流程管理-业务管理流程优化原则 精品
哈默流程优化九原则
通用工具类哈默流程优化九原则(Hamer process optimization nine principles，POP)【工具解析】哈默流程优化九原则，是由美国迈克尔•汉默总结的流程管理思想原则，它描述了流程管理的本质及其内在规律的基本关系，是解决流程问题的指导思想。
九原则如下：1.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由一个人或一个小组来完成，员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务来设计的。
2.让那些需要得到流程产出的人自己执行流程让流程关系最密切的人自己完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用，提升了效率。
但是这并不意味着要取消所有专业部门的专业职能，而是要以全局最优为标准。
3.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
随着IT技术的发展和员工素质的提高，将企业中收集信息的部门和处理信息的部门进行融合成为可能，信息收集和处理工作在产生信息的实际工作中一并完成。
4.将各地分散的资源视为一体利用数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，将各地的资源统一处理，可以获得更大的规模效益的同时，保持灵活并满足更多范围的服务。
5.将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出在进行并行工作时，在各项独立活动过程中建立联系，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。
6.使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序一种传统的假设认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这种假设构成了整个金字塔式的管理结构的基础。
而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
7.流程多样化传统的大批量生产为实现规模经济，输入无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。
业务流程优化与改善管理制度
业务流程优化与改善管理制度第一章总则为了提高企业的运营效率和业务质量，优化业务流程，实现连续改进，订立本业务流程优化与改善管理制度。
第二章目标和原则第一节目标1.提高业务运营效率，减少重复劳动和资源挥霍；2.优化业务流程，提升客户满意度；3.加强团队合作和协同，促进部门间的协调与沟通；4.不绝提升企业核心竞争力，努力探求杰出和创新。
第二节原则1.以客户为中心，关注客户需求和体验；2.精简流程，简化决策链条，减少多而杂性；3.制度化管理，明确责任和权限；4.数据驱动，科学决策；5.努力探求连续改进，实现有效管理。
第三章流程优化与改善管理体系第一节流程优化与改善管理体系概述1.建立流程改善管理体系，包含流程识别、流程设计、流程实施、流程监控和流程改进五个环节；2.相关人员应参加流程改善管理体系的订立、实施和监控；3.每一环节都应有具体的操作规范和工作要求。
第二节流程识别1.定期开展流程识别工作，将企业的各项业务流程进行归档和整理；2.确定每个业务流程的负责人和参加人，并明确各自的职责和权限；3.评估流程的紧要性、效率和质量，确定改善的优先级。
第三节流程设计1.依据流程识别结果和改善优先级，进行流程设计工作；2.协同各业务部门和相关人员，确立改善目标和标准；3.细化流程步骤、确认时间节点和各环节负责人，并形成相应的流程图和说明文档；4.确保流程设计科学合理，紧密关联各个环节，避开冗余和短板。
第四节流程实施1.在流程实施前，进行充分的培训和沟通，确保全部人员对新流程的理解和掌握；2.确认实施计划，并按计划渐渐推动流程改善；3.监督各环节的执行情况，及时发现问题并协调解决；4.进行流程测试和调整，确保流程的有效性和可行性。
