建立任职资格体系
任职资格体系如何建立
任职资格体系如何建立
建立任职资格体系需要以下步骤：
1.明确任务和职责：明确所需要的员工职责和任务，确定工作的性质、范围和要求，以此为基础建立任职资格体系。
2.制定任职资格标准：根据任务和职责，制定员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等方面的标准，包括基本要求和优秀水平要求。
3.设计认证程序：设计任职资格认证的评估程序，包括评估的方式、评估的内容和评估的标准等方面。
4.制定评估标准：根据员工所需的技能、知识、能力、经验和素质等要求，制定评估标准，明确各项评估的得分标准和权重。
5.确定评估流程：确定评估流程，包括评估时间、地点、评估人员、评估工具和记录方式等。
6.建立评估资料库：将评估结果进行归档和记录，建立评估资料库，为员工职业发展提供资料和指导。
7.不断完善和改进：根据实际效果，不断完善和改进任职资格体系，确保任职资格标准和评估程序的科学性、公正性和有效性。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法随着企业竞争的加剧，建立一个合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
任职资格体系可以帮助企业招聘和选拔合适的人才，提高工作效率和员工满意度。
本文将探讨任职资格体系的建立步骤和方法，以期为企业提供指导和参考。
一、需求分析任职资格体系的建立首先需要进行需求分析。
在这一步骤中，企业需要明确当前的人力资源需求以及未来的发展方向。
通过与公司管理层和部门经理的交流，了解各个职位所需的技能、经验和知识等方面的要求，为制定任职资格体系提供基础资料。
二、职位分析在需求分析的基础上，企业还需进行职位分析。
职位分析是对各个职位的职责和要求进行详细的描述和分析。
通过观察和询问部门经理和现有员工，了解不同职位的具体工作内容、技能要求和能力素质等，为制定具体的任职资格标准提供依据。
三、能力模型建立能力模型是任职资格体系的核心部分，它描述了不同职位所需的各项能力要求。
在建立能力模型时，可以参考以下几个步骤：1. 确定关键能力：通过职位分析，确定每个职位所需的关键能力。
关键能力是指在特定的职位环境中，能够对工作绩效产生重要影响的能力。
例如，对于销售岗位，关键能力可能包括销售技巧、市场分析和客户关系管理等。
2. 细化和量化能力：将关键能力进一步细化和量化，以便更好地评估和衡量。
例如，在销售技巧这个关键能力下，可以细分为推销能力、谈判能力和客户沟通能力等。
3. 制定能力层级：根据能力的重要性和难度，将各个能力划分为不同的层级。
这样可以为员工的职业发展提供明确的方向和路径。
四、能力评估工具的选择能力评估是任职资格体系建立的重要环节。
合适的能力评估工具可以帮助企业准确地评估候选人的能力水平和匹配度。
常见的能力评估工具包括面试、能力测试、工作样本和评估中心等。
企业可以根据实际情况选择适合的评估工具，并将其纳入到任职资格体系中。
五、任职资格标准的制定在前面的步骤中，我们已经明确了各个职位所需的能力要求，并选择了相应的评估工具。
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
怎样建立任职资格体系,怎样留住具有创业精神的核心人才
怎样建立任职资格体系?职位资格强调普通雇员承担职位(职位)所需的资格和能力。
(Competence&Qualification)，必须具备知识、技能、能力和素质等方面的要求，通常表现为该工作所需要的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等。
怎样建立任职资格体系?下面一起来看看吧职位资格强调普通雇员承担职位(职位)所需的资格和能力。
(Competence&Qualification)，必须具备知识、技能、能力和素质等方面的要求，通常表现为该工作所需要的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等。
怎样建立任职资格体系?(1)建立任职资格通道在一般情况下，职位族的划分主要是通过价值链分析或职位相似两种方式来进行梳理，一般是根据人数多少来划分，若位次较少，则纳入其它系列。
(2)建立任职资格标准岗位资格标准，是资格体系的核心内容。
其实是将各种能力的等级标准罗列出来。
资格条件包括基本资格、职业年限、管理经验、知识技能、经验成果、能力素质、历史表现。
与此同时，任职标准体系半年一年的回顾，通过回顾过去认证所遇到的问题，进行讨论修正。
(3)任职资格认证在整个认证过程中，有一个非常重要的环节，即评审。
最好是组成混合小组，让评估结果更多维度、更全面、更全面，避免业务主管太过主观可能会干扰结果的公正。
(4)任职资格获得保障1.薪酬激励职等提升必然伴随着报酬调整，在同一职位序列中，较高职级的目标薪酬高于较低职级的目标薪酬。
基本工资与系数是根据薪酬调查数据、公司的薪酬策略、现有的薪酬状况制定的。
2.人才盘点以个人资格的专业等级和个人半年/年度绩效两个维度进行盘点，梳理出九宫格的专业人才图。
3.人才发展岗位要求中规定了相应的培养路线，与学习路径图、学习地图等有联系，将任职资格中提取的技能项，工作行为项，跟学习路径做对接。
当企业完成任职资格体系建设后，可以通过任职资格体系来承接组织能力的落地，打通专业人才供应链，建立双通道组织人才发展通道。
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三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
行为模块——高绩效工作的关键行为分类
讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？
三、资格等级标准设计
举例：HW公司三级管理者行为模块的提取
三、资格等级标准设计
