青岛海尔战略分析
海尔战略分析报告
目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
海尔集团战略分析efeife[原创]
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海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
青岛海尔集团战略分析
青岛海尔集团战略分析一、海尔集团公司简介及发展概况海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。
海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔所经历的发展战略海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
以上的种种成就，与海尔实施的正确的企业战略息息相关。
上市公司多元化战略分析——以青岛海尔为例
2006.11湖南农机HUNAN A GRICUL TU RAL MAC HINER Y收稿日期6作者简介路征(8 ),男,羌族,四川大学经济学院硕士,研究方向宏观经济分析、计量经济分析。
上市公司多元化战略分析———以青岛海尔为例路 征3(四川大学经济学院 四川成都610065)摘 要:海尔多元化战略十分引人注目,很多学者也对其进行了理论的研究,认为海尔是多元化成功的典范。
本文通过利用上市公司青岛海尔的年报披露数据进行多元化程度与业绩的实证分析发现:公司净资产收益率与多元化程度之间呈负相关关系,公司每新增进入一个经营行业,净资产收益率下降1.22个百分点。
因此,海尔的多元化战略还有很长的路要走。
关键词:企业战略;多元化;净资产收益率 中图分类号:D033 文献标识码:A 文章编号:1007-8320(2006)11-0123-05 近年来,随着大批企业的逐渐强大,大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。
正是多元化经营能够满足这种需要,所以在最近几年变得十分普遍。
然而事实上,中国上市公司的多元化经营并不是一帆风顺,很多都是以失败告终,较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团、近年TCL 的急速扩张导致巨额亏损与不合适的多元化经营也不无关系。
然而一些学者认为,在众多失败企业的阴影下,海尔多元化的成功为我们提供了一个典范果真如此吗?本文从财务的角度对此作一初步探讨。
1 企业多元化经营的目的及条件从理论上来讲,多元化经营是企业在多个产业领域(包括相关或不相关的领域)同时经营多项不同业务。
按照西方的划分标准,一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时,这种企业便被定义为多元化企业。
1.1 企业多元化经营的目的企业进行多元化经营的最终目的就是寻求新的利润源以实现利润得最大化,同时,企业业可以充分的利用资源,避免闲置带来的损失。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析一、背景介绍海尔集团是中国率先的家电创造商和供应商之一，成立于1984年，总部位于中国青岛市。
多年来，海尔向来致力于提供高质量、可靠性和创新性的家电产品，如洗衣机、冰箱、空调等。
随着全球化的趋势，海尔决定进一步扩大其国际市场份额，以实现更大的增长和发展。
二、海尔进入国际市场的目标1. 扩大市场份额：海尔希翼通过进入国际市场，扩大其品牌知名度和市场份额。
2. 提高品牌形象：海尔希翼通过在国际市场上展示其高品质和创新性的产品，提升其品牌形象。
3. 实现全球化战略：海尔希翼通过进入国际市场，实现其全球化战略，为全球消费者提供优质的家电产品和服务。
三、进入国际市场的策略1. 市场调研：海尔首先进行了详细的市场调研，了解目标国家的消费者需求、竞争对手情况以及市场潜力。
通过市场调研，海尔能够制定针对性的市场推广策略。
2. 产品定位：海尔根据目标国家市场需求和竞争对手情况，对其产品进行定位。
海尔注重产品的质量和创新性，以满足消费者对高品质家电产品的需求。
3. 渠道拓展：海尔与当地的经销商和零售商建立合作火伴关系，通过他们的销售渠道将产品引入目标国家市场。
海尔还积极探索在线销售渠道，以满足消费者的购物习惯。
4. 品牌推广：海尔通过广告、促销活动和参展等方式，提升品牌知名度和形象。
海尔还与当地的体育赛事和明星签约合作，以增强品牌的暴光度和影响力。
5. 售后服务：海尔重视售后服务，在目标国家建立完善的售后服务体系，为消费者提供及时、高效的售后支持。
四、海尔进入国际市场的成果和挑战1. 成果：a. 市场份额扩大：海尔成功进入多个国际市场，取得了可观的市场份额，特别在发展中国家市场上表现出色。
b. 品牌形象提升：海尔通过高品质和创新性的产品，赢得了消费者的好评，提升了品牌形象。
c. 全球化战略实施：海尔通过进入国际市场，实现了其全球化战略，为全球消费者提供了优质的家电产品和服务。
2. 挑战：a. 本土化需求：不同国家和地区的消费者需求存在差异，海尔需要根据当地市场的特点进行产品定位和市场推广，以满足消费者的需求。
海尔公司swot分析
03
海尔公司的劣势（Weaknesses）
产品线单一
总结词
产品线单一，缺乏多元化产品，不能满足不同市场需求。
详细描述
海尔公司在冰箱、洗衣机等白色家电领域具有较高的市场份额，但在其他家电领 域如空调、电视等产品线不够丰富。这使得公司在多元化市场中处于劣势，难以 满足不同消费者的需求。
创新能力不足
力，提升整体创新能力。
创新业务模式
03
探索新的业务模式，如平台化、互联网+等，以提高效率、降
低成本，实现可持续发展。
加强品牌推广和市场营销
品牌定位
明确品牌定位，塑造独特品牌形象，提升品牌知 名度和美誉度。
多元化渠道
拓展线上、线下销售渠道，建立多元化的销售网 络，提高市场覆盖率。
营销策略
制定有针对性的营销策略，如事件营销、社交媒 体营销等，提高品牌曝光度和市场占有率。
生产规模庞大
海尔拥有庞大的生产规模，具备大规模、高效的生产能力。
采购成本低
大规模的生产和采购可以获得较低的采购成本，提高企业的 竞争力。
渠道优势
多元化渠道布局
海尔建立了多元化渠道布局，包括电商平台、专卖店、大型连锁等，可以满 足不同消费者的需求。
高效物流配送体系