第五节流程监控1.建立流程监控机制，包含流程数据收集、异常处理和绩效评价等方面；2.定期收集流程数据，分析流程效率和质量，并形成监控报告；3.对流程异常进行分析，并及时采取矫正措施；4.审查流程执行情况，评估流程改善的效果和进展。
公司部门工作流程管理规章制度的流程优化与精简
公司部门工作流程管理规章制度的流程优化与精简随着公司规模的扩大和业务的增加，各个部门的工作流程变得越来越繁琐和复杂。
为了提高工作效率和简化工作流程，公司需要对部门工作流程管理规章制度进行流程优化与精简。
本文将探讨如何进行流程优化与精简，以提高工作效率和降低成本。
第一：清晰规定流程在进行流程优化与精简之前，首先需要对各个环节和步骤进行清晰的规定。
通过明确每个环节和步骤的具体职责和操作流程，可以避免流程冗余和重复，提高工作效率。
同时，还需要制定明确的沟通和协作机制，确保各部门之间的工作协调和无缝衔接。
第二：去除冗余环节在制定工作流程管理规章制度时，往往存在一些冗余的环节和步骤。
这些冗余环节和步骤对工作效率没有实际的提升作用，反而增加了工作负担和时间成本。
因此，我们应该对这些冗余环节进行剔除，只保留真正必要的环节和步骤，以简化工作流程。
第三：优化信息流通信息流通是部门工作流程管理的关键环节之一。
通过使用高效的信息传递工具和平台，可以实现信息的快速传递和共享，避免信息传递中的瓶颈和延迟。
同时，还可以通过建立信息沟通标准和流程，规范信息传递的内容和方式，提高工作效率和准确性。
第四：简化审批流程审批流程是工作流程管理中常见的瓶颈之一。
为了简化审批流程，需要对各个环节和层级的审批权限进行合理的规定。
同时，还可以采用电子审批系统，实现审批过程的在线化和自动化。
这样可以大大提高审批效率，缩短审批周期。
第五：提供培训与支持为了确保流程优化与精简的落地和执行，公司需要为员工提供相应的培训与支持。
通过培训，员工可以更好地理解和掌握新的工作流程和规章制度。
同时，公司还需要提供必要的技术和软件支持，以便员工能够更好地应用新工作流程和规章制度。
总结：通过对公司部门工作流程管理规章制度进行流程优化与精简，可以提高工作效率和降低成本。
清晰规定流程、去除冗余环节、优化信息流通、简化审批流程以及提供培训与支持，是实现流程优化与精简的关键要素。
流程优化原则
流程优化原则在当今竞争激烈的商业环境中，流程优化成为了企业提升效率、降低成本、提高竞争力的关键手段。
为了更好地实现流程优化，我们需要遵循一些基本原则，下面将介绍一些流程优化的原则。
首先，流程优化需要以客户为中心。
客户是企业存在的根本，因此在流程优化过程中，要始终将客户需求放在首位。
从客户的角度出发，思考如何更好地满足客户的需求，提高客户满意度，是流程优化的重要出发点。
只有将客户放在首位，才能真正实现流程优化的目的。
其次，流程优化需要注重数据分析。
数据是流程优化的重要依据，只有通过对数据的深入分析，才能找到流程存在的问题和瓶颈，并据此制定相应的优化方案。
因此，流程优化需要建立健全的数据收集和分析机制，充分利用数据来指导优化工作的开展，确保优化方案的科学性和有效性。
另外，流程优化需要强调团队合作。
流程优化往往涉及多个部门甚至整个企业的协作，因此需要建立跨部门的团队合作机制。
团队成员之间需要密切配合，共同分析问题、制定方案、推动落实，只有形成良好的团队合作氛围，才能顺利实现流程优化的目标。
此外，流程优化需要持续改进。
流程优化不是一劳永逸的工作，而是一个持续改进的过程。
企业需要建立起完善的流程优化机制，不断地对流程进行评估和调整，及时发现问题并加以解决，以适应市场和客户需求的变化，保持流程的高效性和灵活性。
最后，流程优化需要注重员工培训。
员工是流程优化的执行者，他们的能力和素质直接影响流程优化的效果。
因此，企业需要加强对员工的培训和教育，提高其流程优化意识和能力，使他们能够更好地参与到流程优化工作中来，共同推动企业的发展。
总之，流程优化是企业提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。
