浅谈销售渠道管理论文
浅谈药品营销渠道窜货的成因简析论文
浅谈药品营销渠道窜货的成因简析论文窜货行为是现阶段中国绝大多数医药企业渠道管理中遇到的问题。
窜货,又称冲货,即药品越界销售,是渠道管理的瓶颈问题,详细内容请看下文浅谈药品营销渠道窜货的成因分析。
一、窜货的分类医药公司或代理人为了获取非正常的利润,蓄意向其指定区域之外的药品市场销售产品,对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响,从而导致激烈的渠道冲突。
恶性窜货通常是以低于制造商规定的出货价向其他区域销货,它对已经建立起来的分销渠道具有极强的破坏力,是危害企业销售网络生存的最大隐患之一。
医药公司或代理人在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区之外倾销药品的行为称为自然性窜货。
通常的表现方式有相邻辖区的边界附近互相窜货,在流通型市场上药品随物流走向而倾销到其他地区。
它会导致辖区边界区域及批发商利润呈下降趋势,影响其积极性。
严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货,药品随物流走向流到其他区域,货量大时会影响该区域的价格,造成利润下降。
良性窜货在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其药品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。
这种窜货使企业在增加销售量的绝对值的同时,还节省了运输成本。
在空白市场每投入一分钱就提高了药品品牌的知名度,但价格体系处于自然形态,等重点经营时再进行整合。
二、窜货的成因分析其直接原因有以下七种:1.价差诱惑只要当市场存在的价差足以弥补运输成本时,窜货的必要条件便自然形成。
价差的来源较多,主要有制造商在不同市场实行差别定价;经销商提前透支各种奖励和年终返利形成价差;制造商控价措施在实际操作中由于各种人为因素造成大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴;制造商提供的`促销支持和一些费用补贴被一些商家变成差价补贴;经销商低价处理库存积压产品;经销商出于商业目的,带货销售故意压价,人为制造竞争筹码等。
不合理的销售目标为扩大市场份额,许多药品生产企业盲目追求上量、上规模,不顾当地市场容量、品牌现状及经销商的分销能力,给经销商施加过重的任务量,对持续合作要求过于苛刻。
市场管理毕业论文
市场管理毕业论文市场管理是企业管理的重要内容,在当前企业竞争进一步加剧的背景下,企业竞争成败的关键在于市场管理水平的高低。
下文是店铺为大家搜集整理的关于市场管理毕业论文的内容，欢迎大家阅读参考!市场管理毕业论文篇1试论企业市场营销管理的对策在现代市场营销观念指导下，企业的营销活动要与复杂多变的营销环境相适应，全方位地满足顾客的意愿，并通过满足需要来实现企业的营销目标。
因此，要正确分析市场机会，选择目标市场，设计相适应的营销策略，制定切实可行的营销计划，建立合理、高效的营销组织，对营销计划的执行实施有效控制。
由于我国企业的市场营销管理存在很多问题，严重地制约着企业的进一步发展。
所以，应该对企业的市场营销管理所存在的问题提供解决方法。
一、树立正确的市场营销观念市场营销观念是营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销的变迁而不断演变的。
市场营销观念的演变大致经历了生产观念，推销观念，市场营销观念，营销战略观念等四个阶段。
1.生产观念生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念，它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。
由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低，以物美价廉的商品供应市场。
2.推销观念推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。
加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。
3.市场营销观念市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。
4.营销战略观念企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质，建立员工使用、培训的综合机制。
二抓产品开发，提高市场占有率。
把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”。
多元化市场营销中渠道管理现状与对策-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文
多元化市场营销中渠道管理现状与对策-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：随着社会经济的快速发展, 社会市场经济体系呈现多元化趋势, 这就对商品功能质量提出了更高的要求。
