用波特五力模型分析某一行业的竞争态势
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。
主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。
首先，供应商的议价能力。
行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。
如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。
其次，买家的议价能力。
买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。
如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。
再次，替代品的威胁。
替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。
如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。
此外，进入壁垒。
进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。
例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。
若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。
最后，现有竞争的激烈程度。
现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。
如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。
二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。
首先，新兴行业的威胁。
新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。
其次，替代品的威胁。
不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。
如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。
再次，买家和供应商的谈判能力。
买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。
若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14。
65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。
7亿元,国美为10。
48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。
12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
企业战略管理(案例分析)
企业战略管理用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。
康师傅所在行业五力模型分析一、五力模型简介波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力2.购买者的议价能力3.潜在进入者的威胁4.替代品的威胁5.来自在同一行业的公司间的竞争二、你要分析的那个行业简介康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。
1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。
2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。
（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。
较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。
（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。
2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。
2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。
市场潜力巨大，（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。
（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。
虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析【摘要】基于波特五力模型的行业分析是对行业内竞争力的深入探讨，通过分析行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和买家的谈判能力，揭示行业的竞争格局和关键因素。
本文首先对行业竞争者进行分析，了解各竞争者间的竞争关系和策略。
接着对潜在进入者进行分析，分析市场的潜在威胁和进入门槛。
替代品的分析将揭示替代品对行业的影响和市场份额。