在实施流程优化时，我们需要以客户为中心，注重数据分析，强调团队合作，持续改进，注重员工培训，只有这样才能真正实现流程的优化，提高企业的整体效率和竞争力。
业务流程优化业务流程管理制度
业务流程优化业务流程管理制度一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立稳脚跟并取得长远发展，首先需要优化自身的业务流程。
业务流程优化是指通过改进和调整现有的业务流程，提高工作效率、降低成本并提升客户满意度的过程。
而业务流程管理制度则是为了实现业务流程优化而建设的一套制度和管理体系。
本文将从业务流程优化的重要性、实施业务流程优化的关键步骤以及建立业务流程管理制度的意义进行论述。
二、业务流程优化的重要性1.提高工作效率：通过对业务流程的深入分析和优化，可以减少重复、冗余的环节，提高工作效率。
合理分配和安排工作流程，能够更好地利用资源，提升整体工作效能。
2.降低成本：业务流程优化可以减少资源浪费和成本开支，提高资金利用效率，从而降低企业的运营成本。
3.优化客户体验：通过优化业务流程，能够更好地满足客户需求，提升客户满意度。
客户在处理业务过程中的体验将直接影响到客户对企业的认可度和忠诚度。
三、实施业务流程优化的关键步骤1.制定目标：明确业务流程优化的目标和预期效果。
例如，提高订单处理的速度，减少人工操作环节等。
2.流程分析：对现有的业务流程进行全面的调查和分析，找出问题所在。
通过流程图、流程表等方式，将业务流程可视化，便于整体分析。
3.识别问题：在分析业务流程时，识别出存在的问题和瓶颈，确定需要改进的环节。
4.制定改进方案：根据问题的识别结果，制定具体的改进方案。
例如，通过引入自动化系统来提高工作效率，优化企业内部协同机制等。
5.测试和验证：在实施改进方案之前，进行测试和验证。
通过模拟业务流程，评估新方案的可行性和效果。
6.实施和监控：根据测试和验证的结果，正式实施改进方案，并进行持续的监控和评估。
及时调整和改进方案，确保优化效果的持续性。
四、建立业务流程管理制度的意义1.规范流程：建立业务流程管理制度可以规范和标准化业务流程，确保各个环节的顺利进行，降低人为错误和失误的发生概率。
2.提高透明度：通过建立业务流程管理制度，能够实现业务流程的透明化，使管理者和员工都清楚了解整个流程的具体信息，减少信息沟通与传递的效率损失。
工作报告中对工作流程与业务流程的优化建议
工作报告中对工作流程与业务流程的优化建议一、问题分析1.1 工作流程存在的问题当前工作流程中存在的问题主要集中在以下几个方面：（1）流程繁琐：工作流程中的各个环节冗余，手续繁琐，导致流程执行效率较低；（2）信息传递不畅：信息在各个环节之间传递不畅，导致信息延误、丢失等问题；（3）部门间协同不足：不同部门之间工作协调不够，导致重复工作和不必要的延误；（4）流程监控不精准：工作流程的监控手段和方法不够精准，无法及时发现和解决问题。
1.2 业务流程存在的问题业务流程中也存在不少问题，主要有：（1）信息孤岛：各个业务之间信息孤岛现象明显，缺乏信息的流动和共享；（2）重复劳动：部分业务环节存在重复劳动现象，增加了工作量和时间成本；（3）无标准流程：部分业务缺乏标准流程和规范，导致各自为政、不统一的情况；（4）缺乏业务流程管理：业务流程缺乏有效的管理手段和方法，无法对其进行监控和评估。
二、工作流程优化建议2.1 简化流程环节优化工作流程的关键是要简化流程环节，减少冗余操作。
可以通过以下方式实现：（1）去除不必要的环节：对工作流程进行深入剖析，去除那些没有实际价值和重要性的环节；（2）优化环节顺序：对部分环节进行重新排序，使流程更加紧凑高效；（3）引入自动化工具：将一些重复性高、标准化程度高的环节引入自动化工具，提高工作效率。
2.2 加强信息传递为了解决信息传递不畅的问题，可以采取以下措施：（1）引入信息化系统：建立信息化系统，实现信息的集中管理和共享，确保信息能够顺畅流动；（2）加强沟通协调：各个环节之间要加强沟通和协调，确保信息准确无误地传递；（3）培养信息传递意识：相关部门和人员要培养信息传递的意识，及时共享和传递重要信息。