市场竞争日益严峻, 在此种情况下, 企业要想获得更多的利润, 要不断考虑成本的降低, 销售渠道也是十分重要的。
有效管理市场营销渠道, 意味着抓住企业发展命脉。
基于此, 文章主要论述了多元化市场情况下, 市场营销渠道管理相关知识, 希望对相关领域研究有帮助。
关键词：市场营销; 多元化市场; 销售渠道;企业运营管理中, 市场是企业发展的生命, 更为企业战略性发展提供了出发点。
企业要想实现可持续发展, 自身产品质量的保障是十分必要的, 同时还要注意对市场营销渠道加强管理, 从不同维度构建销售渠道体系, 以此面对激烈的市场竞争, 企业能够保持长久竞争力, 为企业发展提供推动力。
1 相关知识论述1.1 营销渠道内涵企业生产中, 进行市场营销活动时, 企业营销渠道有一定的难度与复杂性, 同时也是比较活跃的, 是企业争夺市场份额与利润的前沿阵地。
营销渠道, 就是指从生产者到消费者, 货物与劳动所有权转移时, 为其提供服务的企业与个人, 主要包含中间及代理中间商、生产者与消费者。
转换商品所有权, 移动价值形式, 直到到达消费者, 这是一种商流, 即利用商流与物流后, 产品从生产者库存移动到消费者手中, 转换为中间代理商, 促使产品向商品的成功转换。
在此过程中, 包含服务性与销售性环节。
只有参与商品交易的批发商、经销商与经纪人, 才能为商品形成完整的销售渠道。
从生产到消费的整个过程中, 任何环节与活动都是分销渠道的一种。
1.2 营销渠道重要性作为生产与消费的重要连接环节, 对于营销渠道而言, 中间商是关键, 其对生产商与消费者发挥着调节供求矛盾的作用。
其在产品数量与性能质量等方面, 为企业提供具体产品生产信息, 是商品由企业生产到消费者的重要沟通桥梁。
【完整版毕业论文】市场营销毕业论文：长城汽车营销渠道研究
长城汽车营销渠道研究一、长城汽车简介（一）企业规模长城汽车-全称长城汽车股份有限公司。
1984年成立，公司位于河北省保定市。
经过十几年的发展，长城企业已经成为国内最大的皮卡SUV 汽车制造厂商。
2015年度，产能达到了180万辆。
控股子公司30余家，员工60000多人。
公司于2003年在香港H股上市，2011年在A股上市。
总资产达到600多亿元，旗下有哈弗和长城两个自主品牌，是“中国企业500强”。
（二）产品种类长城汽车现在主要有皮卡、轿车以及SUV三条生产线。
皮卡种类以风骏系列为主，轿车种类以长城品牌命名，主要有C30、C50以及M系列，SUV为现在独立运营的哈弗品牌，主要有哈弗H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9。
（三）发展历程长城汽车成立于1984年，1991年魏建军开始担任长城汽车董事长兼党委书记；1999年，长城汽车已经成为全国皮卡销量冠军，之后产销逐年上升；2003年在香港H股上市，2011年在国内A股上市；从1998年至今，风骏皮卡系列已连续十几年霸占全国皮卡销量榜榜首。
并且远销国外，在北非、南美、西亚，已经成为当地皮卡保有量最大的品牌。
从哈弗H6 2011年面世以来，长城SUV已经蝉联5年全国SUV销量冠军。
二、长城汽车渠道营销环境分析（一）宏观环境分析1.法律政策因素（1）2004年5月21日，国家发改委颁布了《汽车产业发展政策》。
内容中主要明确了①坚持市场在资源配置中的要起主导作用，市场和政府调控相结合的方式；②促进汽车产业与周边产业相结合的方式；③促进汽车产业结构调整和重组；④大力发展自主品牌，引进国外先进技术；⑤鼓励国内自主汽车品牌集团化发展，形成良好的竞争环境。
以上政策的颁布大大促进了长城汽车的快速发展，民营汽车开始进入了春天。
2.经济因素进入21世纪以来，我国经济实现快速的发展，GDP逐年上升，并保持一定的增速规模。
与之相对应的是人们生活水平的提高，消费水平不断上升，城乡居民收入逐年提高，居民的消费结构日趋合理。
浅谈高新企业营销管理中的主要问题及对策研究-毕业论文
论文摘要销售管理是企业市场营销管理的重要部分，包括销售的市场定位、渠道管理以及其他管理机制。
在当前我国高新技术行业市场竞争逐步扩大的背景下，销售企业如何进行有效的销售管理，全面提升销售人员积极性、改善销售渠道能力、促进销售服务等的全面提升对于其市场竞争力有着决定性影响。
本文研究以A企业为例，对该企业的高新技术产品的销售管理进行介绍，分析当前该企业产品销售在市场定位、渠道投放、人员管理、售后服务管理等方面的现实情况。
进而着重分析该企业销售管理存在的主要问题及成因，最终针对阻碍该企业销售管理优化的相关因素，制定针对性改进方案，以期能够更好的促进该企业销售能力的改善。
