迈克尔-波特 竞争战略
波特竞争战略
波特竞争战略波特竞争战略（Porter's Competitive Strategy）竞争战略是指企业通过制定合理的目标和发展规划，利用优势资源，获取持续竞争优势的行动计划。
波特竞争战略是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种框架，根据市场的竞争力来确定企业的战略定位和发展方向。
波特竞争战略主要分为三种类型：低成本领导战略、差异化战略和专注战略。
企业可以通过选择适合自身条件的竞争战略来获得市场份额和盈利增长。
首先，低成本领导战略是企业通过提供低价的产品或服务，在市场上争取大量的市场份额。
低成本领导战略的核心是降低生产成本和经营成本，通过规模效应、成本控制和供应链管理等手段来实现。
企业可以通过规模效应来降低单位产品的制造成本，从而降低售价并吸引客户。
此外，通过合理的供应链管理和成本控制，企业可以有效地降低运营成本，提高生产效率。
低成本领导战略的目标是在市场上获得最大的市场份额，从而实现规模经济和增加利润。
其次，差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，满足市场上不同群体的需求，获得高价值和高利润的市场份额。
差异化战略的核心是寻找创新的产品或服务，使其与竞争对手的产品或服务有所区别。
企业可以通过技术创新、研发投入和品牌建设等手段来实现产品或服务的差异化。
此外，企业还可以通过提供个性化的客户体验、高品质和高附加值的产品或服务，来吸引和留住客户。
差异化战略的目标是在市场上建立独特的品牌形象，从而实现高利润和客户忠诚度。
最后，专注战略是企业通过专注于特定的市场细分或产品细分，提供针对该细分市场的产品或服务，以获取高利润和强势地位。
专注战略的核心是通过深入研究和理解市场细分的需求和特点，开发出符合细分市场需求的特定产品或服务。
企业可以通过提供专业化的产品或服务、打造出口碑和口碑效应来获得竞争优势。
此外，专注战略还可以使企业在特定市场细分或产品细分中建立起强大的影响力和地位。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
迈克尔波特竞争战略概述
迈克尔波特竞争战略概述“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
首先，总成本领先战略。
要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
迈克尔波特一般竞争战略
03
技术限制：企业在实施一般竞争 战略时，可能需要一定的技术支 持，如果企业缺乏这方面的技术， 战略实施可能会受到影响。
04
市场限制：企业在实施一般竞 争战略时，需要考虑市场的需 求，如果市场需求不足，战略 实施可能会受到影响。
竞争对手的反应
竞争对手可能会采取类
01
似的战略，导致竞争加
剧
竞争对手可能会采取差
04
建立竞争优势：通过创新、 成本控制等方式，建立竞争
优势
05
持续改进：不断优化战略实 施过程，提高战略执行效果
战略评估与调整
01
定期评估：对实施情况进行 02
数据分析：收集和分析数据，
定期评估，了解战略实施的
了解市场和竞争对手的变化，
效果和问题
为调整战略提供依据
03
调整方案：根据评估结果和实 04
实施调整：根据调整方案，
际情况，制定调整方案，确保
实施战略调整，确保战略实
战略实施的灵活性和适应性
施的持续优化和改进
一般竞争战略的局限性
市场环境的变化
01 技术进步：新技术的出现
可能改变行业的竞争格局
法规政策变化：法规政策
的变化可能对企业的竞争 03
战略产生影响
消费者需求变化：消费者
02 需求的变化可能导致企业
02
差异化战略：通过提供独特的产 品或服务，满足消费者的特殊需 求，以获得竞争优势
04
混合战略：结合成本领先战略和 差异化战略，以获得竞争优势
一般竞争战略的应用
成本领先战略
01
降低成本：通过提高 生产效率、降低原材 料成本等方式降低产 品成本
02
提高生产效率：通过 技术创新、优化生产 流程等方式提高生产 效率
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
迈克尔-波特《竞争战略》
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位
产品链的宽度和深度
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量
渠道关系网的实力
为销售渠道服务的能力
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平
市场调查与新产品开发的技能
销售队伍的培训及其技能
运作
生产成本情况——规模经济型、经验曲线、设备新旧情况等等
设施与设备的先进性
设施与设备的灵活性
专有技术和专利或成本优势
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能
工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本
劳动力状况，工会情况
原材料的来源和成本
纵向一体化程度
研究和工程能力
专利及版权
企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等）
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供应商、客户、承包商）
总成本
总相对成本
与其他业务单位分担的成本或活动
竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素
财务实力
现金流
短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）
在可预见的将来获取新增权益资本的能力
财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等
组织
组织中价值观的统一性与目标的明确性
对组织的近期要求所带来的负担
组织安排与战略的一致性
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调）
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向
管理深度
管理的灵活性和适应性
公司业务组合
公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力，公司补充或加强业务单位的能力
其他
政府部门的特惠待遇及其获取的途径
人员流动
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
能力分类
核心能力
●竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
●竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？
●随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减
弱？
成长能力
●如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减少？在那些领域？
●在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
●从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用Dupont方法分析，它能够对着
产业的增长而增长吗？
快速反应能力
●竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？
这将有下述因素决定：
---自由现金储备
---留存借贷能力
---厂房设备的余力
---定型的但尚未推出的新产品
适应变化的能力
●竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对
变化的可能反应
●竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如竞争对手是否能
适应：
---成本竞争？
---管理更复杂的产品链？
---增加新产品？
---服务方面的竞争？
---营销活动的升级？
●竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：
---持续的高通胀？
---技术革命引起的对现有厂房设备的淘汰？
---经济衰退？
---工资率的上升？
---最有可能出现的会影响该业务的政府条例？
●竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩
●竞争对手是否与母公司的其他业务单位公用生产设施、销售队伍，或其他设备或人员？
持久力
●竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将有如下因素
决定：
---现金储备
---管理人员的协调统一
---财务目标上的长远眼光
---较少受股票市场的压力。