麦肯锡公司项目小组培训材料

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学习资料-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目

学习资料-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的 。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事情和各种 情况下你的角色和责任
注:客户服务团队,简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定 的时间内为客户取得高效的改善。
对于新客户,MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析,还需要同客 户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们 能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常,还应当 访谈客户的经理们,看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准 ,那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设 性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案,那么就该开始讨论人选、时间和项 目管理了。
“△P” 的核心要素 △P
图表1-5(续)
1-B: 麦肯锡咨询项目的典型流程
1)项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书(LOP) •组建团队
2)项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3)设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
4)报告 5)实施
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节,也可能设计并组 织讨论会,或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析 和综合的能力也很重要,但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对 变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
建立制度技能:流程诊断和设计
图表1-3
1.评价绩效 和前景
在的变 •寻找有可 •客户能否展
化;徽 能获得竞争 开竞争;竞

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素,以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标(KPIs),如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查,以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈,及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报,以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚,有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构,找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用,需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小,可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域,以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制,以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解

优选麦肯锡内部精益生产培训资料演示ppt

优选麦肯锡内部精益生产培训资料演示ppt

资料来源:Masaaki Imai: 持续改进
第十一页,共68页。
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况:
无法借助外力实现改进,但内部资源 通过集中足以分析现状、收集数据并 决定正确的对策
应用非常广泛:
• 质量改进:减少最后组装的返工率
• 成本改进:减少钢铁厂的耗油

• 服务改进: 缩短客户等待时间
分析 问题
2
提出潜在的 解决方法
3
行动
A) 明确阐述问题
• 问题的定性
说明
优点
• 根据亲身经历,具体说明问题
,不应依赖他人的描述
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 问题的量化
• 对问题进行量化说明
• 澄清问题
• 评估问题的严重性
• 使问题直观化
• 确定造成问题的主要原因
• 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。
• 质量控制陈述也能在工作牌上显示。
• 应随项目进展同步编写。
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上;背景数据保存在活页夹
内。 • 行动计划用于说明目前工作,必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。
6
评估解决方 法
A
5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6
行动
内容 原因 方法

单分换模SMED 麦肯锡 培训资料

单分换模SMED 麦肯锡 培训资料
McKinsey & Company | 6
快速换模(SMED)是缩短换模时间的一种方法
SMED = Single Minute* Exchange of Dies
希望每个结构都能在十分钟内被完成, 所以我提出了这个概念‘单分钟换 模’1,或SMED
– Shigeo Shingo , 1969
1 这里,单分指一个单一阿拉伯数字的分-少于10分钟 资料来源:Shigeo Shingo 制造业的革命:单分钟换模(SMED)系统
X
WASTE of movement
X
WAST基E of于rep观eated察acti确on 定
X
时间浪费
3
Ex
WASTE of movement
5
In
5
In
5
In X
6
In X
WASTE of transport
WASTE of transport, can be externalised if two operators
实现外部换模的两个尺寸实现了标准化的板或框架
中间夹具 台面
冲模 A
夹具 1
当安装在夹具1上的工件正在被加工的 同时,下一个工件被装上夹具2,并做 调整(也就是在进行外部换模操作)
冲模 A
夹具1
夹具 2
冲模 B
资料来源:麦肯锡
McKinsey & Company | 18
毕竟,确定的部分已转变为外部工序,这么,可以通过较小的技术 改进来缩短内部工序
Total :
Timing
Can be split in
In/Exter Trans
h
min sec nal

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍,体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务

麦肯锡培训手册4

麦肯锡培训手册4

可防卫性
潜在的先发优势;竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会;这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子,或者通过描述性数据(如人口统计学),或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
•但潜在价值低于目前 •但低种类包含 •但寻找
市场细分D 扩张和增长 •潜在价值比目前大 •购买贴水
•但目前购买少 •但中度开放
26
一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决 方案
27
有效的市场细分方案的特征
可行动性
市场细分合乎商业目标(如:允许传递不同的价值建议)
差异性
各细分市场内部相似,相互之间有区别
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
28
相关的行业例子,基于麦肯锡的经验,能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
29
市场细分例子--商业对商业
行业
公司地位
造纸
•高成本、第利润 •不能满足消费者非 价格需求--如,及时 送货、技术支持
服务
传达价值
价格
销售 信息
广告 促销,PR
•假定重要 购买因素
•收集数据
•预测消费者需
•形成细市场细分 求
•描述细市场细分 •确定成本含义 •决定目标群 •确定客户可行
性/技巧
•评价竞争动态
16
确定需要/购买因素
确定需要/购买因素包括假设重要的购买因素.
选择价值
确定需要/ 购买因素

