企业生存和发展的本能除了创新没有其它

企业生存和发展的本能除了创新没有其它

关于许多企业老总来说，他们面临严肃的形势，也专门想变革和创新，但可怕万一创新失败了如何办？就因为那个“然而”，束缚了他们的手脚，不，束缚的事实上是他们的思维。

我们明白，销售增长、利润改善和资产效率是驱动企业价值制造的三大动力。而围绕它所开展的运行过程离不开创新力量的支撑，我们认为，企业创新并不一定会取得成功，因为这取决于主客观之间多种因素，双方博弈的结果，但明显缺乏创新的企业必定走入死胡同，在当今高度同质化的竞争面前，假如企业担忧于创新的成本太高或裹足不前，事实上是自己给自己种下了苦果。宝洁集团的CEO雷富礼认为，创新会失败，最大的缘故确实是精确定位、区分目标消费群体的能力不够，或者是没有足够多的目标消费群来进行可行的创新。有时候找对了消费群，但没能弄清消费者真正的需求和期望。也许坚持不懈地尝试下去，到了第二次、第三次总会成功，但代价常常是昂贵的。

在宝洁集团雷富礼和治理顾问拉姆·查兰合著的新书《游戏颠覆者：如何样利用创新来推动收入和利润增长》一书中，就有关创新他们是如此描述的：

宝洁面临的挑战——和其他许多公司一样——是达到一种合适的内部和外部平稳。对内要通过更多、更大胆的业务单元战略，制定可承担的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。

宝洁需要的是清晰和集中。最关键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从哪里开始？如何样才是恰当的平稳？要做这些决定，第一要关注如何实现外部目标，然后在内部设定较高的期望值，鼓舞更大胆的创新和打算。例如丰田的普锐斯汽车，在制造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着重要的角色。结果，丰田在混合动力车的领域获得了令人惊奇的增长。

关于宝洁而言，设定了3个外部目标。

行业增幅增强研发力

宝洁的每个全球业务单元都设定了自己的增长目标，比如，织物护理和健康护理产品不一样，和女性护理产品也不一样。纸巾产品——比如厕纸和面纸的增长比较慢，因此在发达国家，它们的销售目标可能只有一位数的增长，即使在专门活跃的进展中市场，要想

达到两位数的增长也是听起来可能，实则不太可能的。这些目标不是凭空制定出来的，而是依照行业预景、历史数据制定的，还要关注创新、技术、竞争所产生的阻碍。可承担的增长目标需要领导者用心制定、努力实现，没能实现的时候也要有一个让人信服的说明。

创新增长关注生产力

2000年，宝洁的资本支出、研究开发支出以及一样治理费用都专门高，公司面临痛楚的选择。

可承担的收入目标提出了压力，同时也鼓舞了创新，这种创新能够实现更好的价比，更大的利润和收入增长。宝洁致力于在十年内，实现每股年收益10％以上的增长——那个目标是任何一个日用消费品公司都未曾达到过的。为了实现那个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者。

所有股东的运营回报（Operating TSR）是企业内部的阿一个重要衡量指标。它是对投资的现金形式的回报，关注的是价值制造。销售增长、利润改善和资产改善是驱动股东运营回报的价值制造的三大动力。Operating TSR是一个专门好的指标，因为它对运营业绩、财务业绩进行了多维度的衡量，能关心我们做出决策。Operating TSR关心我们定义了业务单元的目标；鼓舞了战略选择；关心我们区别对待各种打算选择；也是确定企业高管薪酬的一个标准。

战略并购延伸驱动力

与并购增长（acquired growth）相比，投资人更看重有机增长。更重要的是，在优先促进有机增长的治理方式下，会更看重公司现有的品牌资产和核心能力，更重视建立创新能力和创新组合，因为它们是有机增长的连续驱动力。宝洁收购的品牌

——Tambrands,Imas,Clairol,Wella和Gillette等——则扮演了一个重要的，但更为长期的角色。这些收购来的品牌成为以后创新的平台和增长的驱动力。它们拓宽了宝洁家庭护理和个人护理的产品组合，这些品牌是以后商业模式、业务处理和新产品创新的受益者。

一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，专门是细分市场和满足目标消费群的需求方面开创性的引导了以后的消费文化，不管是形势变化依旧市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找寻到自身的差异化优势和人性化的营销手段，一段时刻，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上的固步自封、画地为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，如此反而造就了惰性和依靠条件下的市场萎缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导一直规划，如此才能牢牢把握自身的市场命脉。

战略就像彼得·德鲁克所说的那样，“是每个公司必须进行的差不多选择。”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择——选择自己应该或不应该从事哪些生意。

宝洁最开始经营了四种核心业务，不管是从销量依旧从利润来看都差不多成为全球的领先者——织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。各自都能产生至少10亿美元的年销售额。

保持宝洁的核心业务健康增长一直至关重要。宝洁在2000年陷入逆境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又回复了稳固的增长。现在，宝洁的核心业务专门健康。如织物护理业务——宝洁最古老也最成熟的业务——在2007年呈两位数增长。上世纪90年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球19％的份额。今天，宝洁在那个庞大的全球行业里占有34％的份额——几乎是最大竞争者的两倍，而且份额差不多连续六年都在增长。

女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入那个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝洁差不多超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。

2000年，宝洁拥有10个年销售超过10亿美元的品牌，加起来占总销售额的50％，利润超过整体利润的50％。现在，宝洁拥有23个超过10亿美元的品牌，占净销售额的2/3以及70％的利润。

品牌组合提高向心力

宝洁通过使用核心力量来改变游戏，用心于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。这是对宝洁核心业务的有效补充。

这种清晰的战略聚焦是能后获得回报的。比如，美容护理5年前在宝洁依旧100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元，利润也翻了一倍。

玉兰油现在是全球皮肤护理领域的第一零售品牌，在过去的四年里，它的销售量增长了两倍；现在宝洁是全球头发护理界的老大；宝洁在大中香水市场坐着头把交椅，销量将近25亿美元。通过收购像Gillette、Wella和Clairol如此的公司，美容。健康和个人护理差不多占公司销售额的一半还多。

赢得低端重塑竞争力