企业战略并购企业发展的现实选择
企业并购中的风险管理与应对策略
企业并购中的风险管理与应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非一帆风顺，其中蕴含着诸多风险。
如果不能有效地识别和管理这些风险，并购可能无法达到预期目标，甚至给企业带来巨大的损失。
因此，深入研究企业并购中的风险管理与应对策略具有重要的现实意义。
一、企业并购中的风险类型1、战略风险企业在并购前如果没有清晰的战略规划，或者对目标企业的战略定位和发展方向判断失误，可能导致并购后的整合困难，无法实现协同效应。
例如，企业为了追求多元化而盲目并购与自身核心业务关联度低的企业，可能因缺乏相关经验和资源而无法有效管理。
2、财务风险这是企业并购中最常见也最关键的风险之一。
包括估值风险、融资风险和支付风险等。
在对目标企业进行估值时，如果信息不对称或评估方法不当，可能会高估或低估其价值，从而影响并购决策。
融资方面，如果企业无法筹集到足够的资金，或者融资成本过高，会增加财务负担。
支付风险则体现在选择不当的支付方式，如现金支付过多可能导致企业资金链紧张，而股票支付可能会稀释原有股东的权益。
3、法律风险并购过程涉及众多法律法规，如反垄断法、证券法、劳动法等。
如果企业在并购过程中违反相关法律规定，可能会面临法律诉讼和监管处罚，影响并购进程和企业声誉。
4、整合风险并购完成后，企业需要对双方的资源、业务、文化等进行整合。
如果整合不力，可能会出现人员流失、业务冲突、文化冲突等问题，影响企业的正常运营和发展。
5、市场风险市场环境的变化可能对并购产生不利影响。
例如，行业竞争加剧、市场需求下降、宏观经济波动等因素，可能导致并购后的企业业绩下滑。
二、企业并购中风险的成因1、信息不对称在并购过程中，并购方往往难以全面、准确地了解目标企业的财务状况、经营情况、市场前景等信息，而目标企业为了获得更高的并购价格，可能会隐瞒一些不利信息，这就导致了信息不对称，增加了风险。
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析（一）中国企业跨国并购的发展历程自改革开放以来，我国一大批企业开始迅速的崛起，并快速的进行发展，在这样的情况下，我国企业的竞争力和国家的综合国力，也开始在现实情况下，显著的进行了增强。
目前，中国已经是国际第二大经济体，毫无疑问，这一成绩的取得，在很大的程度上，是因为我国企业的发展速度。
而在我国企业的发展过程中，跨国并购无疑发挥了巨大的作用，通过跨国并购，能够直接的帮助我国企业，增强自身的盈利能力，提高核心竞争力，最终，实现资源整合，完成产业升级。
总的来说，中国企业进行跨国并购已经是企业在发展过程中存在的一大趋势。
从其实际的发展历程来看，改革开放以后，中国企业跨国并购得到了初步的发展，其往往是由一家具备竞争优势的企业，用现金或者有价的证券，对国外另一家企业或者多家企业的资产或股票进行购买，从而在一定程度上，获得对这一企业的全部资产（或某项资产）的所有权。
按照我的理解，对于那些寻求扩张的中国企业来说，其往往会面临着内部扩张的选择，内部扩张在实际情况下，往往需要经过一个缓慢的过程，而通过跨国并购，则可以迅速的达到预期的目标。
1990年左右，由于长期的历史原因，在参与跨国并购的中国企业中，国有企业往往占有着较大的比重，在这种具体的情况下，政府也就直接的变成了进行具体决策的主体，而参与到跨国并购中的企业则不能更好的自主决策，这也就直接的反映出了一点问题，那就是，在我国现有的经济形势下，政府如果在实际情况下对其进行了介入，就势必会直接的导致中国企业的跨国并购，存在着一定的非经济性。
此外，由于政府的角色定位，能够对中国企业跨国并购起到核心作用，因此，按照我的理解，企业往往并不能够较好的具备运作主导权，而政府的强制行为，也会使得并购双方，基本都很难在实际情况下达成共识，因此，在后续的整合经营过程中，出现矛盾摩擦是十分常见的事。
到了2008年之后，政府对中国企业跨国并购的干涉程度降低，但是，中国企业往往会在相关的发展过程中，直接的陷入到规模经济与多元投资的误区当中，从而为了追求企业规模的扩大，而不断的进行盲目扩张，最终，导致相关的定位不明确，犯下战略决策上的失误。
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
中小企业战略规划与现实选择(正文)
试论中小企业发展战略规划与现实选择(芜湖电大，张辉)摘要：中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