海尔建立了高效的物流配送体系，可以实现快速、准确的产品送达，提高客 户满意度。
1991年，海尔进行了股份制改造，成为上市公司。 2013年，海尔集团成为全球白色家电第一品牌。
市场定位
海尔在国内市场上的定位是中高端品牌，其产品以高品质、 高价格、高服务著称。
在国际市场上，海尔的产品线更加丰富，覆盖不同档次和需 求的市场，并已进入全球知名家电品牌行列。
02
海尔力不足，缺乏核心技术。
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本三洋电机的冰箱、洗衣机等白色家 电业务，利用三洋电机引以为豪的 才，逐渐提升在日本的知名度。
“AQUA”系列家电技术以及优秀人 度市场上比较受欢迎的零水压洗衣机就
决了全自动洗衣机用水难的一大难题。
（2）差异化功能满足消费者需求
•海尔针对夏季洗衣量小的特点，设计的小小神童洗衣机
深受顾客喜爱；在西藏，海尔洗衣机还可以打酥油。在巴
基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都 是穿白的袍子，于是海尔创造出可以洗12公斤的衣服的洗 衣机。
4.产品多元化
海尔产品的发展阶段
单一产品---电冰箱
B
A
白色家电---制冷家电，洗衣 机，微波炉，热水器等
制冷家电---电冰箱、电冰柜、 空调
C
D
全部家电---白色家电，黑色 家电，米色家电，小家电
2、由纵向一体化结构向流程型网络结构的转变 •原来的纵向一体化结构
现在的流程型网络结构
01
02 LOREM IPSUM DOLOR
LOREM IPSUM DOLOR
LOREM IPSUM DOLOR
海尔组织变革后的成果
• 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使
每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的
海尔内部组织结构变革
1.“倒三角”组织结构 互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长 的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用 户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的 组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指 令。所谓倒三角，就是员工变成最上层，员工在第 一时间了解并满足用户需求，每一个一线员工就是 第一信息中心，而各级领导变成员工的支持者。把 过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的 结构调整。从最上面的用户一直到各梯队，联合起 来变成一个自主经营团队，可以根据它所面对的市 场以最快速度做到创新。
售商店Best Buy商场展出，反映都不错。
•③日本市场：中国海尔集团推出海
•④印度市场：海尔坚持集团三维一体本 土化战略。
尔和新生AQUA双品牌战略。
•
海尔“国际化即本土化”的特点是，
当地化设计、当地化制造、当地化销售，
•
海尔于 2012 年 1 月收购了日
以及当地融资、当地融智。根据当地消 费者的消费习惯和风格设计，能满足当 地消费者需求的产品。例如，现在在印 是一大亮点，它是根据印度家庭用水普 遍压力偏小设计而成，为印度消费者解
青岛海尔战略分析
市场营销二班 如来佛组
目录 Contents
• 一、基本简介 • 发展史 • 二、现状简介 • 三、海尔的发展战略 • 四、海尔内部组织结构变革 • 五、海尔营销战略 • 六、问题综述 • 七、改进方案
青岛海尔发展史
• 海尔集团1984年创立于青岛。创业以来，海尔 坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持 续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集 体小厂发展成为全球大型家电第一品牌[4] 。通 过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步 增长[2] 。2015年，海尔全球营业额1887亿， 近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同 比增长20%，从2007年开始，海尔连续九年利 润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率 的5.5倍。 • 根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品 牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量 第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、 酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌 零售量继续蝉联全球第一。[6] 海尔在全球有10 大研发中心[7] 、21个工业园、66个贸易公司、 143330个销售网点，用户遍布全球100多个国 家和地区。
• （二）文化＋低工资的模式
• 文化管理对一个企业的生存发展与能否 持续经营至关重要，企业应将其核心价 值转化为自身的文化理念，从而能对员 工实施有效管理，也能更清晰地定位其 社会地位。而海尔虽然号称企业管理比 较出众的，其战略思想诸如“激活休克 鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马” 等，虽然取得了很大的成果。但这些都 只是“讲故事”，没有进行系统化和理 论化。从这种意义上来说，海尔并没有 真正找到文管理的根本核心。此外，海 尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的 工作压力与员工的工资待遇并不配比， 导致了海尔优秀人才外流现象严重。对 于海尔来说，这种局势如果继续发展下 去，其后果是非常严重的。
海尔营销战略
01
特色化销售渠道
02
采用迎头市场定位策略
03
差异化营销策略
04
产品多元化
1.特色化销售渠道