《麦肯锡培训》课件

不必要的干扰,提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习,不断更新知识和技能;通过反思,总结 经验教训,提高自我认知;通过知识分享,巩固所学内容并帮助他人成长;通过跨界思
维,开拓视野,激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年,总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息,并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中,要避免使用模糊不清的语 言,尽量使用简洁明了的语言,同时要注意语速和语调,以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分,是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面,包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题,以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上,提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作,以寻 求独特的解决方案。同时,解决方案需要与问题定义和范围保持一致,并考虑实施的可行性和效果。

麦肯锡内部培训手册战略

除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标: 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益: 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步:设定目标 第2步:定义经营单元 第3步:进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得:1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
*
TCQ011129BJGB
如何竞争:通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的: 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
*
TCQ011129BJGB
价值方案清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时;顾客使用相互作用的两个标准:利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样;价格是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格;这就代表了一个正的价值经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务;是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值;即利益和价格的组合;这就是价值方案

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗


制定实施计划
根据解决方案,制定具体的实施计划 ,包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中,对实施计划进行监控 和调整,确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源,协调各方面的利益 关系,确保解决方案得以顺利实施。
第七步:反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估,包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者,包括直接和间接的影响者,并分析他们的需求和期望。
第二步:分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息,了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息,找出影响问题的关键因素,并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求,制定一个或多个分析框架,帮助对问
根据第四步验证结果,制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中,应考 虑资源投入和效益产出的平衡, 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中,应考 虑多种可能的方案和备选方案, 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步:实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题:明确问题的本质和目标,避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题:对问题进行深入的分析,了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设:根据分析结果,提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案:根据假设和方案,制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果:对实施结果进行验证和分析,确定是否达到预期目标。 • 总结经验:对整个解决问题的过程进行总结,积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维:运用逻辑思维和分析方法,对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维:从整体和系统的角度出发,全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维:积极寻求新的解决方案和思路,突破传统思维模式和方法。

麦肯锡-综合技能培训材料

•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明,鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系,增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域;您对老李的建议会怎么回答?重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系?总结议题,核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗?避免落入典型的访谈陷阱双重问题“您为什么使用甲产品,对该生产商有何了解?”关联性问题“您怎样才能使客户感到满意,从而买得更多?”导向性问题“您喜欢这个品牌吧?”尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”重申访谈目标决定由谁进行访谈确定成员的角色谁做开场白,谁收场?谁要负责记录?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组让整个小组成员都明确访谈目的计划如何掌握时间,包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”确定访谈要达到的最终目标整理思路自我介绍感谢被访者能抽空接见你,通报访谈的目的及时限营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者,我们将在采访时做记录,并说明记录的用途–如需要,向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑:这将保证被访谈者能顺利回答所有问题畅所欲言:在进入正题之前,有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契:大多数人都喜欢诚恳热诚的态度认可/表扬:予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究尽可能少说,鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)明确:要求陈述真实案例或具体事实逐字重复,检验理解是否正确阶段性总结理解被访者合理的顾虑保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想细心聆听,从长篇大论中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达出的线索不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的?”就下一步工作达成共识为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者,表示说讨论很有意义在48个小时之内送出致谢信结束访谈确定访谈目标确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节问题–时间、地点,如可能,亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如:竞争对手、行业术语等)如果你要索取某些文件,应事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在整个过程中,不断修改访谈提纲和议题在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中,表示出对访谈者的尊敬,访谈时不要迟到使被访谈者有交谈的意愿,不要咄咄逼人处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对,不应完全局限于访谈提纲,在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作;履行诺言不要一口气做太多的访谈,试着在两次访谈中间做些分析工作及时记录谈话要点(例如,通过给自己电话留言)遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要,不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度,而不仅仅局限于她的回答引用被访谈者原话,以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论,持必要的怀疑态度成分排序频率分布时间序列关联性。

