采购成本较低、供应商谈判技巧及合同管理

采购成本较低、供应商谈判技巧及合同管理一、采购工作如何变被动为主动二、为什么是这个供应商三、为什么是这个价格四、如何进行一场双赢的谈判一、采购工作如何变被动为主动1、采购的重要性采购额/ 销售额50-80%资产回报率（Return on Assets，ROA）=利润/ 资产利润率= 利润总额/ 营业收入2、采购的专业性1）专业知识与素质原料知识、行业（产业）知识、工艺知识、物流知识、经济学知识、法律知识采购系统/流程、产品认证、质量标准、成本意识采购理念、采购方法、分析工具（成本模型、价格树、TCO、EOQ…）如何看起来专业---- 说“专业术语”2）专业能力、技能预测和计划力、分析和判断力。

沟通、商务、谈判能力、管理能力----- 采购工作：做“人”的工作！采购是管理外部资源！概念化能力----高度概括能正确采购分析—需求与供应（采购四大分析：采购分析、价格分析、成本分析、价值分析）A.买什么？--需求识别（Sepcification(需求描述)、工作说明书。

）B.买多少？（MOQ、EOQ、安全库存。

）C.什么时候买？（JIT、采购周期、行情周期。

）D.怎样得到？渠道选择（招标、询比价、自制、外包、联合采购。

→采购策略、采购策划供应渠道：指定还是推荐？正确的态度和做法是：任何人可推荐，但按采购程序执行，按流程办。

→广泛参与、以我为主；公司内部有推荐资源时：→内部推荐，机会优先。

3）付款的专业性订购前的付款思考：A.有钱？---- 做好付款计划、以收定支、现金流平衡B.钱不够？---- 合理分配、周转、周期C.真没钱？---- 应收账款/订单（PO）抵押贷款、信用融资4）采购须能回答2个核心问题：A．为什么是这家供应商？B．为什么是这个价格？5）专业采购的基础性目标---5R绩效（RIGHT---OVER）---成本适当的时间/ 适当的价格/ 适当的数量/ 适当的来源/ 适当的质量采购工作做的好不好？---“满意度”是生命！客户（需求方）满意、领导满意、内外和谐了解：组织伦理/ 组织行为学/ 组织心理学对内显示“专业”、对外显示“自信”！高调做事、低调做人！---前提：不断学习和提升自身价值！3、适不适合做采购？--采购职业发展采购人员-> 专业采购人员（技术/商务）-> 高级管理人员行政性工作> 操作性工作> 商务性工作> 战略性工作职业发展工具：职业测评（“职业锚”、“职业性向”）简单判断标准：干工作开不开心？周围的人“选择”你（觉得你适合这个工作）心态：每接受一次任务和工作，从“锻炼和提升自己”的角度出发。

方法：在困难面前不断找方法去解决实际问题韧性：能坚持不懈、在挫折中不断调整和突破4、如何主动？1）以上3点是基础，然后在实力与自信中不断拓宽工作局面，争取更多内外资源，良性循环！2）采购前期介入（市场--- 研发--- 设计---生产–采购）3）做好数据平台建设（物料及编码数据库/ 供应商数据库/ 价格及行情数据库。

）4）像销售人员一样做采购！5、其他1）集中采购与集中采购管理形式如何实现：组织保证（3S：同一语言/同一流程/同一文化）流程保证人员保证绩效保证2）签订合同常见问题与解决方案格式合同违约条款A.定金：性质是“罚”，不归还或2倍罚款；定金金额不超过20%B.赔偿金：性质是“赔”C.违约金：性质是“罚”+“赔”，金额介于赔罚之间（法官在赔罚之间有一定权限的自由定额）一种可预见的损失变更管理（供应商最容易靠“变更”赚钱！）有些细节要坚持，不能让供应商养成坏的“默许”或“默认”。

要约和承诺3）执行合同常见的问题与解决方案合同欺诈（与合同纠纷的区别）合同欺诈常见手段合同约定不明的处理如何保证合同履行二、为什么是这个价格1、成本分析（采购中四大分析之一，内外部核算方法，基础工具）成本产生过程：财务活动（筹措资金。

）制造产品（采购、制造。

）销售产品（销售。

）成本结构：①直接材料（材料费）（BOM分析）②直接人工（人工费）③制造费用（期间费）--制造过程中除直接材料、直接人工之外发生的所有费用④财务费用⑤管理费用⑥销售费用其中：①-③是制造成本，也叫销售成本（COGS），是最基础的成本④-⑥合计财务上统称为：“销售及一般管理费”（SGA）或“三项费用”、“行政费用”财务三大报表：利润表（损益表）/ 资产负债表/ 现金流量表利润表是企业内部成本分析的基础性报表，供应商不会轻易给你，有这个表还要学会分析和挤水分。