供应商和买家的谈判能力分析则能帮助企业更好地掌握市场的供需关系。
基于波特五力模型的行业分析总结将总结出行业的竞争优势和劣势，为企业制定针对性的竞争策略提供重要参考。
通过本文的分析，有助于企业更好地把握市场机会和挑战，提升竞争力。
【关键词】波特五力模型、行业分析、竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、买家、谈判能力、总结1. 引言1.1 基于波特五力模型的行业分析基于波特五力模型的行业分析是一种常用的方法，用来评估特定行业的竞争力和潜在风险。
这一模型由著名学者迈克尔·波特提出，通过分析行业内的五个关键要素来帮助企业制定有效的竞争策略。
这五个要素分别是行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商谈判能力和买家谈判能力。
通过使用波特五力模型进行行业分析，企业可以更好地了解当前行业的竞争态势，制定相应的战略规划，以应对激烈的市场竞争。
这种分析方法有助于企业识别行业内的竞争者优势、市场机会和潜在威胁，从而更好地把握市场趋势，提高企业的竞争优势和盈利能力。
在本文中，将通过对行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商谈判能力和买家谈判能力进行深入分析，来全面评估该行业的竞争环境和未来发展趋势。
将总结基于波特五力模型的行业分析结果，为企业提供相应的战略建议和决策支持。
2. 正文2.1 行业竞争者分析行业竞争者分析是基于波特五力模型中的一项重要内容，它主要用于分析行业内竞争者之间的竞争关系以及各竞争者的实力和策略。
在进行行业竞争者分析时，需要考虑以下几个方面：要对行业内的主要竞争者进行明确的识别和分类。
波特五力模型分析小轿车行业的竞争状况
波特五力模型分析小轿车行业的竞争状况一、波特五力模型在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。
迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。
波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。
波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。
五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。
二、轿车行业竞争结构分析我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。
1、潜在进入者的威胁轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。
以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：(1)规模经济壁垒。
轿车行业是典型的规模报酬递增行业。
其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。
一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。
但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。
（2）技术优势壁垒。
在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。
因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。
目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。
（3）资本壁垒。
基于波特五力模型的我国网络直播行业竞争态势与前景展望
现代营销上旬刊XDYX 一、网络直播行业概况网络直播作为时下的热门行业，具有实时性、社交性、互动性等特点。
近年来，在网络通信基础设施的加速建设、互联网经济蓬勃发展、国家政策支持以及社会资本推动等多方因素的影响下，网络直播行业发展迅猛。
在市场规模上，根据中国网络视听节目服务协会发布的历年《中国网络视听发展研究报告》所整理的数据，2016—2020年我国网络直播市场规模逐步扩张，2018年达到历史峰值。
2020年，一方面也是受新冠肺炎疫情影响，网络直播市场规模创下新高，为1134.4亿元，同比增长34.5%，占同年网络视听行业市场总规模的比重为18.9%。
在用户规模上，中国互联网络信息中心（CNNIC ）发布的第46和47次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016—2020年我国网络直播行业用户规模总体保持增长态势，截至2020年12月底达到6.17亿人，相较2016年增长44.2%。
2020年我国电商直播成为发展新热点，用户规模年底达到3.88亿人，在各类型网络直播中排名第一，真人秀和演唱会直播的用户规模持续增长，游戏与体育直播用户规模较同年3月有所下降。
目前，我国网络直播企业众多，品牌多样。
各平台如何面对日益增长的直播行业竞争压力，需要通过竞争结构分析，确定合理的发展策略。
二、网络直播行业五力分析波特五力分析模型是美国管理学家迈克尔·波特于1980年出版的著作《竞争战略》中总结的决定行业竞争规模和程度的五种力量，包括新进入者的威胁、替代品威胁、客户议价能力、供货商议价能力及同行业现有竞争者的竞争能力。
