质量成本控制案例

质量成本控制案例：

案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例

1.公司概况

大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。

1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。

2.案例分析

2.1质量成本构成简介

质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。

一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。

按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。

1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方

能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。

3.损失成本又分为内部损失和外部损失。内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。

上述成本的总和，构成了总质量成本。

2.2大连三洋制冷实施质量成本管理

2.1.1大连三洋制冷实施质量成本法的原因分析

2002年，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后，对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，很多由相关的管理工作引起的浪费难以度量，其所可能造成的损失不易衡量。这些问题如果得不到有效地解决，将阻碍活动深入持久地进行。

而随着我国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化。跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作。大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后，降低成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？

大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常好的成绩。但是，一些质量损失难以从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。

2.2.2实施前注重培训，提高参与人员素质

大连三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。此外，对全体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备，在此基础上进行了许多的改善工作，推动质量成本工作有序进行，取得了比较突出的成绩。

2.2.3在实施成熟后，将质量成本制度化

大连三洋制冷在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本管理制度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善，做到以实践来完善理论，而不是拿理论框架来束缚企业自身，做到了理论与实践相结合，并在实践中不断完善补充相关理论。

2.2.4三洋制冷的质量成本管理相应流程处理详解

三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。

以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。

在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格，并重新规划了流程：

首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：

（1）处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。

（2）处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派工单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登记，定期发送财务部。

在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订。

独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降低成本工作的困局得到突破。

通过上述改善，不仅使精益生产方式的能够更加深入地进行下去，而且使ISO9001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞争优势。

3.大连三洋制冷案例对我国企业实施质量成本管理的启示

通过以上对三洋制冷实施质量成本管理的案例分析，可以得出以下建议，供我国其他企业实施质量成本管理时作为参考。

（一）明确职责，落实到位

开展质量成本管理，必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。

首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容；其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持严格考核，真正体现质量经济性和质量成本的思想；再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度；最后，建立以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。

（二）试点成功，全面铺开

管理层同意实施质量成本管理后，可以先选一个试点来说明过程和益处，这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源。来自试点部门的主要管理者，应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作，先对质量改进机会进行粗略估计，然后通过过程管理或其他方式来实施质量成本管理。试点成功后，管理者看到了质量成本管理的好处，再进行全面推广就比较容易了。

（三）突出重点，有的放矢

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调研的基础上，结合行业特点和企业质量费用开支的实际情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显提升，从而最大程度地得到企业领导的支持，以利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

为了突出重点，可以采用一些方法衡量质量成本，制造企业常采用公司财务报表分析方法，把包含质量开销的财务账目分离出来，按预防、鉴定、内部损失或外部损失成本分类，从而对质量成本进行比例估算和根据业务量进行调整，对重点损失重点管理。

（四）质量成本制度化

如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义，就需要进一步使质量成本管理制度化。质量成本应该是业绩的一种度量，用于对持续改进和战略策划的决策，必须规定信息收集和报告的职责和格式，以及用于决策的频率和日程。并加强对在职员工的教育，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，使员工认识到质量成本管理的重要性，有助于帮助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。此外，还应当在实施过程中依实际情况不断改进和完善质量成本制度。

案例二：大连三洋压缩机公司质量成本管理案例

1.企业简介

大连三洋压缩机有限公司(简称DSA)是由大连冰山集团有限公司、日本三洋电机株式会社和日本双日株式会社按40%, 55%和5%的比例共同出资设立的合资企业。注册资本62亿日元，投资总额95亿日元。主要生产商用制冷半封闭压缩机和商用空调用涡旋式压缩机。产品主要用于商用冷冻冷藏展示柜、冷冻冷藏保鲜库、大型低温加工间、综合物流中心以及分体空调、户式中央空调等制冷领域。

1.1企业的发展历程及经营状况

大连三洋压缩机于1995年10月18日开业，连续10年产值利润同步高速增长，平均年增幅高达37%。其产品遍布世界29个国家和地区，成为格力、美的、春兰、海尔、科龙，以及美国、日本、欧洲、东南亚等国家和地区著名企业的供应商。半封闭压缩机在陈列柜市场占有率持续多年高达60%，涡旋压缩机的市场占有率高达50%，成为压缩机的市场领导者。

从开业至今，三洋压缩机凭借世界领先技术和国际化管理经验赢得了各界的广泛认可和赞誉。公司产品通过:CCC中国强制认证、美国UL认证、欧洲的TUV,VDE,CE认证，日本“设计强度确认试验适用证明书”等;公司先后通过:IS09001质量体系认证、IS014001环境管理体系认证、OHSAS 18001职业健康安全管理体系认证；并荣获:“机械工业现代管理企业”、“机械工业管理进步示范企业”、“中国压缩机产品质量用户满意第一品牌”、“中华环境保护基金会绿色产品奖”等各项荣誉总计38项。

DSA自1994年落户大连经济技术开发区以来，迅速增资、年年扩建，现已成为集研发、生产、销售和服务为一体的现代化企业。公司占地面积13.6万m2，建筑面积8.1万m2，现有员工1800余人，其中研究生以上学历占3%，本科学历占13%，中专和大专学历占84%。

