团队绩效管理培训

有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用
外联者
实施者 执行者
介绍外部信息，与外部人谈判
有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神
团队绩效管理培训 团队绩效管理培训讲师：谭小琥
目录
第一部分 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 理解团队
一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 第四部分 团队的故障分析与解决 评估团队
团队组建
一、团队的组织
1、团队的定义 2、团队的类型 3、团队的特征 4、团队的意义
清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 相互 的信任 良好的 沟通
内部 支持 外部 支持
恰当的 领导
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神）
使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化
提高绩效
人类团队工作的需要
（1）社会认同（Social Identification）
……每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：
•明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
•随时间变化和成熟
SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性 特征 领导 工作小组或需要指导的团队 强，以领导为中心 自我指导和自我表现管理的团队 分担领导的角色
责任
目标 沟通 考评
只有个人责任
小组的目标与部门职责一致 运用有效的会议形式 用他对其他人影响的程度间 接的评估
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能
经理
•象“队友”一样一起工作，但是
成员
基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a
团队共同处理
织内
Autonomy
independence Interdepenence
Dependence
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。
少量成员 互补技能
2-25人 8-12个为最佳

技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能

对一个共同的和绩 效目标做出承诺
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
“属于”
地位 自尊 安全 归属
人类团队工作的需要
（2）社会表现（Social Representation）
“分享”
自我实现
共同的价值观和愿景
社会认可
团队组建
二、团队形成
（一）团队形成过程
（二）团队的形成途径
（一）团队形成的过程
前阶段
阶段1 形成
阶段2 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组
（group）区分开来
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一 体
都可以成为高效的实体
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组
团队工作表现在当一个团队
作为一个团队运作的时候
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
工作组
指导下的工作团队
自我指挥的工作团队
自我管理的各种团队
今天
明天
将来
基本环境
为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为
打破旧的层次
和管理模式
……每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：
•共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情
2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
3、团队特征
工作群体 团队工作
领导者 管理者
执行者
团队成员
团队类型和它们的差别
团队类别 工作周期 典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 会、理事会）
可变的，或长或短的
决策、选择、建议、 推荐 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务
监督者/管理者
检查 指挥、管理 告诉 提供资源 解决问题 关注于群体工作结果 发布正式和非正式的赞誉/承认
教练/领导者
促进 教练、协调 建议、指导 参与团队一起确认和保护所需的资源 顾问、建议 在团队以外工作以获得团队目标支持 加入并与团队成员共获成功
监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干
什么时候建立自我指挥的工作团队
•激励发起人、领导和成员
--乐意接受新的文化 --乐意承担新的文化 --乐意学习与同事相互影响的新方法 --敢于向现状挑战
•合理的逻辑考虑
--小数量（8-12个成员为佳） --团队成员的地理位置
--所有成员来自相似的业务部门
--考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员
新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色
……每个阶段的步骤
为什么 形成期 我们在 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
•团队缺乏共同的愿景和目的感
•谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性
SDWT or SMWT outweighs the benefits
给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作 （TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。
基于的团队工作行为： •相互监控绩效
•提供并接受反馈
•维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持
•在适当场合需要的不同灵活技能
员工行为
承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功
放弃控制使团 队被授权和具 有能动性
与员工共享 责任义务
关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策
在决策时愿意 承担明确的风 险责任
共享管理的 责任义务
假定可为个人的 职业生涯发展负 责
仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的
在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
阶段II 执行 阶段III 转变
阶段I
规范
顺从
形成
磨合 时间/努力
让我们讨论一个团队可能经过的阶段……
阶段I ------团队开发他们的模板和方法
阶段II ------成功的团队进入一个快速发展的时期 ------它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 ------典型的条件发生改变 ------确立的方法作用越来越小 ------间断的发生效果的时期 阶段III ------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线
……每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求
……每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：
•共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低
贡献的 方式
团队角色：
角色 协调者 行动 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 特征 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
策划者 监督评 估者 支助者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 为别人提供个人支持和帮助
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 •主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有 责任 •人事职能由主管和 •团队决策做什么和
怎么做