利润表结构：1）收入2）直接材料3）直接人工4）制造费用5）财务费用6）管理费用7）销售费用8）税9）净利润2、报价单的分析：1）了解供应商的报价心理：供应商报价内心有参考：你是谁？/ 你的“邻居”（竞争者及价格）是谁？/ 你急不急需？2）了解6种定价方法：固定价格法变动价格法（随行就市）价格指数法（关联指数）公式法市场投机法（机会利润）市场联动法（销售与采购联动）-- 注意消除时间差3）进行三个维度的比较横向比：直接材料（损耗怎么算的）直接人工（人工的效率）制造费用纵向比：同比环比结构比：制造成本/销售收入---“高”：成本驱动型→降低成本SGA/销售收入---“高”：销售驱动型→增加销售收入成本分析法：如上---涉及“折旧与分摊”问题价格分析法：通过与合理的价格基准比较来评估供应商价格，不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估方法：与历史数据比较与其竞争对手比较与公布的价格比较与价格目录比较与市场价格比较与心理价比较内部估算（成本估算）4）如何事先估算供应商成本成本类别：预期成本（供应商综合考虑各情况下的成本）标准成本（理想状态下最小的成本）目标成本实际成本成本估算的三种基本方法：圆桌会议比较估算细化分析5）砍价的依据是什么---标准成本标准用量X 标准价格6）基于价格预测的不同购买策略即期购买超前购买（远期现货。

）投机购买（储备与投机。

）套期保值（现货与期货对冲）三、为什么是这家供应商1、首先要知道“我”需要什么样的供应商为什么是这个供应商？---适不适合与采购策略相关市场定位----竞争策略----采购策略相辅相成：成本/速度/质量/稳定性内外部环境2、寻找供应商的渠道：18+1（反向营销和电子采购：主动发布需求）网络：改变生活方式/企业管理方式/社会管理方式现有供应商：找其行业竞争对手程序合法管理不好，哪里都有黑洞！采购需要处理好部门间的关系：财务/人事/领导秘书或助理3、供应商评审（合作之前）SBI（供应商基本信息表）SSS（供应商自我评估）SEM（供应商评审）评审方面：（关键：管理能力和财务状况）1）供应商管理能力评审/组织架构/长期规划/管理层风格和理念。

2）供应商技术能力评审制造：设备型号、检测设备。

研发：人才、软硬件。

3）供应商质量能力评审服务/交付/体系（资质）体系评审/产品评审/过程评审/绩效评审4）财务状况评审内容：偿债能力/盈利能力/运营能力（库存/应收/应付/现金周转率）工具：损益表/资产负债表/现金流量表现金流量表：投资活动/经营活动/融资活动关键因素：流动比率：流动资产/流动负债（反映债务压力）速动比率：速动资产（去掉库存后）/流动负债（反映周转效率）4、供应商评价（合作之后）要点：评估项目（因素）：质量/管理能力/财务条件/成本结构/交付绩效/技术和工艺/信息系统/其他项目权重5、供应商改善1）交期管理：采购前交期规划（进度表管理）采购中交期执行采购后交期控制急单？/非急单？----紧急情况/例行购买----应急管理“齐套率”管理2）绩效改进和奖惩机制6、供应商沟通机制好的采购：使供应商价值最大化！四、如何进行一场双赢的谈判1、谈判是什么：心理的较量/ 实力的博弈/ 信息战谈判也是试探2、谈判的二个“纲”（谈判发生的二个条件）--为什么要谈判？谈：会得到什么？不谈：会失去什么？因此：要寻找“谈判筹码”、要准备替代方案3、谈判的五个“环”（识局）力量环：谈判的筹码（找“求”、“最”、“怕”）议题环：就是论事？相关关联？（博弈与妥协题材）参与环：弄清幕后的（风格/年龄/性格）--参与者是什么人？是什么样的人？其决策流程是什么？。

团队环：台前的人（角色分工/部门分工/黑白分工、组织、协调。

）环境环：（场地/光线/时限等客观环境。

4、八招应对强势供应商为什么有强势供应商？什么是强势供应商？所有公司都有自己的强势供应商招一：“尽量避免”招二：联合采购招三：长期合作招四：专业采购招五：以人为本（强势供应商跟是强势的人）招六：解铃还需系铃人招七：以弱示强创造竞争优势，与竞争对手比“买”价5、谈判技巧1）开局：开出高于预期的条件（多提要求并在妥协中让人有“赚了”感觉）永远不要接受第一次报价学会感到意外避免对抗性谈判不情愿的卖家和买家钳子策略不战而屈人之兵的力量要学会描绘“远景”。

2）中场：应对没有决定权的对手服务价值递减绝对不要折中如何应对僵局（分歧巨大）如何应对困境（无法取得有意义的进展）如何应对死胡同（引进中立“第三方”）一定要索取回报（不要免费让步/避免得寸进尺）。