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LOGICAL ARGUMENT-EXAMAPLE 逻辑论证举例
To improve sales,Dynamo should take Immediate steps to develop and execute a More targeted marketing plan for the LX20 贵公司必须立即采取行动,研拟并实行对象明确的营销计划以改善LX20产品的销售 However,major cause of disappointing sales is Dynamo unfocused marketing effort 然而,真正使得销售不 振 的主要原因则在于贵公 司 市场营销的重点不集中 Therefor,Dynamo Should take immediate Steps to develop and Execute a more targeted Marketing plan 正如你所料想的,生产 过程的瑕疵影响了新产 品LX20的销售
麦肯锡公司项目小组培训材料
INTRODUCTION TO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔式写作原则简介
此报告仅供客户内部使用,未经麦肯锡公司的书面许可, 其它任何机构不得擅自传阅,引用或复印。
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1
2
AGENDA课程
• Writing Backwards—The Pyramid 从结论说起 • The Governing Thought(TOPS) 中心思想 • Logical Arguments 逻辑论证 • Logical Groupings 逻辑组合 • No Gaps,No Overlaps(MECE) 不遗漏、不重叠(不多不少)
Pros 〃Demonstrates that no other avenue will work 利 证明内容的必然走向(没有第二条路可走)
〃 Can be particularly effective with resistant audiences 对有拒绝心理的听众尢为有效 Cons 〃 If audience disagrees with “situation ” or “comment ” argument 弊 will fail to persuade 如听众对[情况]或[意见]有异议,该论证即失去了说服力 〃 Requires audience to remember much information before getting to “so what ” 听众在听到最后的[所以]结论时,先要记忆大量信息 ©2002 Brand Management System
Therefore,shirt focus to X 因此,转移重心到X
You are pursuing X 你正朝X发展
Therefore,change Direction to Y 因此,转向Y前进
Therefore, shift focus to Y 因此,转移重心到Y
You thought X was a problem 你认为X是问题
[您能用一句话介绍您的这本大作吗?]
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11
GOVERNING THOUGHT 中心思想的要诀
T O
Targeted to OverOur audience Arching 瞄准观众 周延完整P源自Powerful 掷地有声
S
Supportable 言之有据
4
雪莉吾友: 我俩是多年老朋友了,共渡过 许多美好时光…但一个月前 你说了些令人难受的话…上 两星期你又没来参加我办的 宴会…后来…
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5
雪莉吾友: 我恨你,因为…
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6
WRITING BACKWARDS(PYRAMID PRINCIPLE) 从结论说起(金字塔写作原则)
Performance is not As expected 绩效不如预期 ©2002 Brand Management System
Further investigation Shows it Y 但调查显示Y才是问题
Underlying cause is X 问题出在X
Therefore, take steps to Fix X 因此,设法解决X
中心思想
Key line Support
主要理由
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15
ARGUMENT STRUCTURE(DEDUCTIVE REASONING) 逻辑论证式架构(演绎推论)
Governing thought
中心思想
Key line Support
主要理由
19
AGENDA 课程
• Writing Backwards—The Pyramid 从结论说起 • The Governing Thought (TOPS) 中心思想 • Logical Arguments 逻辑论证
• Logical Groupings 逻辑组合
• No Gaps,No Overlaps (MECE) 不遗漏、不重叠(不多不少)
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3
EVOLUTION OF STRATEGIC WRITING 策略性写作方式的演变
Ⅲ Ⅱ Writing

Writing Sentences 造句
Writing
stories 写故事
backwards
从后面(结论) 写起
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同类想法
〃 Examples 〃 Actions
原因 例子 行动
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LOGICAL GROUPING ---EXAMPLE 逻辑组合举例
To improve sales,Dynamo should take Immediate steps to develop and execute a More targeted marketing plan for the LX20 贵公司必须立即采取行动,研拟并实行对象 明确的营销计划以改善LX20产品的销售
Non Controversial Statement about Situation
以无可争议的说 法来陈述情况
Comment on Situation
对情况的评论
Implication of Situation and Comment (“therefore” point)
情况所代表的涵义及 评论(因此]…)
•Logical Groupings 逻辑组合 •No Gaps, No Overlaps (MECE) 不遗漏、不重叠(不多不少)
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14
ARGUMENT 论证式
Governing Thought
中心思想
GROUPING 组合式
Governing Thought
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20
GROUPING STRUCTURE (INDUCTIVE 逻辑组合式架构(归纳结论)
Governing thought 中心思想
REASONING)
Key line Support
主要理由
Same kind of idea: 〃 Reasons
COMMUNICATING THE SOLUTION 沟通解决问题的办法
Recommendations 建议方案
What should be done? 该做什么?
Actions/steps/reasons 行动/步骤/理由
Facts/analyses 事实/分析
How or why should It be done? 为什么该做这些? 如何做?
©2002 Brand Management System
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GOVERNING THOUGHT—IS IT TOPS? 检验中心思想是否合乎标准?
The company has potential in the A,B,and C market segments 本公司在甲、乙、丙三 个市场具备发展潜力。 The company should Enter emerging market Segments aggressively to Preempt competition
•Logical Arguments 逻辑论证 •Logical Groupings 逻辑组合 •No Gaps, No Overlaps (MECE) 不遗漏、不重叠(不多不少)
©2002 Brand Management System
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“IF YOU WETE TO BOIL YOUR BOOK DOWN TO A FEW WORDS,WHAT WOULD BE ITS MESSAGE?”
Success requires X 需有X才能成功
Success requires X 需有X才能成功
You are not Equipped to do X 你无法作到
You are not focusing on X 你的重心不在X Y would be better 但Y比较有利
Therefore, develop Capability for X 因此,建立作X的能力
18
PROS AND CONS OF ARGUMENTS 逻辑论证的利弊
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