关键词：中小企业；战略规划；现实选择据有关数据统计，我国中小企业数量占全国全部工商注册登记企业的99%。
在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。
在我国这样一个经济发展水平不均衡的国家，中小企业的发展具有十分重要的意义。
在拉动经济增长、缓解就业压力、促进技术创新、保持社会稳定等方面发挥的作用是无以取代的。
中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
其中，缺乏战略眼光，过分着眼当前利益是普遍问题，也是制约企业成长和快速发展的关键所在。
大部分中小企业的发展，完全凭的是老板一个人的想法，在企业决策、投资等方面存在巨大风险，往往造成一步走错、满盘皆输的困境。
从企业发展的角度，如何使得企业具有成长的生命力，如何打造一个符合企业需要的团队，如何建立促进企业良性发展的内在机制，都必须要有长远的打算，做到有所为，有所不为，集中精力发挥优势。
同时，作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，在掌舵企业发展的过程中，始终从战略高度出发，权衡利弊。
但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
因此只有把两者有机地结合起来，才能使得企业稳健地发展。
一、中小企业战略管理的特点（一）企业战略被淡化或省略中小企业往往把如何取得利润看做是比什么都重要的事情，这本身无可厚非，在业务发展初期，企业首先要解决的是生存问题，从公司本质的角度看，企业生存和发展也必须赚取利润。
在此背景之下，大多数企业重视业务，忽视管理，有的是除了老板就是业务员，根本没有管理基础，对于企业的明天如何规划和想象更是无从谈起。
基于战略目标驱动下的企业并购战略选择
企业 发展 。 米尔韦斯和马克斯研究发现 ， 在所有的公司兼并和
收 购 活 动 中 ， ２３至 ３４是 不 成 功 的Ｉ 。我 国 从 ２ 有 ／ ／ ０世 纪 ８ 代 中 期 以来 ， 业 并 购行 为热 忱 不 减 。但 通 过 并 购 成 长 ０年 企
起来 的企业却寥寥无几 ，有的企业甚至 因此背上 了沉重的包 袱， 严重阻碍 了企业发展 的步伐。 导致我 国企业并 购如此高 的 失败概率原因是什么 呢？ 是困扰学术界由来 已久的问题 ， 这 许 多学者研究认 为 ， 国并购实践经验少 ， 我 相应的法律 、 法规不 完善 ， 并购计划不周及之后整合不完善等， 是引致并购成功率
战略 目标是对企业战略经营活动预期取得 的主要成果的
期望值。 而并 购 的战 略 目标 是 在 分 析 内外 环 境 基 础 上 做 出 的 ， 对 企 业 战 略并 购 活 动 预期 取 得 的主 要成 果 的期 望 值 ，简 单来
说， 就是 战略并购意欲达到的宗 旨。 并购的战略 目标是企业并 购战略思想 的具体化 ， 又是制定战略措施的重要依据 ， 是实施 整个并购过程必须始终遵循的基本思想 和方 向指引。它对并
是导 致 企 业 并 购失 败 的关 键之 一 。
一
、
并 购 战 略 目标 的解 释
从全局 出发 ，洞察并购所涉及 的各个领域及其影响并购战略 选择 的有关因素。从静态的角度分析各种因素 的相互作用 和 对并购战略选 择的影响 ， 进而寻求一种动态的平衡 ， 帮助企业
选 择 一 种 最优 的并 购 战 略 ， 终 实现 企 业 并 购 的 战略 目标 。 最 （ ） 慎 性 原 则 ３谨
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基于企业生命周期的并购战略及类型选择
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２０ ０ ６年第 ３ 期 （ 总第 ２６ ） ７期 【 文章编号】 １０ － ０ ３ （０ ６ － ０ ５ ０ ０９ ６ ４ ２ ０ ）３ ０ １— ３
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基于企业 生命周期 的并购 战略及类型选择
一
、
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引 言
二 、企业生命周期理论