关键词：高新技术产品销售管理薪酬渠道服务目录引言 (1)一、高新技术企业营销管理概述 (1)（一）基本概念介绍 (1)（二）高新技术企业营销的特殊性 (1)（三）高新技术企业营销管理的内容及重要性 (1)二、A企业的营销管理现状 (2)（一）A企业及其竞争情况介绍 (2)（二）A企业的营销管理现状 (2)1、销售市场管理 (2)2、销售人员管理 (2)3、销售渠道管理 (2)4、销售服务管理 (3)三、A企业营销管理存在的问题 (3)（一）市场定位不明确 (3)1、中端市场定位与企业产品结构不匹配 (3)2、中端市场消费需求下降 (3)（二）销售人员管理的满意度较低 (3)1、销售人员的薪酬满意度不高 (3)2、销售人员的升值不满意 (3)（三）销售渠道管理缺陷显露 (4)1、低价策略损害渠道合作稳定性 (4)2、关系营销难以提升品牌的渠道影响力 (4)（四）售后服务的客户满意度较低 (4)四、改善A企业营销管理的建议 (4)（一）加强市场细分，调整市场管理 (4)（二）改善员工管理，提升销售人员积极性 (5)（三）优化渠道管理，维护渠道秩序 (5)（四）完善售后服务，提升客户忠诚度 (5)注释： (6)参考文献 (6)浅谈高新企业营销管理中的主要问题及对策研究——以A企业为例的分析引言我国中小型IT企业在近年来有所增多，高新技术企业的市场竞争相对激烈。
可口可乐营销渠道管理的方法研究
国家职业资格全国统一鉴定营销师论文（国家职业资格二级）论文题目：可口可乐公司营销渠道管理的方法研究姓名：田莹身份证号：620202************ 准考证号：所在省市：天津市所在单位：可口可乐营销渠道管理的方法研究姓名：田莹单位：XXXXXXX摘要：可口可乐公司，总共布设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名的五大软饮饮料中的四个(可口可乐，健怡可口可乐，芬达和雪碧)。
透过全球最大的分销系统，可以看出它的每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。
而在这一辉煌成功的背后，可口可乐独特的营销渠道的管理起到了关键的作用。
因此，本论文主要对可口可乐的渠道管理方法方面进行研究。
关键词：营销渠道分销渠道管理一、可口可乐的中国发展历程概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。
可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年，并在上海设立了中国第一家装瓶厂。
到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。
1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。
1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。
第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。
1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。
1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。
直到2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。
并在2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。
可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
销售渠道管理工作总结汇报
销售渠道管理工作总结汇报尊敬的各位领导和同事们：
在过去的一段时间里，我有幸负责公司的销售渠道管理工作。
通过不懈的努力和团队的合作，我们取得了一些显著的成绩。
现在我将对这段时间的工作进行总结汇报。
首先，我想强调的是我们对销售渠道的深入分析和优化。
我们对市场进行了充分的调研，了解了目标客户的需求和偏好，通过数据分析和市场调查，我们对销售渠道进行了合理的布局和优化，使得产品能够更好的被客户接触和购买。
其次，我们对销售渠道的管理和监控也取得了一些成果。
我们建立了完善的销售渠道管理体系，包括了渠道招商、培训、绩效考核等环节，通过这些措施，我们提高了渠道合作伙伴的忠诚度和积极性，使得销售业绩得到了有效的提升。
最后，我想强调的是团队的合作和沟通。
在这段时间里，我和团队成员们保持了良好的沟通和合作，我们共同制定了销售渠道管理的工作计划，并且在执行过程中密切配合，相互支持，使得工作得以顺利进行。
总的来说，我们在销售渠道管理工作上取得了一些成绩，但也存在一些不足之处，比如某些销售渠道的管理还不够完善，需要进一步加强。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断完善销售渠道管理工作，为公司的发展贡献更大的力量。
谢谢各位领导和同事们对我们工作的支持和关注。
谢谢！。
伊利公司分销渠道分析及建议
安航空职业技术学院毕业设计（论文）论文题目：伊利公司分销渠道分析及建议所属系部：航空管理工程系指导老师：王小兵职称：副教授学生姓名：闵敏班级、学号: 107041-27 专业：电子商务西安航空职业技术学院制2012 年11 月03 日西安航空职业技术学院毕业设计（论文）任务书题目：伊利公司分销渠道分析及建议任务与要求：1.主题明确，突出了伊利的分销渠道发展状况2.思路清晰，调理顺畅3.格式规范，符合论文设计规定时间： 2012 年 9 月 02 日至 2012 年 11 月 03 日共 8 周所属系部：航空管理工程系学生姓名：闵敏学号：107041—27专业：电子商务指导单位或教研室：指导教师：王小兵职称：副教授西安航空职业技术学院学院制2012年 9 月 02 日毕业设计(论文)进度计划表伊利公司分销渠道分析及建议[摘要]市场经济的典型特征是竞争，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息，通过竞争来获得自己的生存发展空间。
