迈克尔.波特竞争战略概述

迈克尔.波特竞争战略概述
摘要本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。

关键词战略；竞争；
一、竞争三部曲的逻辑结构
波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。

《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。

二、竞争三部曲的主要内容
（一）《竞争战略》的主要内容
波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。

在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。

图1 五力模型
图2 五力模型与一般战略的关系
（二）《竞争优势》的主要内容
波特在《竞争战略》一书中主要讨论了企业可能获得成功的三种战略，以及企业获取成功的两种优势，即低成本优势和差异化优势，在《竞争战略》一书中，波特则主要论述了企业如何创造这两种优势，换句话说这些优势的驱动因素到底是什么？波特通过价值链分析法，阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法和实施步骤。

波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，所有的这些活动都可以用价值链表示出来，如图3。

波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

图3 波特基本价值链
（三）《国家竞争优势》的主要内容
波特认为，一个国家的竞争优势，就是企业、行业的竞争优势，也就是生产力发展水平上的优势。

一个国家的兴衰其根本原因在于能否在国际市场中取得竞争优势，竞争优势形成的关键在于能否使主导产业具有优势，优势产业的建立有赖于生产率的提高，提高生产率的源泉在于企业是否具有创新机制。

从宏观角度来看，一个国家的竞争优势来源于四个基本因素和两个辅助因素，如图4所示，这就是著名的“钻石模型”。

图4 钻石模型
四中基本因素分别是：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件――主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。

在四大
要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

三、《什么是战略》的主要观点
波特作为伟大的战略学家，不仅著有著名的竞争三部曲，还有其后来写的一篇论文《什么是战略》，了解该论文的观点对于全面深入理解波特的战略思想是必不可少的。

1.运营效益不等于战略。

在《什么是战略》一文中，波特首先开宗明义地指出，运营效益不等于战略。

在这里，需要明确什么是运营效益，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。

波特认为，运营效益差异是造成竞争各方盈利能力差异的重要原因。

运营效益在短期内会为企业的绩效做出较大的贡献，但是长期条件下，由于被其他竞争对手模仿，会使得原来的高运营效益企业绩效产生下滑现象，丰田汽车就是一个很好的例子。

总结波特对运营效益的描述，可以用图5简单表示。

波特指出，标杆法等所谓的“战略方法”只是对运营效益技术模仿，而非战略。

基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，这是也是对标杆法等“战略方法”的反击。

图5 运营效益与企业绩效关系图
2.战略是形成一套独特的运营活动。

什么是战略，波特做出了他的解释，战略就是要形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位，战略的实质是选择与竞争对手不同的运营活动，是正对外部竞争对手的。

这与运营效益是两个本质上不一样的概念，运营效益是改进相似运营活动的效率，需要的是运营效益技术，而战略是根据企业的目的选择一套与众不同的运营活动，从而创造一种独特的价值组合。

总结波特对战略与运营效益相互关系的藐视，可以用图6简单表示。

从图中可以看出，波特认为企业创造卓越绩效是要从运营效益和战略两个方面考虑的，而实际上，现实的企业往往考虑运营效益多，甚至就把运营效益等同于企业战略。

以丰田汽车为代表的日本企业就是指关注运营效益，因此，波特说日本企业很少有战略。

图6 运营效益与企业战略的关系
3.可持续战略定位需要做取舍。

选择一个与竞争对手不同的定位也不足以长久的保持其优势，一个有价值的定位也会使得许多竞争对手争相模仿，因此企业需要进行可持续战略定位，也就是守业者再定位，波特指出，理论上守业者与创业者在寻找新的战略定位时面临同样的挑战，但是实际上，创业者更占优势。

战略定位需要创造性和洞察力，这些往往为新进入者所发现，而为老企业所忽视。

另一方面，老企业由于享受着这之前的战略或者高运营效益带来的效益，往往不轻易做出改变，哪怕其企业绩效在不断的递减。

因此企业要想长久的维持优势，就必须进行战略重定位，必须做出取舍。

四、小结
有人说波特的理论讨论的不是战略，而仅仅是竞争，这是没有站在波特的理论角度去理解的，这也与波特的战略以及竞争的概念范围是不一致的。

也有人说波特的理论不是战略理论，而仅仅是战略的工具，这也是对波特的理论片面的理解。

波特对竞争以及战略的深入的全面的研究不仅仅是表现在五力模型、三大一般性战略、价值链分析法等等的描述，更表现在其对战略的概念的理解。

如果说竞争三部曲是战略分析的工具，那么《什么是战略》就给战略定位提供了思想指导。

参考文献:
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[2]迈克尔·波特.国家竞争优势[M].华夏出版社，2002
[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[4]徐磊.国家竞争优势理论[J].
[5]迈克尔·波特.什么是战略[J]。