APQC流程分类框架

概述

APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进

的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站

流程改进架构

经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC 的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。

历史

起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。

展望未来

跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织

内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至，与PCF分享您的建议和经验。

关于APQC

APQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发

内容组织

流程分类框架：流程分类框架（PCF）是由APQC管理的开放标准。

解释PCF级别

第1级-类别【1.0制定愿景与战略（10002）】

代表企业中最高级别的流程，如管理客户服务、管理供应链、管理财务组织和管理人力资源。

第2级-流程组【1.1明确企业理念及长期愿景（10014）】

表示下一级流程，代表一组流程。售后维修执行、采购、应付账款、招募/采购、销售战略制定均为流程组的示例。

第3级-流程【1.1.1评估外部环境（10017）】

一系列相互关联的活动，将投入转换为成果（产出）：流程消耗资源，需要可重复履行的标准；而流程对控制系统做出响应，后者指导质量、速度和绩效成本。

第4级-活动【1.1.1.1分析与评估竞争环境（10021）】

表示在执行流程时履行的关键事件。活动示例包括客户请求接收、客户投诉解决、采购合同谈判。

第5级-任务【12.2.3.1.1确定项目要求和目标（11117）】

任务代表活动后的下一级等级分解，任务通常更加细致，可能在不同行业存在较大差异，示例包括：商业案例的创建并获得融资、设计表彰与奖励方式。

流程要素编号方案

PCF在流程要素名称后使用唯一五位参考编号【如（10002），（10014），（10017），（10021），（11117），如上图所示】，标识每个流程要素。这个编号将始终对应相应流程要素的概念定义。实际流程要素和实际定义可能会发生变化，但就概念而言，考虑到PCF的完整范围，分解将保持一致。如果某个流程要素的定义发生实质性改变，将为这个流程要素分配一个新的五位数编号。

1. 制定愿景与战略（10002）

1.1 明确企业理念及长期愿景（10014）

1.1.1 评估外部环境（10017）

1.1.1.1 分析与评估竞争环境（10021）

1.1.1.2 确定经济趋势（10022）

1.1.1.3 确定政治和监管问题（10023）

1.1.1.4 评估新的科技创新（10024）

1.1.1.5 分析人口统计（10025）

1.1.1.6 确定社会与文化变更（10026）

1.1.1.7 确定生态问题（10027）

1.1.2 调查市场并确定客户的需求和愿望（10018）

1.1.

2.1 定性/定量评估（10028）

1.1.

2.2 获取与评估客户需求（10029）

1.1.3 实施内部分析（10019）

1.1.3.1 分析组织特性（10030）

1.1.3.2 建立现行流程基线（10031）

1.1.3.3 分析系统与技术（10032）

1.1.3.4 分析财务定位（10033）

1.1.3.5 确定企业核心竞争力（10034）

1.1.4 建立战略愿景（10020）

1.1.4.1 调整利益相关方的战略愿景（10035）

1.1.4.2 向利益相关方传达战略愿景（10036）

1.2 制定企业战略（10015）

1.2.1 制定整体使命叙述（10037）

1.2.1.1 确定当前业务（10044）

1.2.1.2 制定愿景（10045）

1.2.1.3 沟通愿景（10046）

1.2.2 评估战略备项以实现目标（10038）

1.2.2.1 确定战略选项（10047）

1.2.2.2 评估并分析每个选项的影响（10048）

1.2.2.3 发展可持续战略（14189）

1.2.2.4 发展国际支持并共享服务战略（14190）

1.2.2.5 制定精益/持续改进战略（14197）

1.2.3 挑选长期企业战略（10039）

1.2.4 协调及校准功能性与流程战略（10040）

1.2.5 设计组织架构（结构、管理、汇报等）（10041）

1.2.5.1 评估组织结构的广度和深度（10049）

1.2.5.2 执行具体工作职责筹划与增值分析（10050）

1.2.5.3 制定角色活动图表以评估交接活动（10051）

1.2.5.4 开展企业组织重新设计研讨会（10052）

1.2.5.5 设计组织单元之间的关系（10053）

1.2.5.6 制定关键流程的角色分析及活动图表（10054）

1.2.5.7 评估可行替代方法的组织含义（10055）

1.2.5.8 移至新组织（10056）