2.3 改进部门协同为了提高部门间的协同效率，可以采取以下措施：（1）建立协作机制：明确各部门的工作职责和协作关系，建立起相应的协作机制；（2）定期沟通会议：定期召开部门之间的沟通会议，及时交流问题和解决方案；（3）建设跨部门协同平台：建立跨部门协同平台，实现信息共享和协同办公，提高协同效率。
业务流程优化建立高效的业务流程管理制度
业务流程优化建立高效的业务流程管理制度在现代商业环境下，业务流程的高效运行对于企业的发展至关重要。
为了提高业务的效率和质量，企业需要建立一套科学、高效的业务流程管理制度。
本文将探讨如何进行业务流程优化以及建立高效的业务流程管理制度。
一、业务流程优化的重要性业务流程优化可以提高企业的效率和竞争力，降低成本和风险。
优化业务流程可以帮助企业减少冗余和浪费，并且能够更好地满足客户需求。
通过业务流程优化，企业还可以提高内部协作和沟通效率，提升员工工作满意度。
二、业务流程优化的方法1. 流程分析：了解和把握每个业务流程的细节和关键环节，识别问题、瓶颈和瑕疵。
可以采用流程图等工具来清晰地呈现整个流程，并发现其中的不足之处。
2. 优化设计：根据对流程的分析，对存在问题的环节进行改进。
可以采取简化步骤、优化资源配置、引入自动化技术等方式来提高流程的效率和质量。
3. 信息化支持：利用信息技术来支持和促进业务流程的优化。
可以借助企业内部的信息系统或者引入成熟的业务流程管理软件，从而实现业务流程的自动化和集中管理。
4. 绩效评估：建立一套科学的绩效评估体系，对优化后的业务流程进行监控和评估。
及时发现问题和改进的空间，并引入适当的激励机制来激发员工的积极性和创新意识。
三、建立高效的业务流程管理制度1. 流程规范化：对各个业务流程进行规范化和标准化。
明确每个环节的职责和要求，并制定相应的操作指南。
通过规范化可以保证流程的一致性和可控性，降低流程出错的概率。
2. 流程监控：建立一套流程监控机制，通过收集和分析流程中的数据和指标来监控流程的运行情况。
及时发现异常和问题，并迅速采取措施进行纠正，确保流程的有效运行。
3. 持续改进：建立流程改进的机制和体系，使流程优化成为一种持续的努力。
通过定期的流程审查和改进活动，不断寻求更好的方式和方法，提高流程的效率和质量。
4. 培训与沟通：定期开展流程培训和沟通，提高员工对业务流程管理制度的理解和认同。
业务流程优化和流程管理制度
业务流程优化和流程管理制度1. 前言本规章制度旨在管理和优化企业的业务流程，以提高工作效率、降低本钱和提升服务质量。
经过综合考虑和实践验证，订立了一系列规定和引导原则，以确保流程的顺畅进行，实现预期的业务目标。
2. 定义和范围2.1 业务流程：指企业内部各部门或个人之间进行工作活动的一系列有序操作和交互。
2.2 流程管理：指对业务流程进行规划、组织、执行和监控的全过程管理活动。
3. 流程优化原则3.1 简化流程：通过减少不必需的环节和手续，简化流程，提高工作效率。
3.2 高效沟通：建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和反馈，避开信息滞后和流失。
3.3 自动化技术：借助先进的信息技术和自动化工具，提高流程操作的准确性和速度，降低人工错误。
3.4 数据分析与改进：通过对流程数据的分析和评估，发现问题和瓶颈，采取相应的改进措施。
4. 流程管理责任与组织架构4.1 流程管理责任：企业管理负责人应负重要责任，对业务流程的规划和执行负责。
4.2 流程管理组织架构：设立特地的流程管理部门或指派流程管理负责人，协调和监督各部门的流程管理工作。
5. 流程管理流程5.1 流程规划：依据业务需求，确定各个业务流程，明确流程的输入、输出和相关参加方。
5.2 流程文档化：编制流程图或流程说明文档，明确流程的具体步骤和参加人员，以便后续流程的执行和优化。
5.3 流程执行：依照流程文档的要求，渐渐完成流程的各个环节，确保事务的顺利进行。
5.4 流程监控：建立流程监控机制，对流程进行实时监测和跟踪，及时发现问题并采取相应的矫正措施。
5.5 流程改进：定期对已有流程进行评估和改进，依据实际情况调整流程步骤、资源配置等，以实现更好的效果。