作为战略管理和市场竞争力分析领域最为经典的理论工具之一，其本质是一种对战略性思维运用的强调。
根据这一思想建立网络直播行业五力分析模型如下。
（一）新进入者威胁新进入者威胁的严重程度取决于进入该领域的障碍大小。
通过分析，该行业新进入者的威胁较大。
1.规模经济规模经济是指企业扩大经营规模，降低单位成本获取利润。
波特五力模型分析
运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略一．医药行业的竞争态势近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演者越来越重要的地位。
从1995年到2005年的10年中，我国的医药企业不断壮大，整个医药产业在GDP中的比重翻了两番，达到了4%，同时，我国已经成为全球原料药的生产和出口国之一，也是世界上最大的制剂和疫苗产品生产国。
2006年，全国医药工业完成工业总产值5323.7亿元，同比增长17.9%，整个医药产业呈现较好的发展态势。
另一方面，截止2007年上半年，我国医药生产企业共有4600余家，但其占国内医药市场份额近35%左右。
与之形成鲜明对比的是世界的前20前制药企业的销售额，就占到了整个世界药品市场的60%。
与发达国家中实力雄厚的医药巨头相比，我国医药企业仍旧存在数量多，规模小，水平低，集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。
1.结构不合理我国医药企业的机构不合理主要表现在大型企业不仅数量少，而且规模不够“大”,中小企业不但数量众多，并且规模又太”小”.虽自2004年开始，国家强制对医药生产企业实施GMP认证，企业的数量得到了控制，药品的质量得到了提高，但是就我国的4600余家医药生产企业来看，其中80%以上为中小型企业，在这些企业中大多数企业并无自身优势产品，仅靠生产工艺相对成熟简单的仿制药品存货。
如此的企业结构无法形成规模经济优势和专业化协作优势，因而致使我国医药产品附加值低，品种重复多，不惧竞争优势。
2.创新能力低医药产业是高投入、高产出，高风险的科技产业，强调不断创新。
但至今为止，我国拥有自主知识产权，独立研究开发的“新药”少之又少“。
20世纪70-90年代，世界各国共开发152种新药，仅美国就将近占了一半，而我国颗粒无收。
制约我国新药研发能力的关键因素之一是研发资金投入严重不足。
我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%-3%左右，其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元，甚至10亿美元以上。
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用XX的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行），并请分析该行业的关键成功因素。
战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者（买方）、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到___ 年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%,而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。
因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。
同时，随着需求方（买方）的多样化（包括国企化工企业、外资/合资化工企业、民营化工厂、中间贸易商等），市场对海上液体化工品运输的需求也随之呈现多样化，主要表现为以下特征：第一，BP、壳牌、巴斯夫等外资或参与合资的公司，要对提供运输服务的船东公司进行管理评审，并对船东的船舶进行独立、严格的检验。
通不过管理评审或船舶检验就不能给其提供运输服务。
但其运费（运输服务价格）相对较高，对信誉好、知名度高（品牌）的船东忠诚度高，属于高端市场。
第二，大型国企公司也要对船东及其船舶进行评估和检验，但标准相对较宽松，运费居中，对信誉好、知名度高（品牌）的船东也有一定的忠诚度，属于中端偏上的市场。
第三，民营公司和中间贸易商，主要就是看服务价格，谁低用谁，属于低端市场。
从十一五”开始，随着我国国内市场对海上液体化工品运输服务需求的持续增加，众多企业纷纷投资涉足该运输行业，其中既包括中化国际、南京油运等国有企业，也包括大量的江、浙、闽等地的民营企业，还有国家交通运输部批准的5家中外合营公司，特别是 __________________ 年- ___ 期间，这些企业大量订建液体化工品船，呈现众多公司抢占国内海上液体化工品运输市场的竞争格局。
（二）国内液体化工品海上运输行业竞争状态五力模型分析1、替代品的威胁液体化工品海运市场可能存在的替代品主要有2种：管道运输和陆路汽车、火车运输。
管道运输的优点是运输量大、运输成本较低。
缺点是存在土地占用问题且初期建设投资较大。
而且液体化工品由于种类多、特性不一，因此通过管道运输的非常少。
陆路汽车及火车运输在较长距离200公里以上存在安全风险大、运输成本较高、运输效率低的缺点，因此仅适用于运输距离短，需要运输数量较少的货物。
而国内主要大型石化企业年运量最少都0、50万吨以上，销售区域涵盖国内大部分沿海、沿江城市，有的甚至开始计划出口到海外，主要方式还是通过船舶海上运输。
因此上述2种替代品替代船舶海运量有限，威胁不大。