举例：HW公司各级管理者的行为模块
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动
第三级——级别名称：高级设计师
级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。
三、资格等级标准设计
举例：营销人员的资格等级
DE/F ellow 资深专家/顾问
Progcousel engineer 专家
Adv engineer 高级工程师
Staff engineer 工程师
engineer 初级工程师
CEO/VP 总裁/副总裁
Department manager 部门经理
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计
三、资格等级标准设计
行为标准设计要点
行为内容
行为 标准
行为方式 行为结果
衡量标准
做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？
每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为 内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么）， 以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。
行为标准
第一层
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为模块 n
n=4~6
第二层
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
行为要项 m
m=3~5
第三层 标准项1
标准项2 标准项
k
成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果
k=2~3
三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
➢ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 ➢ 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 ➢ 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 ➢ 目标导向，具有强烈的成就欲望 ➢ 对实现最终结果的方法提出疑问 ➢ 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 ➢ 希望达成目标并取得成功 ➢ 愿意排除前进道路上的一切障碍
三、资格等级标准设计
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
• 专业水准为 同行认可
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
建立任职资格体系
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
演练：用行为语言描述管理者的“价值
观
认同”
案例：用行为语言进行“责任心”分级
三、资格等级标准设计
任职资格标准开发的基本步骤
通道分类
模块 要项 标准项
业务 分析
级别 角色 定义
确定 标杆 人物
标杆 行为 分析
提取 关键 工作 要项
定义关键 工作要项 的成功行
为
三、资格等级标准设计
行为标准的三层结构
讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？
三、资格等级标准设计
举例：“任务管理”行为要项的 设计
三、资格等级标准设计
“团队建设”行为要项的设 计
讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？
三、资格等级标准设计
举例：“团队建设”行为要项的 设计
三、资格等级标准设计
举例：“流程执行”行为要项的 设计
Function manager 团队经理
三、资格等级标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
三、资格等级标准设计
讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？
三、资格等级标准设计
资格等级的划分
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与 动机
Ⅴ
基层领导
高 级 TS&D专 家
高级工程专家
Ⅳ
TS&D专 家
高级项目工程师
Ⅲ
TS&D代 理 人
项目工程师
Ⅱ
TS&D工 程 师
开发工程师
Ⅰ
工程师
工程师
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
一、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展ຫໍສະໝຸດ 一、任职资格管理职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
任职资格
组织优化
能力评价
一、任职资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道
设计 三、资格等级标准
设计
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 管理
技术服务与开发 工艺工程
Ⅷ
副 总 裁 、 R&D 高 级 开 发 科 学 家 高 级 工 艺 工 程 科 学 家
董事
Ⅶ
总经理
开发科学家
工艺工程科学家
Ⅵ
部门经理
副开发科学家
副工艺工程科学家
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威