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业合并，而是需要实现企业间的协同效应，以达到“1+1>2”的效果。
本文将基于哈佛分析框架，对企业并购协同效应进行深入研究。
二、哈佛分析框架概述哈佛分析框架是一种综合性的企业分析方法，包括财务分析、战略分析和市场分析三个部分。
财务分析主要关注企业的财务报表和财务比率；战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择；市场分析则主要研究市场需求、竞争态势等。
这三个部分相互联系、相互影响，共同构成了一个完整的企业分析体系。
三、企业并购协同效应的定义与重要性企业并购协同效应是指通过企业间的合并或收购，实现资源共享、优势互补、提升整体竞争力的一种效果。
并购协同效应的实现对于企业来说至关重要，它能够帮助企业在短时间内扩大市场份额、提升竞争力、降低成本、提高效率。
然而，要实现并购协同效应并非易事，需要企业在财务、战略、市场等多个方面进行深入的分析和规划。
四、基于哈佛分析框架的企业并购协同效应研究1. 财务分析视角下的并购协同效应财务分析是哈佛分析框架的重要组成部分，它主要关注企业的财务报表和财务比率。
在并购过程中，财务分析可以帮助企业评估目标企业的价值、预测并购后的财务状况和风险。
通过财务分析，企业可以更好地了解并购带来的成本节约、收入增长等方面的效果，从而评估并购协同效应的实现情况。
2. 战略分析视角下的并购协同效应战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择。
在并购过程中，战略分析可以帮助企业了解目标企业的竞争地位、业务模式、市场布局等方面的信息。
通过战略分析，企业可以更好地了解并购后的整体战略布局和竞争优势，从而评估并购协同效应的实现程度。
3. 市场分析视角下的并购协同效应市场分析主要研究市场需求、竞争态势等方面的信息。
在并购过程中，市场分析可以帮助企业了解目标企业的市场地位、客户需求、竞争对手等方面的信息。
企业并购战略决策-练习题及答案
企业并购战略决策单选题（共15题）1、企业进行并购的目的是（）。
A. 获得规模效应B. 降低进入壁垒C. 在行业内迅速建立领先优势D. 促进企业跨国发展正确答案: D 显示解析2、在生产同类产品或生产工艺相似的企业间进行购并，称为（）。
A. 横向并购B. 纵向并购C. 多元化并购D. 混合并购正确答案: A 显示解析3、进入一个新的产业，企业面临的结构性障碍不包括（）。
A. 规模经济B. 现有企业对于关键资源的控制C. 现有企业的市场优势D. 新进入者的威胁正确答案: D 显示解析4、既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的并购，称为（）。
A. 横向并购B. 纵向并购C. 多元化并购D. 混合并购正确答案: D 显示解析5、通过加强对上下游企业的控制，获得较强的议价能力，此项并购属于（）。
A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 前向一体化D. 后向一体化正确答案: B 显示解析6、行业发展的一般阶段依次为（）。
A. 初创期、规模化期、集聚期、平衡期B. 初创期、集聚期、规模化期、平衡期C. 初创期、平衡期、集聚期、规模化期D. 初创期、集聚期、平衡期、规模化期正确答案: A 显示解析7、企业的频繁并购会发生在（）。
A. 初创期B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期正确答案: D 显示解析8、对企业自身产业链上的收购，通常发生在（）。
A. 初创期B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期正确答案: B 显示解析9、投资公司通过向目标公司的股东购买股权，使自己成为目标公司的控股股东，此种并购方式属于（）。
A. 受让股权并购B. 增资并购C. 合并并购D. 混合并购正确答案: A 显示解析10、下列哪些企业适用于股权并购（）。
A. 股份有限公司B. 个体工商户C. 个人独资企业D. 合伙企业正确答案: A 显示解析11、两个境内企业转让他们在境外的投资，该项交易属于（）。
A. 内内交易B. 外外交易C. 内对外交易D. 外对内交易正确答案: C 显示解析12、下列哪项不属于债权并购方式（）。