2、新进入者威胁1）进入壁垒：尽管国家不再批准新的中外合资公司，并且出于保证行业的健康发展和进一步保证安全，对新进入者（内资）的公司管理人员资质、船舶吨位、技术规范等的要求不断提高并阶段性地控制船舶运力审批，但由于这些要求很容易达到且市场需求还在不断增长，因此，还是不断有新进入者。
同时，尽管对资金的需求相对较高（小吨位船舶2-3000万元/艘、较大吨位船舶5-9000 万/艘），但目前国内民间资本汹涌，许多原来从事其他行业的民营企业经过前期资本积累，完全有能力并希望进入这一有长期市场需求的行业。
因此，总体上，该行业的进入壁垒较低。
2）规模经济壁垒：一是国内华北、华东、华南都有液体化工品运输市场且区域性运输特征日益显现，依靠规模实现往返回程运输需求不强劲；二是船东企业的供应商（包括船员公司、船舶建造、维修公司、燃油供应公司、物料配件供应公司、各港口船舶代理公司等）数量众多，可得性极易，造成船东企业主要运营成本的规模性经济不明显；三是尽管随着船队规模扩大，管理费会有一定程度的摊薄，但与整个运营成本比较，影响甚小。
因此，本行业的规模经济壁垒不咼。
3）转换成本：本行业转换成本比较低。
首先，本行业较低的进入壁垒决定了相对较低的转换成本；其次，由于管理人员、船舶和船员在行业上比较通用，很容易获取。
4）行业内现有企业的反击。
因市场规模大，且市场需求如上述分析分高、中、低端，且每一细分市场都有相当的需求量，因此，如果有成本优势，首先低端市场还是比较容易进入的。
5）客观的服务（产品）差异：如上述分析，本行业存在客观的市场需求差异，也因此决定了存在客观的服务差异。
规模大、品牌信誉好的企业（相对投入也高、成本也高）主要的目标市场是高、中端市场客户，但新进入者（主要是民营企业）可先进入低端市场，满足低端客户的需求。
这就使得潜在的进入者可以利用市场差异化的需求来提供差异化的服务，从而降低他们进入本行业的难度。
6）学习曲线：因船员和专业管理人员知识通用且流动性大，市场上很容易获取，因此学习曲线影响不明显。
3、买方的讨价还价能力1）买方集中度和购买规模：中、高端市场都是相对大型的企业，量大，购买规模和集中度大；但低端市场买方分散、量也不集中。
2）转换成本：低端市场客户几乎没有转换成本；中、高端市场买方因有潜在安全风险和信誉影响，潜在的转换成本相对较高一些。
3）买方信息：因市场上存在大量的第三方代理公司，所以买方可以通过他们及时得到充分的可用船舶资源、运输价格、供求关系等信息。
4）品牌认可度及对质量的影响：中、高端市场买方对品牌认可度及对质量的影响相对比较看重；低端市场买方则对此不在意。
5）对总成本的影响和价格敏感度：成本细分以后，运输价格对总成本还是有相当的影响的，因此，无论中、高端买方还是低端买方，对运输价格都比较敏感。
6）替代品和后向一体化：如上述分析，替代品几乎没有，并且因行业完全不同，买方后向一体化的极少。
综上所述，尽管替代品和后向一体化无影响，且中、高端买方具有一定的潜在转换成本，但总体上买方的讨价还价能力是比较强的。
4、供方（供应商）的讨价还价能力航运业的主要供方包括：造船厂（公司）、修船厂（公司）、设备和物料配件供应商、船员/船员公司、燃油供应商等。
目前国内市场上有大量、不同规模的分散的造/修船公司及设备和物料配件供应商，因此他们的讨价还价能力相对较弱；船员供给有阶段性紧缺的现象，但因中国人口基数众多且船员行业在待遇上也较高，吸引力较大，因此长期看还是能充分满足需求的；燃油价格受国家调控，但因液体化工品运输船舶需要的主要是重质燃料油，供应相对充足，且船东运输价格一般都有燃油费附加条款，对船东企业影响不大；此外，也因行业差异度大，供方前后向一体化的也极少。
因此，总体上，供方的讨价还价能力较弱。
5、现有竞争者之间的竞争1）行业的集中度：如上所述，2005-―年，由于良好和长期的市场需求预期及较低的行业进入壁垒，大量企业进入本行业，形成了完全竞争的市场状态。
并且，目前仍有许多企业试图进入本行业，势必会加剧已存在的激烈竞争。
2）价格竞争：由于行业的完全竞争态势，许多企业，特别是民营企业纷纷米取低价格策略来获得稳定的市场，并且随着其经验的积累和管理能力的提高，也在逐步进入中、高端市场，进而引起了中、高端市场的价格竞争。
3）退出障碍：因资产投资相对较大且是专用性的，并且有长期的市场需求预期，除了极个别规模很小的船东企业因竞争激烈收益低而会将船舶转卖给其他船东企业外，大部分企业还是选择留在本行业，使竞争愈加激烈。
4）固定成本：对本行业而言，固定成本主要体现在船舶资产上，并且规模越大，成本就越大。
在目前激烈的竞争情况下，必须有足够的运输量才有可能盈利，从而使本行业企业产生不断通过加价获取市场的动力。
5）行业增长率：尽管竞争已经很激烈、行业利润已经在下降，但行业还是保持了较高的增长率，并且预计十二五”期间随着大量大型化工项目的陆续投产，还会有一个较强劲的增长幅度。
通过波特五力分析模型对国内液体化工品海上运输行业竞争状态的分析，我们可以看出，尽管行业长期市场预期仍然看好，但竞争已经非常激烈，行业利润率也已经很低。
一是预计未来2-3年内行业内企业可能会出现整合，具有相对实力的企业应提前考虑、策划经营发展策略；二是企业必须调整竞争策略，突出和稳固自己的差异化服务能力；三是持续精细化管理，有效降低运营成本，提高价格竞争力。
三、该行业的关键成功因素关键成功因素（KSFS是指那些最能够影响行业成员能否在市场上成功的因素。
通过上述分析及行业特点，该行业的关键成功因素包括：1、安全、可靠、及时的运输保障能力；2、具有竞争力的价格；3、差异化的服务能力；4、良好的品牌和信誉（主要针对中、高端客户）；及5、灵活的营销手段。