6. 流程优化工具与技术6.1 流程管理软件：使用专业的流程管理软件，帮忙管理人员进行流程规划、文档化、执行和监控。
6.2 数据分析工具：借助数据分析工具，对流程数据进行统计、分析和猜测，供应决策依据和优化建议。
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分
厂
填制采购计划
各
表和资金计划
部
表
门
验收单、入库 单
采购计划申报 资金费用归表口 管理月计划审
批表
取得货物，验 收入库
汇总，厂领导 审批
询价、签订合 同
采购合同
填制付款申请 单,经部门领导 和厂领导审批
签字
供应商
按合同要求发 货，并开具销
售发票
付款申请单
货运发票
财 务
销售发票
处
审核付款
业 务 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
• 将各分散主 体执行的采 购功能集成， 可以提高效 率，缩短时 间 ，降 低 采 购 成本，实现 资源共享。
• 加强了供应 部的调剂职 能 ， 和内 部 物资的使用 效 率，保 持合 理的存货水 平，降低流 动资金占用 量。
业 务 采购管理流程-问题与建议(二)
管 理
环节方面
流
• 采购流程 的各环节
对各流程进行 穿行测试和系 统测试
总结流程描述及 初步绘制流程图
报 业务管理流程主要问题
告
组织
概
控
要 环节
制
监控
流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清
流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配
合理授权不够 不同类型业务审批手续相同，不能体
采样月份：1999年2月
不同类型支付笔数分布图
14%
26% 3%
350,000.00
每笔平均付款金额分析图
每笔付款 平均金额
3,500,000
300,000.00
9%
250,000.00
48%
200,000.00
分析：在支付活动的各种类型中，费用报销占 付款笔数的48%，但其每笔金额仅为9000元； 150,000.00 水泥款支付仅占总笔数的3%，每笔金额平均为 350万元，远高于每笔平均额20万元。其他月 100,000.00 份也呈现类似特点。
采购商 品 /服 务
接收商
应付帐 款管理
付款给
流
品 /服 务
供应商
程
诊管
断 分
理 活
析动
⁼
•提出用料计划 •汇总形成采购 计划 •预算审核 •批准采购
•选择供应商 •询价 •比价和技术确 认 •签订采购合同 •重大合同审计
•收货 •实物计量 •实物检验 •入库 •生成报告
•记录往来帐 •申请付款
•定期与供应 •付款审批
应付帐 款管理
付款给 供应商
流 程
目
保证申请的真实 性和适当性，申
的 请应有适当的审
防止采购过程中 的舞弊行为
保证采购物品与 请购物品一致
保证应付帐 款的真实性 和合理性
诊
批手续
在确保企业财 务状况安全的 前提下，及时 支付
断
最
• 采购申请相应 生成采购定单
• 与供应商建立 战略联盟
• 建立企业统一 的验收制度
统
•通过对公司 的采购活动 进行分类分 析，合理授 权 ，明确 职 责， 减少不必要 的 审 批 手 续:
•建立统一完 整的采购信 息处理系统， 实现采购信 息的即时处 理 和 传 递 ，逐 步替代手工 处理。
优化后的影 响
• 减少不必要 的审批环节， 提高流程运 行 效 率，降 低 机 会 成本；
公
会)
司
通知财务付款
进
出 口
付款通知
股
部
份
签订合同
公
司
装
备
部
采购合同
供 按合同要求发
应
货
商
开具销售发票 给分厂
办理信用证
开证申请
发货票
股
股
份
份
公
银行签发的进
公
司
口付款通知书
信用证承兑
司
财
审
务
计
部
部
股份公司代购设备流程
根据年度固定 资产或零部件 采购计划，提
出采购申请
验收单、入库 单
装备处领导和 分管厂领导签
采 购 流 程
采 购 管 理 流 程 -现 状 ( 二 )
股份公司代购进口原材料流程
验收单、入库 单
分 厂
根据年度采购 计划，提出采
购申请
报关、商检、 验收入库
通知股份公司 进出口部验收
合格
分 厂
装
