迈克尔 波特的战略管理思想
波特三种基本战略
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
• “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之 父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在 其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书 中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的 竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三 种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略 和专一化战略。
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集中化战略的风险
(一)容易限锚获取整体市场份额 专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与 整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专 门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获 得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企 业丢失其专有的市场。 (二)企业对环境变化适应能力差 实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出 现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨 大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。 (三)丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）、丧失目标集聚的歧异 优势（模仿） （四）目标市场中顾客需求减小 （五）目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、 价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样， 每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。 而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
管理理论的新发展
管理理论的新发展（一）战略管理思想波特与《竞争战略》：提出企业构建竞争优势的三种基本战略:寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。
（二）企业再造理论企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M·Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。
企业再造的基本含义:按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业再造流程的过程：⑴诊断原有流程⑵选择需要再造的流程⑶了解准备再造的流程⑷重新设计企业流程分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企业再造定义——“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
海尔的再造，无疑属于第三类。
（三）“学习型组织”理论学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。
这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。
“学习型组织”的基本思想联想——中国第一个学习型组织组织成员的五项修炼彼得·圣吉提出的五项修炼是：⑴追求自我超越⑵改善心智模式⑶建立共同远景目标⑷开展团队学习⑸锻炼系统思考能力（四）组织文化一、组织文化的涵义与功能1．组织文化的涵义•从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。
这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。
不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。
然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。
企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。
波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。
(完整版)战略管理理论的发展历史
战略管理理论的发展历史了解+评价观点和核心思想初次提出战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。
早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。
主要观点/主要内容波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。
波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
波特的三种战略
波特的三种战略波特的三种战略，分别是成本领导战略、差异化战略和专注战略。
成本领导战略是指企业通过降低生产和经营成本来获得在市场竞争中的优势地位。
这种战略的核心思想是通过规模经济效益、降低生产成本、提高生产效率等方式，实现产品价格的低价优势，从而吸引更多的消费者。
成本领导战略适用于市场上价格敏感度较高，对产品的要求主要是价格较低的消费者。
差异化战略是指企业通过提供独特、有特色的产品或服务，来区别于竞争对手，从而获得在市场上的竞争优势。
差异化战略的关键在于创造独特的价值主张，使得消费者愿意为其付出更高的价格。
这种战略适用于市场上对产品的特性和品质较为关注的消费者。
专注战略是指企业选择专注于特定的市场细分或产品细分来进行经营，并在这些细分领域中取得竞争优势。
专注战略的核心思想是通过集中资源，对特定市场或产品细分推出高度适配的产品或服务，从而满足这一细分市场的特殊需求。
专注战略适用于市场细分较为明确、竞争对手相对较少的情况下。
这三种战略在实践中可以相互结合运用。
成本领导战略可以通过降低成本来提供价格竞争力，差异化战略则可以通过产品的独特性来吸引消费者，而专注战略则可以在特定的市场细分中深耕细作。
选择合适的战略取决于企业所处的市场环境、竞争状况以及企业自身的资源能力和定位战略的目标。
继续前述内容：成本领导战略是企业在市场竞争中追求低价优势的一种战略选择。
该战略的核心在于通过降低生产和经营成本来提供价格竞争力，吸引大量价格敏感度较高的消费者。
为了实现成本领导战略，企业可以采取多种措施，如规模经济效益的提高、运作效率的优化、供应链的整合等。
同时，企业也需在控制成本的同时保持产品质量和服务的持续改进，以避免仅追求低价而导致产品质量下降和市场声誉受损。
与成本领导战略相对应的是差异化战略，该战略的核心在于为消费者提供独特、有特色的产品或服务，从而在市场中与竞争对手区别开来，达到竞争优势。
与成本领导战略不同，差异化战略注重的是为消费者提供超出他们预期的价值。
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略.企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围.这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overall cost leadership)1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1)简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略;（5)生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6)消费者具有较大的降价谈判能力.企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径；(2)生产加工工艺技能；（3)认真的劳动监督;（4）设计容易制造的产品;（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3)更灵活地处理供应商的提价行为；（4)形成进入障碍；(5)树立与替代品的竞争优势.采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2)新加入者可能后来居上；(3）丧失对市场变化的预见能力；(4)技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
迈克尔·波特：什么是战略
迈克尔·波特：什么是战略编者按：原文刊于《哈佛商业评论》1996年11-12月号，是迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作，被业界公评为“管理史上的经典之作”。
一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。
根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。
的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。
然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
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迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。
(2)差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
(3)专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间饿公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌"的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
3.价值链在《竞争优势》这本著作中，波特认为竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输独立的活动。
这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是企业运营基础。
因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，分析所有活动、及活动间的相互关系。
波特人为，价值链就是这样一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势公司的价值链。
4.钻石体系在《国家竞争优势》这本著作中，波特认为：在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
针对这个主题，波特提出"钻石体系"理论，他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础特殊优势的能力。
如高度的专业技巧与应用科技。
例如，荷兰的花卉并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的运送上具有高度专精的研究机构。
需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球价值的家电产业。
企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。
若是地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资去努力，企业就会有竞争力。
另外，当地若有很强的竞争对手，也会地提升与改进。
相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成创新的产业"族群"。
例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
5.产业集群与其同时，波特认为：区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，他通过调查发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体显看到各种产业集群。
产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融业的厂商及其他相关机构等组成的群体。
不同产业集群的纵深程度和许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。
因此，产业集群业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互体，构成这一区域特色的竞争优势。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制新视角。
产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。
产业集群突破了业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相府、民间组织等的互动。
这样使他们能够从一个区域整体来系统思考协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。
产业集群观点更贴质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
总之，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说："如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！"主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说："预防重于治疗"，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。