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★★★文档资源★★★改革开放20多年来，中国引进外资的方式主要以建立合资企业或外商独资企业为主。
现在，国际上流行通过跨国并购的投资方式，大约占到了80％至90％；反过来，我国的外资80％至90％都是合资形式，这就使得大量外资没有进入中国。
如今，中国正在进入一个所谓并购的****时期，随着规模的扩大，进入产业的延伸，在全球性开放特别是加入WTO以后，并购——很可能就是每位中国的企业家下一步不得不面对的一个课题，尤其是跨国并购。
世界并购当前呈现出具有普遍性、代表性的一些特征。
并购已经成为跨国直接投资的主要方式，跨国并购的单体并购规模越来越大，如英国葛兰素康威联姻史克必成、联合利华收购美国贝斯特、美国在线收购时代华纳、盈科收购香港电信。
花旗银行收购旅行者集团、大通银行收购IP摩根等。
并购显现出主体多元化趋势，具体目标和功能也日趋多元化，主要以横向并购为主，分布行业较广，投机色彩明显消退。
同时，跨国并购咨询服务业的金融化、国际化对跨国并购的推动作用日趋明显。
随着并购行为的成熟，其不再是简单的扩大规模，而是实现了企业扩张和剥离“消肿”的双向发展。
机遇与挑战中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图近期已经表示，中国今年底必将加入WTO，这不仅意味着很多的机遇，更多的应是挑战。
首先，我们将面对空前的开放。
加入世贸后，中国原有的关税和非关税壁垒这堵墙会逐渐倒下，全球的中小企业可以登堂入室直接到中国来，它没有必要跑北京找政府，可以直接到上海，到苏州，到广州直接找中国企业家。
过去叫企业家和政治家见面讨论20年，现在有可能企业家和企业家见面，因此目前的开放是真正第一次开放，而且这种势头对中国的经济社会格局、伦理状态、文化甚至政治格局都会有冲击。
其次，是全球标准的实施。
过去在不开放的情况下我们强调中华民族特点，强调中国的国情。
在全球化开放之后，这些说法很困难，你必须接受全球标准。
你不接受全球标准你就会付出很大的代价，就有可能被淘汰出全球。
再次，是国家竞争能力的定位。
现在理论上的夸夸其谈。
自我感觉良好都是要不得的，很多公司还停留在宏观面上的分析，而并没有实际的行业研究、数据分析。
必须了解，WTO不仅仅是政府的事，它就在你的身边。
我们在入世后必须重新定位国家竞争能力，中国在全球到底有多少竞争力？最后，是要建立起有效的防卫体系。
这种防卫体系要正确理解，WTO来了我们要建一座墙，来保护民族工业，这个观念在一段时间内可以进行，但是最终的结果是有问题的。
中国的危险是不开放，是不进入全球化，所谓国家经济安全，最大的不安全是拒绝加入全球化。
我们的竞争对手是谁？是跨国公司，而不仅仅是美国公司，日本公司……这里要说明一下我们的竞争对手——跨国公司的特征表现为：反国家干预；跨国公司生存很大的一个活动量在于信息资源和电子空间；高能量的金融支持；控制力的多元化；快速反应能力。
以上特征也决定了跨国并购其自身的优缺点。
其优点在于：（1）使得并购方能够迅速进入东道国市场并占有市场份额。
这主要是由于跨国并购有效降低了进入新行业的壁垒；可以大幅降低企业发展的风险和成本；能够充分利用经验曲线效应，其中一个方面就是能够利用被收购企业在其本国行业内所积累的各方面的经验；企业通过并购能够获得科学技术上的竞争优势。
（2）能够有效利用被收购企业的相关经营资源，如物质资源、人力资源以及已经形成的企业关系网等。
（3）跨国并购充分享有对外直接投资的融资便利，比如并购企业双方可以进行股权互换，也可以持有对方H级市场上的股票等等。
（4）跨国并购相对于其他的投资形式具有成本较低的优势。
虽然具有以上这些优点，但跨国并购也同时具有一些还亟待解决的问题和困难：（1）被并购企业的价值评估较难，这主要是受各国的会计制度、核算口径等的影响。
（2）并购方对被并购企业的规模和其所在地理位置的选择上较为难以确定。
（3）并购行为后双方的整合工作难度大，比如企业战略的调整、经营管理组织结构的调整、经营管理理念及公司文化的磨合、企业员工培训环节设置、人员的安置等。
（4）跨国并购失败率较高。
往往是进行了大量的事前准备工作，但是最后却放弃了。
对于我国而言，跨国公司一般以三种身份对我国企业进行收购：外国投资者身份；具有中国法人资格的外商投资者身份；其他符合国家有关试点规定的外商身份。
最近，就连中国产业中市场化程度比较高的彩电行业竟然都提出了这样一种说法：活着，就是等着你来收购。