备
处
股
份
委托股份公司
公
进出口部代购
司
供
应
供应部委托代
分 厂 装 备
部
购书
处
股
比价和技术确
份
认(工艺委员
输出
•产 品 •服 务 •利 润 •技 术 •人 员 •信 息
技术支持
人员、系统、工 具等
业
务 企业管理流程的评价标准
管
理
流 程
控制
效率
概
组织健全 最短时间
述
环节完整 最低成本
监控独立
合理授权
业
务 业务管理流程优化的基本方法
管 理 流 程
优 删 除 简 化 集 成 自动化
化 方 法
验收单、入库单
用料计划 表
供应处领导(和分 管厂领导)签字
验收入库
采购计划表
上报给股份公司供 应部
填制申请汇款单 申请汇款单
综合平衡，批准 询价、签订合同
合同审计
财
务
合同付款会签，并 借记分厂往来帐
部
供 按合同要求发货 应 商
采购合同
开具销售发票给分 厂
发货票
NO
合同审批
有无不当之处
分厂零星采购流程
不同的审批 程序和权限
设 置 ，结 果
是 “大 的 没
建立有效的 监
控系统
• 严格按照合同 审批程序执行。
• 合同评审要以 监控过程为主， 财务部参与计 划 制 定 ，资 金 审 核 ，应 付 帐 款 管 理 及 支 付 的全 过 程 ；审 计 部 应 切 实履行重大合 同的审计职能； 专业委员会参 与合同的技术 评 审 ，共 同 构 筑 安全的监控体 系
程的建设作为 企业与供应商 合作关系的一 部分内容
• 使用条码技术，
• 应付帐款管理 与采购过程紧 密衔接
• 按供应商、经 办人、申请人
合理授权，简化 费用报销程序
• 对往来频繁的供 应商的付款采用 电子支付手段
购 技 •电子数据交换
流
术
•集成化的业务处理系统 (如 SAP， Lawson等)
缩短验收时间 并自动更新库 存
• 开发会计电 算化系统的 功 能 ，完 善 采 购付款的动 态 管 理，实 现 应付帐款的 逐笔核销
优化后的影 响
• 明确责任， 有效控制质 量 和 时 间，提 高资金周转 率；
• 及时掌握/追 踪采购业务 的 状 态，降 低 采 购 成 本；
• 加强了资金 的 计 划 性，降 低了资金风 险及资金管
理成本。
业 务 采购管理流程-问题与建议(三)
管 监控方面
理
• 采购合同评 审会签制度
流
未起到应有
程
的 控 制 作 用， 流于形式，
诊
存在合同先 生效后评审
断
的现象
分
• 公司供应部 不能全面掌
析
握公司整体 的采购活动
⁼
信息，对子 公司的采购
采
行为管理不 够
购
• 不能区别对
流
待不同类型 的采购采用
程
• 对一定金额以 • 对一般性的重复 下的采购定单， 采购物品，自动
分
佳 • 设定审批的权 实 限和途径
• 大宗物资采购 宜集中，一般
• 将推动供应商 的品质保证流
自动批准/付 支付
款
• 依据重要性原则
析 ⁼
采
务 • 将“采购卡”
应用于用料单 位低值易耗品 的采购
性采购宜分散
• 产地分散的通 用物资采购适 用统一的购销 合同
程
的衔接不
诊
够 顺 畅 ，时 常脱节
断
• 对供应商 的管理比
分
较 薄 弱 ，没
有一个完
析
整的供应
⁼
商管理系 统
采
• 采购的资 金计划和
购
应付帐款
流
管理缺乏 前瞻性和
程
计划性
完善各环节
的 功 能 ，搞
好 衔接
• 减少流程的 参与主体， 集成功能， “合 并 同 类 项”
• 明确供应商 管理 政策， 建立供应商 管理系统
资金 流入
要
供应 市场
采购 生产 销售
企业
分销商
销售 市场
需求信息 /工作流
供给信息/物流/增值流/工作流
支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量 资本运作、服务₅
报 流程诊断的主要工作方法
告
概
要
收集流程的 基本资料
设计调 查问卷
对各级主要领导 及业务骨士进行 广泛深入的访谈
得出诊断 结论
字
验收入库
上报给股份公 司装备部
填制付款申请 单
付款申请单
询价，招标
财 审核付款，并
务 贷记分厂往来
部
帐
总经理审批报 告
供 按合同要求发
应
货
商
开具销售发票 给分厂
签署合同
发货票
采购合同
合同审计
业
务 采购付款的数量化分析