企业战略管理框架
战略管理分析框架
战略管理分析框架一、概论随着信息技术的快速发展，全球化竞争的加剧，企业面临着越来越严峻的竞争压力，需要制定有效的战略经营计划来应对市场变化。
在这种背景下，战略管理成为了企业成功的关键。
对于毕业生来说，选择从事战略管理研究，既是一个具有挑战性的领域，同时也是一个充满机遇的领域。
因此，在本论文中，我们将从战略管理分析框架的角度出发，分析企业在发展过程中面临的各种挑战，探讨如何通过有效的战略管理来实现企业的成功。
二、企业环境分析企业的成功与否往往与企业的外部环境紧密相关。
因此，我们需要对企业所处的环境进行全面深入的分析。
在公司管理战略中，常常使用SWOT分析法，SWOT分析法是根据企业在竞争环境中优势、劣势、机会、威胁等四个方面进行全面深入的思考，从而为企业的相关决策和战略规划提供理论基础。
本章将探讨SWOT分析法的应用，帮助企业更全面地面对外部环境，并采取相关的应对策略。
三、价值链分析价值链是企业在实现核心竞争力的过程中最为重要的一环，它是公司与供应商、顾客之间的中介。
企业只有实现价值链的积极管理，才能够更好地掌握企业的核心竞争力，提高企业的效率与竞争力。
本章将介绍价值链管理的相关知识，并且深入探讨市场营销、生产、物流等方面对于企业的重要性，为企业建立量化的管理方式提供参考。
四、战略制定企业长期的成功离不开对未来的规划。
在战略制定过程中，企业需要考虑各种可能的发展机会和威胁并确定战略目标和战略路径。
该章节将介绍企业战略的制定方法和议程，包括战略规划、竞争策略、资源分配等等，提供企业制定长期规划的模型和工具。
五、战略实施企业战略制定只是制定战略的第一步，更重要的是如何实施战略。
企业战略的实施具有复杂性与难度，是企业成功的决定性因素。
在战略实施环节，企业需要考虑管理团队的组织、资源分配、项目执行、风险评估等等。
本章将介绍如何评估企业战略的实施效果并提供相关的方法、工具和技巧。
六、组织变革管理在市场环境的不断变化中，企业需要不断调整自己的组织架构及流程等，以适应市场环境变化的需求。
企业战略管理课程的主要框架结构
《企业战略管理课程的主要框架结构》一、引言在当今激烈的市场竞争环境下，企业战略管理成为了各大企业必须要重视和研究的重要课题。
对于企业来说，如何有效地进行战略管理，制定合理的战略，从而在市场中谋求持续的发展，是每个企业家都要思考的问题。
本文将从以下几个方面来探讨企业战略管理课程的主要框架结构。
二、战略管理概述1. 企业战略管理的定义企业战略管理是指企业为了实现自身长期发展目标，通过对外部环境和内部资源的分析，明确企业发展方向，制定相关战略，并将其付诸于实施和监控的过程。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对于企业的长期发展至关重要。
它可以帮助企业理清发展思路，抓住市场机遇，规避市场风险，提升企业的竞争力和持续盈利能力。
三、企业战略管理的框架结构1. 外部环境分析企业需要对外部环境进行综合的、全面的分析。
从宏观的宏观经济、行业竞争格局，到微观的市场消费者需求和竞争对手行为，都需要进行深入研究和分析，以便为企业战略的制定提供准确的信息支持。
2. 内部资源评估企业需要对自身的资源状况进行全面评估。
包括人力资源、财务资源、生产技术和管理体系等方面的评估，以便了解企业目前的实力和潜力。
3. 制定战略在对外部环境和内部资源进行分析的基础上，企业需要明确自身的发展定位，并制定相应的战略。
这包括市场定位战略、产品发展战略、成本控制战略等方面的制定。
4. 实施和监控战略的制定只是第一步，关键在于实施和持续的监控。
企业需要将制定的战略贯彻到各个部门和员工，并设立有效的监控机制，及时调整战略，确保战略的有效性和灵活性。
四、总结与展望企业战略管理课程的主要框架结构包括外部环境分析、内部资源评估、制定战略和实施监控。
这些都是企业战略管理中不可或缺的部分。
对于企业来说，只有深刻理解和有效运用这些框架，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在未来的发展中，随着市场环境和技术的不断变化，企业战略管理也将面临新的挑战和机遇。
企业需要不断学习和调整，保持对战略管理课程的关注和研究，以适应不断变化的市场环境。
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理分析框架
战略管理分析框架引言战略管理是指组织在动态环境中制定和实施战略的过程，也是组织保持竞争优势和适应环境变化的关键。
战略管理分析框架是指用于分析和评估组织内外环境，确定机会和威胁，并制定适当战略的框架。
本文将介绍几种常用的战略管理分析框架，并分析其优缺点。
1. SWOT 分析SWOT 分析是最常用的战略管理分析工具之一，它包括对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）的评估。
1.1 优势与劣势优势是指组织内部相对于竞争对手的优势，能够帮助组织在市场上获得竞争优势。
劣势是指组织内部相对于竞争对手的劣势，可能对组织的竞争力造成影响。
1.2 机会与威胁机会是指组织在外部环境中所面临的有利因素，可以为组织提供发展机会。
威胁是指组织在外部环境中所面临的不利因素，可能对组织的发展产生负面影响。
SWOT 分析可以帮助组织确定自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略来利用优势、克服劣势、利用机会、应对威胁。
2. PESTEL 分析PESTEL 分析是另一种常用的战略管理分析工具，它用于分析组织所处的宏观环境。
PESTEL 分析包括对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）以及法律（Legal）等因素的评估。
2.1 政治因素政治因素包括政府政策、政治稳定性、政府关系等因素，这些因素可能对组织的战略和经营活动产生重大影响。
2.2 经济因素经济因素包括经济增长、就业率、通货膨胀等因素，这些因素可能对组织的市场营销策略和经济效益产生影响。
2.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观、文化因素等，这些因素可能对组织的产品需求和品牌形象产生影响。
2.4 技术因素技术因素包括技术发展、创新能力等因素，这些因素可能对组织的产品和生产过程产生影响。
战略管理的整体框架
战略管理的整体框架概述战略管理是组织内部的一种重要决策过程，旨在指导组织在不同环境下取得长期成功。
战略管理的整体框架涵盖了组织制定、实施和评估战略的全部过程，是组织成功的关键保证。
本文将详细探讨战略管理的整体框架，包括战略管理的定义、战略管理的重要性、战略管理的流程、战略选择和实施以及战略评估等内容。
战略管理的定义战略管理是指组织在动态和不确定的环境下，通过选择和实施长期目标和战略来达到其使命和愿景。
战略管理主要涉及对内外部环境进行分析，制定明确的愿景和目标，选择适宜的战略，并通过有效的实施和监控来实现战略目标。
战略管理的重要性战略管理在组织内部具有至关重要的作用。