因此，大家都把目光放在竞争层面上，把核心竞争力作为企业持续发展的基础。
需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。
本文正是要探讨伊利市场扩展战略的分销渠道，是对于合作的管理而不是竞争的管理。
关键词：企业战略、市场策略、分销渠道Abstract:The typical characteristics of the market economy is competition，each country, each enterprise, each people all can feel strongly that the competitive spirit, through the competition to get their own survival and development of space. Therefore, everybody places the vision in the competition level, the core competitiveness of enterprises as the basis for sustainable development of.The need to pay special attention to the issue of any enterprise, is not an isolated individual single-handed, the warriors are not in the complex market environment to succeed, create or access to the core competitiveness of enterprises in fact, must pay attention to the otherside of things, it's cooperation ability, through the establishment of cooperation competition value chain, achieve the development goal of the enterprise.This article is to explore the distribution channel of the Erie market expansion strategy is for the management of the management of cooperation rather than competition.Key words: business strategy、 market strategy、 distribution channel目录1理论 (6)1.1 分销渠道的概念 (6)1.2分销渠道的职能和作用 (6)1.2.1 分销渠道的职能 (6)1.2.2分销渠道的作用 (2)1.3 分销渠道的冲突类型 (2)1.4 分销渠道类型 (2)2 伊利公司渠道现状及存在的问题 (4)2.1 伊利公司简介 (4)2.2 伊利公司渠道现状 (5)2.3 伊利公司渠道存在问题及成因 (6)3 改进伊利渠道的建议 (7)结束语 (10)谢辞 (11)参考文献 (12)1理论1.1 分销渠道的概念分销渠道即营销渠道，就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是商品或劳务从生产者到消费者的整个流程的完整通道。
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毕业设计（论文）课题名称销售渠道管理销售渠道管理一、渠道的建设（一）选择合适的渠道模式按照渠道成员之间的关系来划分，企业的渠道模式主要有：传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式和多渠道分销模式。
各渠道模式的优缺点（二）设计恰当的渠道系统1、渠道长度设计渠道的长度可以理解为企业分销渠道中中间环节的数目，中间环节越多，渠道越长，反之。
在选择分销渠道长度时，企业要综合考虑市场、购买行为、产品、中间商以及企业自身等多方面因素。
2、渠道宽度设计分销渠道的宽度，是根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量来确定的。
如果一种产品通过多的销售点供应尽可能宽阔的市场，就是宽渠道，反之。
渠道宽度的设计主要受市场、购买行为、产品及企业自身等四方面因素的影响。
3、渠道广度设计分销渠道的广度是指生产商选择几条渠道进行某产品的分销活动。
生产商可以利用一条渠道进行分销，也可以利用多条渠道进行分销。
多渠道分销比较普遍。
（三）渠道整合策略1、渠道扁平化，即减少供应链中不增值或增值很少的环节。
他的优势在于剔除了瓜分利润的中间层，以低价刺激消费者，可让利于经销商，减少销售成本。
