酒店管理出现的问题及解决

酒店普遍存在的问题、解决的方法酒店矛盾的焦点，例如：在管理工作中“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等，还有“纸上谈兵”，在酒店多年的经营管理中一直在滋生蔓延，因而，出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，内耗管理混乱、执行依旧不变等，对开拓创新浑然”等弊端司空见惯，对上面发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，严重影响执行力发挥。

中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升管理者的执行力，就必须积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为酒店的“顶梁柱”的作用。

一、酒店要拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。

这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进酒店发展的动力有机地连接在一起，对酒店愿景、战略决策、组织方案、执行有新的举措。

现在尽管酒店在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。

酒店制度条件下对中层管理在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真想一想影响执行力提升的因素，搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为酒店的支柱。

二、解剖、查找影响执行力的因素1、我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。

导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

2、设机构不科学管理层结构配置不合理“苦乐不均”现象严重；从管理角度来看，对照酒店职能机构设置状况，现在酒店管理系统职能部门设置、配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。

加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。

一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。

二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。

三是领导者认人为亲的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

3、管理的随意性和不确定性（1）出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。

最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。

因为，“狼来了”喊的太多了。

决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）原来的制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。

实践中我经常发现：我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。

但往往是事与愿违。

酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。

最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。

4、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响现在部门经理在各种履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是落实管理事项，维护经营稳定；同样，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用。

现在的销售情况和利润减退了多少，是不是要通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得到客源？扪心自问，“百家工程”到低有几家（现在只有37家了、而且还在继续的痿缩），通过上门访的新客户有没有？酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的能源损耗费用、层出不穷的变换模式，在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用。

一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。

二是行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。

三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。

四是重会议上批评，忽略成绩的考评，导致考评的效用缩水。

五是受经济下滑的影响，不愿意正确评判管理者起得的小成绩，挫伤相当比例人员的积极性。

6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是最重要的手段，然而，现行职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。

尽管倡导了任能为贤的口号，可管理职务的晋升还是论字排辈。

相对认人为亲的机制没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。

二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如学历、地域、亲属、推荐测评等），导致制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。

三是导致有上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。

只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。

更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，酒店的效益、形象、政绩、酒店营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、利益、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“酒店设备老化，领导不支持，同事不好处”。

而见到好处，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。

通常是“溜须拍马”“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”。

9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会马上把别打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同事只能“敬而远之”。

10、忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。

整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，发送短信，散布谣言。

习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到酒店的有序发展。

三、注重实际、亲力亲为、提升执行力面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们必须从具体的事务中专注于计划的实施，加强沟通、协调、监督、指导、控制、考核和持续改进等工作方式落实，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动酒店持续发展。

摆脱酒店多年积累下的执行怪圈。

1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。

对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。

这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。

只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。

更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。

现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。

在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。