首先，战略管理可以帮助组织理解外部环境的变化，并做出相应调整，以适应市场竞争和变革。
其次，战略管理可以帮助组织提高决策的质量和效率，减少不确定性和风险。
最后，战略管理可以帮助组织提高资源利用效率，实现长期发展和成功。
战略管理的流程战略管理的流程通常包括战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
战略制定阶段是指组织通过对内外部环境的分析，确定组织的愿景、使命和长期目标，并选择适宜的战略路径。
战略实施阶段是指组织通过资源配置、组织建设和业务运作等行动来实现战略目标。
战略评估阶段是指组织通过监控和评估战略执行的效果，及时调整战略方向，确保战略的有效实施。
战略选择和实施在战略选择阶段，组织需要根据自身的资源能力和市场环境选择适宜的战略方向。
常见的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
在战略实施阶段，组织需要通过建立组织结构、激励机制和绩效评估体系等手段来确保战略的有效实施，实现战略目标。
战略评估战略评估是战略管理的重要环节，通过对战略执行效果的评估，组织可以及时发现问题，调整战略方向，迭代优化战略。
常见的战略评估方法包括绩效评估、指标体系和战略地图等。
结语战略管理是组织长期成功的基石，具有重要的战略意义。
只有深入理解战略管理的整体框架，组织才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
企业管理基本框架及主要元素
企业管理基本框架及主要元素企业管理是指企业通过运用和整合各种资源，实现组织目标的过程。
一个有效的企业管理框架可以帮助企业实现最大化的效益和利润，并使组织的各个层级和部门协同工作，实现整体目标。
以下是企业管理的基本框架和主要元素。
1.战略管理：战略管理是企业管理的核心，通过制定长期和中期的发展战略，确定企业的目标和方向。
战略管理包括市场调研、竞争分析、SWOT分析等，以帮助企业制定明确的战略规划，并将其转化为具体的行动计划。
2.组织结构：组织结构是企业内部各个部门和职能之间的关系和层级结构。
它决定了信息流动、决策权和责任的分配。
一个有效的组织结构能够提高工作效率、降低成本，并提高沟通和协作能力。
3.人力资源管理：人力资源管理是指企业为了实现组织目标而有效地获取、开发、管理和维护人力资源的过程。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以确保企业拥有合适且高效的人员队伍。
4.绩效管理：绩效管理是企业管理中的重要环节，通过设定目标、制定绩效评估标准和反馈机制，以衡量和提高员工和部门的绩效水平。
绩效管理有助于激励员工、推动个人和组织的成长，并确保企业的长期竞争力。
5.财务管理：财务管理是企业管理中的关键要素之一，它包括预算、资金管理、财务报表分析等方面。
有效的财务管理能够帮助企业合理分配资金、控制成本，并进行精准的决策和风险管理。
6.市场营销：市场营销是企业实现盈利和业绩增长的重要手段。
它包括市场定位、产品定价、渠道管理等方面，以确保企业产品或服务在市场中获得竞争优势，并满足消费者需求。
7.供应链管理：供应链管理是指企业与供应商、分销商和顾客之间的物流和信息流动。
一个高效的供应链管理能够降低成本、提高交付能力和客户满意度，并增强企业的竞争力。
8.创新管理：创新是企业持续发展的动力，创新管理能够帮助企业识别机会、进行创新和推动变革。
它包括产品创新、业务模式创新、组织创新等方面，以保持企业的竞争优势和市场领先地位。
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企业战略管理框架下面给大家介绍企业战略管理框架。
“战略一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。
它至少涉及“做什么、如何做、由谁做这样三个层面，并由此构成“战略管理的互为补充与加强的完整体系。
任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子，战略“规划有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么，而忽视战略的“如何做、由谁做。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么涉及经营方向抉择，“如何做涉及运作方式遴选，“由谁做涉及行为主体确定。
战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑、“探思、“求解(简为“疑、思、解)。
正是“疑、思、解的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。
在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么、“应该是什么、“为什么这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就战略管理而言，如果一般地使用“业务(business)一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题——企业的“业务是什么、“应该是什么、“为什么作为战略质疑的切入点。
事实上，“三问题也是人际沟通中最常使用的提问方式。
如：人们经常相互询问，“最近你在做什么?“你觉得怎么做更好?“为什么要这样做?剖析战略三问题可以发现，“业务是什么涉及现状描述，“应该是什么事关目标定位，“为什么引出选择依据。
显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。
如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么之问。
持续巧问多个“为什么，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。
例如：在现实中，许多人为“赚钱而办企业，而结果却有人赚有人赔。
对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业——“赚钱这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
回答企业“为什么能赚钱，或者说“为什么能生存，也就是要阐明企业存在的根本理由。
现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者一词来描述。
因此，注意把握“权利要求者的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。
考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。
显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。
所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。
以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么?应该是什么?可能获得的直接回答是“生产铅笔。
再问“铅笔是什么?也许回答是“写字工具;再继续问“写字做什么?回答是“记录信息……显然，到底该如何定义其“业务，不同企业会有不同的选择。
但若接着问，“为什么?则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。
就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔而言，可能得到的回答是“能赚钱。
但若接着问“为什么?也许回答“铅笔有市场(环境假设)。
再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片?可能回答“我们做不了芯片(实力假设)。
再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔?或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分(使命假设)。
以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。
考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。
在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。
对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。
首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。
如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。
，公司决定暂缓考虑这一项目。
但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。
第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。
这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。
如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛;这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。
第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。
如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。
这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。
应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。
例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。
但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。
战略操作就是一个寻找对策的求解过程。
最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状向“目标过渡提供思路、方法与途径的指导。
考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。
所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。
国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。
实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道!但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。
走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。
在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。
具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。
采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。
加入WTO之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。
当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。
战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。
战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。
二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。
三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。
取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。
例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下与“此后影响的关系。
为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。
战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。
通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。
组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。
现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问题。
在谈到企业发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金。
或者“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。
实际上，这里缺的就是战略组合能力。
当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分发挥作用。