但这要依据具体的市场情况而定，国内市场区域广阔，地方经济发展不平衡，各地区人文差异较大，只有当地经销商才能为客户提供个性化服务。
2、渠道品牌化，专卖店是渠道品牌化的一种重要方式，开设专卖店可以使渠道建设品牌化、一体化、专业化。
通过设立专卖店，企业可以建设统一的、具有个性、符合时尚的品牌文化，实现渠道增值。
3、渠道集成化，解决渠道冲突最好的办法是渠道集成化，即把传统渠道和新兴渠道完整结合起来，充分利用各自的优势，创造一种新的经营模式。
渠道集成突破了企业能够自主控制的边界，但是这种方法要求生产商对传统渠道有足够的控制能力。
4、渠道伙伴化，与渠道成员建立伙伴型的渠道关系，渠道本身组成一个战略联盟，其中，服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键作用。
生产商与经销商合作的形式有：联合促销、信息共享、生产商还可以为经销商提供专门产品，为经销商提供销售、管理、营销方面的培训；紧密的伙伴关系有利于生产商与经销商的长远发展与合作共赢。
5、决胜终端。
生产商一方面对经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使产品能够准确迅速地到达零售终端；另一方面，在终端市场开展各种各样的促销活动，提高产品销量。
二、如何选择经销商？（一）进行经销商资信调查1、调查经销商的基本情况，包括其家庭气氛、店铺氛围、员工满意度、经营理念以及经销商的兴趣爱好和教育背景等。
店内氛围和谐，员工满意度高，经营理念清晰，无低俗爱好以及拥有良好的教育背景的经销商更容易合作。
2、了解经销商公司内部状况，主要是指业务人员的表现，经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况，包括员工是否遵守公司的规章制度、能否高效地完成工作以及领导不在时员工的表现情况。
3、调查经销商以往与其他企业的合作历史、合作效果以了解经销商的信誉、管理能力、市场熟悉程度等。
调查当地市场的终端，根据当地终端对经销商的评价来检测经销商的实际市场覆盖能力和美誉度。
4、调查经销商的财务状况，包括其现金流、银行账户、与业务银行的关系、债务支付情况、集资途径等。
生产企业适宜选择资金雄厚、财务状况良好的经销商，这样的经销商能保证及时付款，还可能为生产企业分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，如允许顾客分期付款等，从而有助于扩大产品销路和生产发展；若经销商财务状况不佳，则往往会拖欠货款。
（二）分析候选经销商是否处于厂家的管控范围内一级城市厂家利用自己的驻地机构直接进行市场运作，而二三级市场基本上由经销商操作，选择经销商时，首先要确保所选经销商的经营范围与企业产品的预期销售地区一致，另外，二三级城市的经销商大多属于中小型经销商，他们有可能只贪图短期利益，为了自己的利润最大化而违反厂家的市场规定，例如进行窜货、出售假冒伪劣产品或是任意降价，这将很大程度上损害生产厂家的利益。
因此，企业在选择经销商时要选择能够控制监督的经销商。
三、如何管理经销商？经销商直接把产品输送到终端，满足产品分销的需求，使企业实现规模经济效益。
因此正确管理经销商对企业实现战略目标十分重要。
监管和约束经销商的主要方法有：1、收集并分析经销商进货的频率与数量、出货的流向等基本情况。
如在同样的市场时机和营销推广策略下，经销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，可能意味着经销商在低价窜货。
销售部门、财务部门及审计部门要做大量的工作来调查与分析2、控制出货量，解决好库存。
既要缓解经销商的库存压力，又要保障自己市场的安全和有序。
另外如果经销商方面缺货情况经常发生，表明经销商对企业的产品不够重视，经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是一项重要的工作。
3、巡视与沟通，生产商要制定对经销商的拜访计划，指派人员依据计划定期或不定期地对经销商进行拜访，收集意见，了解情况，其中举办生产商与经销商之间的座谈会是一种有效的沟通形式。
4、建立健全的合同管理，合同是在经销商管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据，生产商应要求所有有业务往来的经销商都签署合同。
合同一要内容完整，二是要严加保管，保证合同的完整性和机密性。
5、辅助经销商，提高经销商的经营管理水平和销售能力，经销商管理的好坏最终要落实到业绩上，生产商要给经销商提出合理的分销目标，制定分销计划，并帮助经销商达成分销目标。
6、售后服务管理，经销商往往不具备维修服务能力，生产商应提供技术支持。
在产品销售过程中，会出现包装破损现象，企业应给予调换。
当然要根据经销商的不同情况，规定不同的退换货时间，防止经销商恶意退换货行为。
7、协助经销商了解竞争对手情况:一般来说，经销商缺乏专业的市场研究，生产商要结合平时的市场走访，分析竞争对手在市场上的表现，并把情况及时与经销商沟通，使经销商及时掌握市场行情，适当调整营销策略。