1.2企业的组织结构及职能分配

图1.1为大连三洋压缩机公司的组织结构图。从图中可以看出，这是一种职能型组织结构。这种组织在保证统一指挥的前提下，考虑了组织内部的

专业化管理。为了实现扁平化管理，公司将组织机构划分为三个层次。第一个层次:领导决策层，由总经理和副总经理构成

；第二个层次:业务监督层，由综合管理部及其下属的管理中心、规划监察科、总经理办公室等科系构成；第三个层次:业务执行层，由制造部、质管部、采购部、生产调度部、生产技术部、研发中心、整备中心、涡旋销售部、销售公司、安装公司、经营管理部、财务部、总务部等13个职能部门及其下属的科系构成。各个职能部门的主要职责分配情况见表1.1，从表中可以看出，在产品质量形成的各个阶段，主要职责基本落实，如能协调一致，可以达到质量控制的目的。

表1.1 各个部门职能分配表

图1.1 组织结构图

2.质量成本管理现状

2.1质量成本管理组织体系

实施质量成本管理，必须建立质量成本管理体系，以保证相关工作的有效开展。因此DSA依据质量成本管理的需要，确定各相关部门的专(兼)职质量成本核算、统计和管理人员，同时明确其职责和任务。其具体的分工职责如下:

(1)财务部

①确定质量成本科目和业务设置、负责质量成本核算体系的建立。

②一级核算单位，收集质量成本数据，组织质量成本核算，并对二级核算单位的业务进行指导和协调，提供质量成本报表。

(2)质管部

①制定、检查、落实质量成本计划，监督、检查、考核质量成本体系的运行情况。

②按质量成本核算体系的要求收集核算本部门质量成本数据，并编制成本报表。

③对质量成本进行定期分析的总体分析，提供分析报告，并指导各部门进行专项分析。

④制订质量改进措施。

⑤协助财务部建立质量成本核算体系和协助财务部对二级核算单位的核算工作进行协调。

⑥对有争议的质量成本归属做出裁定，必要时提请公司副总经理、总经理仲裁。

(3)综合管理部

负责制定年度质量成本目标，监督检查质量成本目标完成情况。

(4)其他部门

①收集、核算、提供本部门负责的质量成本相关原始数据。

②按时编制本部门的质量分析报表。

③组织落实本部门以及质管部提出的质量改进措施。

④做本部门负责的质量成本初步的专项分析。

2.2质量成本的开支范围

(1)预防、鉴定成本方面

①为开展质量管理和改进产品质量而消耗的各种原材料、动力、燃料、物品的费用。

②从事质量管理、检验的人员的工资总额及按其一定比例提取的相关附加费用。

③为进行质量管理和质量检验使用的监视与测量装置、仪器、仪表的折旧费以及实际支付的中、小维修费，及为进行质量管理和质量检验使用的工具、量具等低值易耗品的摊销费用，以及以上所指对象的日常维护校准费用。

④质管部以及其他部门与质量管理有关的办公费、差旅费、劳保费等。

⑤质量机构对产品质量进行抽查、认证、测试以及对质量体系进行审核、咨询等所支付的费用。

⑥与质量管理、质量检验和产品质量有关的其他费用和质量奖励支出。

(2)内、外部损失方面

因质量不符合要求造成的停工损失、返修、减产、产品降级等内部损失费，以及因产品质量未达到标准造成的对外维修、服务等部门的外部质量损失费。

2.3质量成本科目设置

一级科目为质量成本，二级科目包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，详细的三级科目分类情况参见表2.1。

表2.1 质量成本科目设置

2.4质量成本数据的收集与核算

DSA质量成本核算的数据来源主要包括各种会计凭证和会计账户、各种统计凭证和统计报表、其它与质量成本相关的各种原始凭证。

DSA质量成本核算主要以“帐内核算”为主、“帐外核算”为辅的原则进行。这两种核算的主要差别在于主要负责的部门不同，“帐内核算”的主要责任部门为财务部，而“帐外核算”的主要责任为质管部。

首先由费用发生部门填写相应的记录和单据，然后由财务部按科目类别进行分配、汇总和编制质量成本费用明细表。

(1)内部损失成本

内部损失产生部门主要包括制造、设备、工艺、仓储、物流等部门，这些部门负责填写与内部损失有关的各种统计报表。内部损失主要包括零部件的自废损失、返工返修工时损失等。质管部负责数据的收集和整理，财务部负责填写明细中涉及的费用金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行核算。表2.2和表2.3以零部件损失、返修返工费用为例，介绍DSA公司2008年内部损失成本核算情况。

表2.2 部分损失明细表(单位:千元)

表2.3 返修返工损失明细表(单位:千元)

(2)外部损失成本

DSA公司2008年外部损失成本核算如下:

表2.4外部损失成本明细(单位:千元)

售后服务部门负责填写外部损失明细表，主要费用包括零部件维修费用、运输费用、索赔、差旅费以及售后人员工资等。财务部负责填写明细中涉及的费用金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行核算。

(3)预防和鉴定成本

由财务部根据己有的财务统计报表，按照已经识别出的与预防和鉴定成本相关的会计科目，直接提供预防和鉴定成本的核算明细表。质管部将预防和鉴定成本报表，按照质量成本科目分别进行整理与核算。

DSA公司2008年预防成本情况如表2.5所示，主要包括了质量培训费、质量管理活动费、产品评审费、质量保证部门的办公费、质量保证人员的工资及相关费用等。

表2.5 预防成本明细(单位:千元)