普哈拉(C. K. Prahalad)是密西根大学 (University of Michigan)商学院的企业管理教授
(Harvey C. Fruehauf Professor Business Administration)。普哈拉教授的研究重心放在大型多 角化多国籍企业最高管理当局所扮演的角色，及他们能 提供何种附加价值。普哈拉教授也提供多家来自世界各 地大企业的管理顾问咨询服务。普哈拉与哈默尔合著的 《竞争大未来》一书，曾被《商业周刊》(Businቤተ መጻሕፍቲ ባይዱss Week)评选为1994年商业类书籍排行榜第一名。该书 已被翻译成十四种文字。普哈拉教授亦撰写过好几篇得 奖文章，如获得1989年与1990年“麦肯锡 奖”(Mckinsey Prizes)的〈策略意图〉(Strategy Intent)和〈企业的核心竞争力〉(The Core Competence of the Corporation)。
各年代 开始的 时间 管理的 重点
依据的 假设
管理的 程序
计划与 控制阶
段
长期规划阶段 战略规划阶段
战略管理阶 段
20世纪 20世纪50年 20世纪60年 20世纪70年
初
代
代
代
财务预 算及对 偏差的 控制
过去的 情况， 必将重 现。
周期性 程序
对成长的预测 和制定长期计
划
制定长远发展 战略
制定和实施 战略并重