其实，这也没什么不妥的，中国的彩电业发展到今天，一定程度上确实也需要资金的注入，进行产品高端后续研究；同时也需要先进的管理经验和资本运作经验，从而将中国的彩电打向世界。
并购的进行主要是基于这样的考虑：基于全球发展战略的考虑；基于产品市场份额的考虑；被并购方国家基于国内产业结构调整和引资战略的考虑。
对于我国而言，企业并购还基于资产重组、获取直接融资的窗口、二级市场套利、提高上市公司形象。
资本市场套现、收购股权短期内增值变卖出售获利。
并购方还基于收购壳资源的考虑，“壳”公司的价值包括“壳”所代表的资产价值、“壳”公司的无形资产价值、“壳”公司所体现的虚拟价值（“壳”资源稀缺性形成）。
理论与认识随着入世脚步的加快，国内法律中对外资进入的障碍将逐步消除，跨国并购这一国际流行趋势将逐渐取代我国过去的那种引进外资形式，而在一定程度上，国内某些行业的企业被收购，也能够促进我国的产业结构调整。
这里，就需要我们很多的企业家进行一个理念上的转变。
首先，是要改变民族工业的狭窄思维。
这是一个长久被争论的话题。
到底该不该保护民族工业？什么又算是民族工业？将来的跨国并购是全球性的，跨国公司是一种无国界流动性企业，从这个角度讲，跨国公司都需要实施人才本地化、资源本地化的策略。
将来，生产要素全球化配置以后，会形成在不同地区、不同国家的不同分工，而这种不同分工能够形成非常完整的生产销售贸易的大趋势。
这就是：“我中有你，你中有我”的局面。
这样，就很难站在民族工业的角度讨论问题。
其次，必须要分析自身在国际同行业内所处的地位，从而确定企业下一步的发展战略。
最早3年，最迟5年，国内大多数的企业都将情愿不情愿地被纳入世界范围内的大竞争。
那么，我们的企业家们有没有针对这个状况做出相应的举动呢？一个印度第6大制鞋公司，为了加入WTO做了400页的研究。
我们搞WTO研究，往往讨论伟大的形式、开放。
观念、政策，而这家印度公司却没有这些，人家全是数据，报告上分析：如果今天我排第6，在制鞋行业占到印度市场份额20％，加入WTO后，关税每降低1个点，我一下变成25位，外面进来30家，国内破产1000家；降低2个点，我排第70位，外面进来50家，国内又破产2000家；降低2．5点，本公司破产。
看******有没有公司做这样的研究呢？所以说，WTO绝对是很近的东西，它马上就会开始分享你的食物，直至把你吃掉。
那么，从现在起，认真地做本行业系统内的分析，市场外部环境的分析，各个管理环节的改造，产品生产销售的拓宽及市场上下游的拓宽与深化，就显得一个企业家是有紧迫感和危机感，是负责的，这个企业也是能够生存的长久一些的。
与此同时，中国企业家们还应认识到这样一些问题：（1）加入世界性的竞争环境，过去靠自然的资源，靠一些政府的强制性的垄断，有时甚至是违反市场规律的组织将难以在市场上继续存活。
市场经济、自由竞争、商业伦理将逐渐成为这个社会的基础设施。
要加入世界，就要很好地遵守已有的游戏规则，从而更好地利用和改造这个游戏规则。
竞争将建立在信息资源和电子空间当中，而网络，经过了七彩的幻美时期，离企业已经越来越近了。
（2）经济将变得更加没有国界，随着国外金融机构的进入，资金的金融能量将放大很多很快，每一个企业与金融机构之间将不再是简单的借贷关系，纽约的股市，外币汇率的动荡……不远的将来，每位企业家都将深深感到它们的存在。
全球经济周期的连锁反应，将成为企业家心中的K线图。
（3）51％的控制权将不再绝对。
当你的企业的上游下游都被别人占据的时候，你就是有99％的控制权也是无力回天。
而控制住你将来的信息物流，让你成了瞎子、聋子、哑巴，你还在控制什么呢？（4）赛跑者没有跑道。
全球性公司的快速反应能力要比咱们国内的企业家们快得多，等你准备活动都做好了，一共6条跑道也被人全给封死了。
那么，你是要做违规者呢？还是就这样放弃了比赛？所以，不管准备做的有多好，抢跑道的能力更重要。
（5）警惕恶意竞争。
我国的《反垄断法》还没有制定，全球性公司很可能利用其强大的经济实力采取恶意竞争行为抢占市场和客户，而你有没有太多的办法进行反击，这时，早期的预防措施就显得尤为重要。
无论如何，世贸是肯定要加入了，国际化的竞争也不可避免的要到来，在进一步发展的道路上，并购，很可能就是您下一步的选择。
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总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成部分。
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