四、渠道激励策略（一）直接激励对于渠道管理来讲，利润刺激是激励的主要方式，生产商可以采取以下方式直接激励经销商：1、返利返利直接影响到厂商和经销商的既得利益，如果返利决策有失误，将对厂商和渠道发展会造成很大的负面影响，所以在制定返利政策时一定要慎重。
在制定返利政策时要考虑到如下因素：（1）返利的标准。
对于产品的品种、数量、次级、返利额度要事先明确声明。
（2）要注明返利的形式是现价返，还是以货物返，还是二者结合；货物返能否作为下月任务数，也要注明。
（3）确定返利的时间。
根据产品特性、货物流转周期来确定返利是月返、季返还是年返。
返利的结算与兑现要在原定时间内进行，企业要兑现承诺，不应拖延。
（4）返利的附属条件。
返利政策的制定要加上必要的附属条件，比如严禁窜货、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，否则返利可能会产生负面效果。
2、价格折扣价格折扣包括以下几种形式：（1）数量折扣：经销商对产品的销量越大，数量折扣的金额越大；（2）等级折扣：经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇；（3）现金折扣：按照汇款的时间而定，回款时间越早，折扣力度越大；（4）季节折扣：进入旺季之际，加快折扣的递增速度，促使经销商进货，达到一定的市场铺货率，抢占热销先机；3、开展促销活动经销商倾向于搞促销活动以提高销量，促销费用一般由生产厂商负担，亦可要求经销商合理分担。
生产厂商还应经常派人协助经销商安排商品陈列、举办产品展览和操作表演、训练推销人员等。
另外，促销政策既要激发经销商的积极性，又能保证各层经销商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
（二）间接激励间接激励就是通过帮助经销商获得更好的管理销售的方法，从而提高经销商销售绩效。
间接激励通常的做法有以下几种形式：1、对经销商进行培训通过培训使合作伙伴与生产商共同成长。
生产商可以在市场维护、促销策划、物流配送、库存管理、人员管理方面培训经销商，使其获得更好的管理技能。
2、提供营销支持帮助经销商建立进销存报表，使经销商了解某一周期的实际利润；帮助经销商做安全库存数和先进先出库存管理。
建立安全库存数，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即将过期商品的出现。
3、帮助经销商商进行零售终端管理。
终端管理包括铺货和商品陈列等。
指派人员定期拜访，帮助经销商整理货架，设计商品陈列形式。
4、帮助经销商进行客户关系管理。
帮助经销商建立客户档案，处理与不同客户之间的关系，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。
五、销售渠道冲突以及解决方法所谓的渠道冲突是指渠道中的相关成员的一方或几方利用某些优势和机会对别的成员采取敌意行为的情况。
渠道冲突是不可避免的，冲突会造成渠道商效益下降，对生产商的经营也会产生很大的负面影响，采取正确的方式解决渠道冲突是十分重要的，典型的途径包括：1、沟通生产商方面要有很强的人际关系能力和沟通技能。
通过沟通使渠道成员能够增进理解，树立有利于各方的共同目标，促进成员摒弃矛盾，朝共同的方向一致努力。
2、协商谈判协商谈判是渠道成员讨价还价的一个方法，即以一方得益，另一方损失的方式来解决冲突，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。
3、法律策略诉诸法律是解决渠道冲突的一种方法，这种方法的采用意味着谈判、劝说等途径没有效果。
一旦采用了法律手段，渠道一方可能会改变其行为，但是会造成另一方不满，这可能导致双方的冲突增加而非减少。
从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
4、退出合作关系当生产商与经销商之间的冲突不可调和时，生产商只能采取退出的办法。
从现有渠道中退出意味着中断与某个渠道成员的合同关系，生产厂商必须有其他可选择的经销商。
六、如何处理渠道恶性窜货？恶性窜货是指经销商为获取非正常利润，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。
经销商最常见的窜货方式是降价销售，以低于生产商规定的价格向非辖区销货。
恶性窜货会扰乱企业的价格体系，易引发价格战，降低渠道利润；更严重的是使经销商和消费者丧失对品牌的信任与支持。
鉴于恶性窜货危害如此之大，生产商需要严加防范和坚决打击恶性窜货。
控制恶性窜货的常用方法有：（一）归口管理，权责分明，企业分销渠道管理应该由一个部门负责。
多头负责容易导致市场混乱。
渠道管理部门首先要制定一整套管理规章制度，包括经销商的资格审查，设立市场总监，建立巡视员工工作制度，建立严格的奖惩制度等，制度一经制定，就要严格执行。
（二）注重过程管理，生产商不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要注重达到目标的过程和手段。
生产商可以帮助经销商做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；还要包括市场秩序、客户满意度、新客户开发等。
生产商要建立畅通的信息沟通渠道，使信息反馈更加及时，以便及时控制窜货。