海尔人才管理战略
海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场
赵晨 王戈菲 张海荣 霍伟伟 | 文海尔链群合约通过构建企业内部人才市场，实现了去中介化的高效人才配置，显著降低了成本并提高了运营效率。
这样的内部人才市场还能够有效激发员工潜能并提升组织内在活力，从而帮助企业适应快速变化的业务需求和技术进步，为数字时代的企业发展树立了新的标杆。
海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场赵晨：北京邮电大学经济管理学院教授王戈菲：北京邮电大学经济管理学院博士生张海荣：上海大学MBA教育管理中心工商管理硕士生霍伟伟：上海大学人事处副处长，悉尼工商学院教授链群合约：企业内部人才市场的构建与发展2019年，在数字化转型的大潮中，海尔集团迈入了全新的生态品牌战略发展阶段。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了创新性的“链群合约”机制，将小微团队串联成链，直接与市场接轨，实现对客户需求的快速识别和响应。
链群合约是海尔在“人单合一”模式之后为更好满足市场需求的一次全新尝试。
尽管每个“小微”（在“人单合一”模式下，海尔将其大型组织分解为许多较小的、灵活的单位，称为“小微公司”）都能面向市场找准客户，25海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场派的多种工作，工作内容固定且不容修改。
而链群合约的用人是双向的，以内部的市场化匹配代替了企业指派。
这意味着人才被允许自由选择相匹配的工作，甚至与工作需求者共同定义工作的内容。
内部人才市场通过让人才所具有的业务专长与工作机会双向匹配，完成了人才专业化分工的过程，避免了因为人岗错配带来的价值损失，改善了僵化的岗位工作内容，达到精准用人的效果。
此外，在内部人才市场中，人力资源工作者不直接参与人员与岗位的匹配过程，其扮演的角色更接近于市场的监督者和协调者。
这种做法赋予人才更多的自主权来寻找适合自己的岗位，有效降低了人才识别和岗位匹配环节的管理成本，同时也鼓励人才积极展现自己的优势。
这不仅体现了数字化时代人才管理的成本效益和需求驱动特征，还构建了一种参与式的人才发展环境，从而更为有效地激发员工的潜力，加快企业对市场变化的响应速度。
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
海尔集团人才管理实务
海尔集团人才管理实务海尔集团人才管理实务人才是任何企业成功的关键。
在竞争激烈的市场环境下，如何吸引、培养和管理好人才，成为各大企业共同面临的难题。
海尔集团作为中国最大的家电制造企业之一，一直致力于人才管理的实践和探索，并在此方面取得了一系列的成就和经验。
首先，海尔集团注重人才引进和选择。
在海尔集团，招聘外部人才不仅仅是为了填补空缺，更是为了引入新的思维和理念，为企业增添新的活力。
海尔集团会通过多种渠道进行招聘，包括在高校举办宣讲会、参与招聘会等。
同时，海尔集团还会重点选择具备创新意识和团队合作能力的人才，这些能力被认为是适应快速变化的市场环境的关键。
除此之外，海尔还为高层次人才引入了一系列的长期奖励计划，并设立了专门的人才引进和决策委员会，以确保人才的选择和引进能够符合企业的发展战略。
其次，海尔集团注重人才发展和培训。
在海尔集团，人才发展被视为企业持续创新和竞争力提升的重要手段。
海尔鼓励员工参加各类培训和学习活动，为其提供广阔的发展平台。
海尔注重人才梯队建设，通过内部晋升和轮换培养出一大批高素质的管理人才。
海尔还推行了一系列的岗位竞聘机制，使得每个员工都有机会能够通过自己的努力和表现来实现职业发展。
此外，海尔还与国内外多家知名高校合作，共同开展培训项目和项目人才培养，以确保员工的专业素质和综合能力的提升。
第三，海尔集团注重人才激励和激励机制的建立。
在海尔集团，激励机制被认为是激发员工积极性和创造力的关键。
海尔通过建立完善的薪酬激励体系，根据员工的贡献和绩效进行薪资调整和奖励。
此外，海尔还注重激励员工的创新和创业精神，设立了创新奖金和股权激励计划，鼓励员工提出新的想法和创新项目。
海尔还鼓励员工参与项目团队，为他们提供丰富的工作经验和成长机会。
通过这些手段，海尔成功地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作效率和贡献。
最后，海尔集团注重人才管理的体制机制创新。
在海尔集团，人才管理不是一个独立的部门或岗位，而是企业所有层级和功能部门的共同责任。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔是一家世界领先的家电企业，一直以来都以管理创新闻名于世。
其中，人单酬体系是青岛海尔常用的驱动管理层创新的重要工具。
所谓人单酬体系，即将每一个员工都视为一家小企业，向其提供不同的资源和奖励，使其在自己的小企业中不断创新与发展。
这个体系将员工视为企业家，赋予他们决策的权力同时要求他们对自己的决策结果负责。
这个体系下的“人不培养、培养人都不好”战略，要求员工在组织内部不断学习、成长、进步。
在海尔，每个员工都需要通过业绩考核、能力评估和价值观匹配等项目来完成自我评估，形成自己的“人单酬”标准，从而为自己的工作、职业发展和生活做出更具有决策性的选择。
海尔以此为基础打造了一套完整的人才培养体系。
在海尔，员工不仅可以通过内部和外部培训来提升自己的职业技能，还可以通过组织内部、组织间等不同形式的交流和协作活动，获取更多的知识和经验，同时将这些经验、知识分享给其他人，形成企业内部的良性循环。
人单酬体系在海尔中推动了领导者的培养和进一步发展，也更好地促进了跨国文化融合。
以全球化的视角来看，海尔具备了一个非常明显的优势——扁平化的组织结构。
这种结构不仅能够更有效地促进跨国文化融合，更可以通过形成一个开放的学习和共享平台，使得跨国文化的冲击能够发挥出更大的作用。
海尔集团的人才管理
手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和治理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最正确状态，从而取得最大的经济成效。