2012年，海尔渠道综合服务业务紧紧围绕分销网络、物流网络、服务 网络和虚拟网络相结合的“四网融合”战略，为用户及客户提供全流程 一体化的解决方案。
（1）分销单元：以海尔专卖店为切入点，通 过在网店门店铺设信息化系统、标准化输出、 为加盟商培训职业经理人等多种方式，提高加 盟网络的运营效率及提升用户购物体验。 （2）物流单元：海尔通过定单配载、化整为 零的方案，成功实现客户直接到镇；而且优化 了供应链环节，有效降低客户库存，提升了按 约配送的能力。 （3）售后服务单元：目前海尔三四级市场服务商 数量已达 15,879 家，已经初步建立了社会化品牌 的服务体系，先后为国内外16个品牌提供菜单式服 务，海尔还将继续加强服务网络建设。 （4）电子商务：海尔电子商城在家电服务行业中 率先支持送装同步服务。目前，海尔电子商城已覆
IPSUM DOLOR
（一）名牌战略 1984-1991 特征：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经验。 ☻学习日本企业推行全面质量管理TQM,成为海尔该阶段的制造战略的核心。 （二）多元化战略 1991-1998 特征：从一个产业向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的 方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。 （ps：“吃休克鱼”（整体兼并、投资控股、品牌运作、虚拟经营）） （三）争创国际名牌 1998-2005 ☻战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与 售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。 ☻推行JIT（Just In Time）准时生产方式(又称作零库存生产方式） ☻实行“策略事业单位”又称SBU（Strategical Business Unit）模式 （四）争创全球化品牌 2005底-现在 ●战略阶段的特征：全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场 生产标准化产品。 ●为了消灭库存和应收账款，做到应对市场的速度和准确度的统一，真正使企业能够满足 市场的有效需求，同时保持良好的客户关系，海尔集团适时地推出了“人单合一”新概念。 ●“人单合一” 组织结构从 “正三角”变为“倒三角” 核算体系从“资务：电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水 器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营 , 以及日日顺商业流通业务.
2.生产管理的不足
• （一）利润率过低 • 海尔产品的出口价格相对其他国 家知名产品而言是相当低的，尽 管海尔不遗余力获得了全国家电 出口量第一的荣誉但是其实并未 从中获得太大的实际收益，似乎 海尔目前所走的国际化之路似乎 正在大量消耗海尔自身的力量。 目前这一状态虽然有所改进，但 仍存在很大不足之处。海尔在走 向国际化的路途中，应更多地品 牌优势，提高技术效应所能发挥 的作用，而不是单纯依赖量的增 长来拉动企业的发展。
•①美国市场: 当地化战略。
•②欧洲市场：海尔采取由低到高三步走策略。
•
海尔当地化战略成功实施的一个例
• 海尔公司主要在各类专业杂志、专题产
子是海尔酒柜。它具有华丽的外观，采
用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部
灯光、滑动式镀铬食品架。该产品的第 一个型号于2000年7月份投放市场，售 价在400美元左右，深受消费者喜爱。 在纽约的P．C．Richard＆Son百货商
• 2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会” 在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一 管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得 国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8 月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜， 海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊 荣。
海尔现状发展
●海尔集团是世界上第四大白色家电制造 商.中国最具有价值的品牌。全球管理咨询 公司波士顿公布的“2012年度全球最具创 新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位， 与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进 入前十名的中国企业。 ●海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌。 ●消费者感言：产品质量好、信誉高、牌 子响 ●海尔战略目标：创中国的世界名牌，为 民族争光。 ●借道天猫进军电商C2B市场（2013年2 月27日至3月8日）此次活动尝试省去流通 仓储等各种成本，确保消费者“省到家， 定的值”，也是天猫预售平台首次介入家 电业大规模预售。
海尔发展的四个战略阶段
名牌战略（1984—1991）
多元化战略（1991—1998） —2005） 国际化战略（1998 LOREM IPSUM DOLOR
全球化品牌战略（2005—2012 ）
LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM
DOLOR LOREM IPSUM DOLOR LOREM
品展示会、电视购物频道等场合重点向渠道
商和零售商推介高端产品，突出海尔产品与 市场同类产品的差异化。海尔公司推出了一
系列在全球独家拥有的新产品，比如“不用
洗衣粉的洗衣机”就很好地迎合了欧洲人注 重环保的理念，而三门式对开冰箱、双温区 酒柜、双层洗碗机等独家产品也大大提高了 海尔产品的形象。
店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零
盖全国 2,558 个县区，其中超过 1,000 个县区实现