IBM董事长兼总裁沃森说：〝你能够接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就能够重建IBM〞。企业治理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动职员的劳动积极性。所谓劳动积极性，确实是指劳动者以主人翁的姿势，〞怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，制造性地进行劳动。
第一，在人力资源配置上，要紧依靠外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序聘请，或通过有目标的市场竞争，从其他企业〝移植〞；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会依照自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会镇定迁移。企业和劳动者之间只是简单的〝劳动契约〞关系，没有过多的权益和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流淌，实现全
利，但关于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度专门大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种治理体制与经济进展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。
相比之下，美国较早地势成了一套先进的治理技术和方法，例如IE〔工程治理〕、QC〔质量操纵〕VE〔价值工程〕、QR〔运筹学〕等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是〝劳动契约＋能力待遇〞制，其人力资源治理要紧特点为：
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名牌化战略：1984-1991年，从做产品到做品牌多元化战略。当时，海尔公司为了创立品牌，曾经砸冰箱砸出品牌，要做就做好的，要人也只要人才，这是海尔一贯作风。
多元化战略：1991-1998年，从冰箱品牌到家电多元产品。吃“活克鱼”盘活资产，多元化换取多元体验。不管是在公司成长历程上还是人才选拔上，海尔广泛接受各方面人才。多元吸收，扩大市场，让人们一听海尔就联想到各种家电。
图1-1 海尔发展的五个阶段
太湖学院
《员工招聘与配置》作业
题目：海尔人才管理战略
商学院人力资源管理专业
学号：
学生：
2015年12月
太湖学院《员工招聘与配置》小组作业
诚 信 承 诺 书
本人重声明：所呈交的毕业设计（论文）海尔人才管理战略是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的成果，其容除了在毕业设计（论文）中特别加以标注引用、表示致的容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人、集体已发表或撰写的成果作品。
国际化战略：1998-2005来自国走到国际，走出去与狼共舞。全球化战略：2005-2012从国际化到本土化，三步走战略的本土化融当地资源为满足个性化。
网络化战略：2012-2019从规模到平台，创建互联网时代企业的探索。
海尔经过时间的考验，不断的适应市场的发展，一步步走向强大，一个企业走到今天这个地步与它在工作中的每个细节息息相关。那么，我将带领大家一起来探索海尔人才管理的知识，吸取经验运用到自己的生活中。
Keywords:Haier talent; talent management; talent management for reference; practical application
第一章
1.1
1.1.1
中国海尔创立于1984年，它的总部在中国，是世界第一大白色家电制造商，中国最具价值品牌。经过30多年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。[1]
班 级：人资1401
学 号：
作者：
2015年12月26日
摘 要
人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。
关键词：海尔人才；人才管理；人才管理借鉴；实际运用
A
Talent management is a worldwide subject, the talent is the main body of enterprise innovation, and an indispensable part of social progress. However, in the face of increasingly fierce competition, many small and medium enterprises brain drain, leaving the talent to the company caused losses, at the same time, many people can not find a job, so in the talent and looking for talent in the topic, has been put on the table. This paper starts with the basic concepts of talent and management, expounds how to achieve their own talent and the importance of talent management, analysis of the talent management and life in the management of the example of a part of Haier.