IPD开发流程培训
IPD流程培训资料(通用版本V01.20)
做正确的事
IPD持续改进
变革进展度评估（TPM） 改进流程
跨部门团队
需求
中期需求 产品路标
需求 管理 （OR）
产品包需求
资源管理
管道管理 知识管理
团队架构
职责
考核机制 运作规则
决策管理机制 资源池建设
正确地做事
度量、分析和改进
度量指标 度量分析
产品实现流程
Charter 流程
概念
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务 ）
无序 随意
非结构化
不可控
过结构化
僵化 官僚
缺乏创新
均衡且富有活力的流程
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产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
研发 技术服务 采购 测试 市场 生产 财经
通过并行开发，产品开发周期将显著缩短。这种 并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现 。
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产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
以PDT团队，将割裂的跨部门整合成强有力的项目团队 IPD流程详细规范了各代表的职责和节点，有效解决类似研发
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构建系统的流程体系
• 将产品开发业务特点结合优秀的产品开发实践， 固化产品开发经验和知识，形成产品开发流程；
• 通过活动说明和模板，将流程中各活动和交付 的步骤、方法、输入、输出等固化，形成组织 知识和经验积累。
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设计流程袖珍卡，明确各部门代表在产品开发各阶段中的主要工作和任务
IPD流程概览
结构详细 设计
硬件开发 与测试
软件开发 与测试
结构开发 与测试
子系统、 系统构造 与测试 （原型）
测试设备开发、支持功能测试
交付件
发布决策 市场发布
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
IPD流程培训教材
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
目标： 有的规格说明书要求后开发阶段结束。
设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策
略和计划内容进行集成。
关注：
﹡确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设
TR5工艺 样机评审
对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制 作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸 评审、工艺文件评审、首台工艺样机评审 。
TR6设计 确认评审
它是验证阶段中的技术评审，是对产品是否可进行量产的判定，包 括性能、可靠性、环境、内部鉴定/认证、内部测试等测试结果和试点 用户测试的结果做评审。如果通过TR6，说明产品实现本身已较完备， 单就产品来说已可供市场发布。具体操作时体现为小批量评审这1个分 项评审。
关注点：主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及
风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
2. IPD流程介绍
计划阶段
本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时候，包括把 产品概念形成正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及 成本规划。
IPD流程基础知识培训精品PPT课件
提纲
一、IPD框架 二、部分代表职责及注意事项 三、团队沟通协作 四、遇到的问题及建议解决方案
一、 IPD框架
什么是IPD？
IPD--集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的 模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流程
执行为满足产品需求所做 的设计更改，刻画 产品特点并验证产 品，发布最终的工 程规格及相关文档。
确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财 务假设、审视发布计划；
确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以 满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准 备就绪。
发布产品并制造足够数量 的产品以满足客户 在性能、功能、可 靠性及成本目标方 面的需求。
IPD核心思想
1）、 产品开发是投资行为 2）、 基于市场的创新 3）、 基于平台的异步开发模式和
重用策略 4）、 技术开发与产品开发分离 5）、 跨部门协同 6）、 结构化的并行开发流程 7）、 产品线与能力线并重 8）、 职业化人才梯队建设
在方太实施带来的明显好处： 研发周期缩短 新品数量增加，新品贡献率增加 PDT经理的项目管理能力提高 跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升 知识传承人员培养
产品规格、设计方案 最终的业务计划 端到端3/4级项目计划
设计产品，并将在经过批 准的最终业务计划 中的特有技术开发、 制造及营销策略和 计划内容进行集成。
确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财 务假设；设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建 产品原型；确保制造准备就绪。
测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档
集成产品开发(IPD)(整体介绍)
优秀的功能
项目从概念到市场实现跨功能的有效运作
非正式的管理
功能明确、完基于个人经验/ 整，但跨功能不规范的实践 运行困难
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各级别的主要特征
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
单枪匹马的研 各部门未统一以市 市场导向和市场成功 市场导向和市场成 以市场成功为目标，
研发理念 发，非组织研 场导向和市场成功 标准得到所有部门认 功标准在所有部门 产业链协作的研发竞
¾ Why----满足客户对新型塑料的需求
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产品平台定义
时间轴
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。
产品3
细分市场3
产品1c1b
产品1
产品产品1a
细分市场2
产品2
细分市场1
基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2核心组件m/核心技术n
理念策略
研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划
研发组织结构：部门、职位、角色的划分，定位、职责及运行规则
结构
IS/IT：就是固化的研发管理体系并促进其高效运转
IS/IT
流程/制度
研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统
人力资源
研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
产品开发周期
高效的
正现金流生命周期时间
职业化
概念
计划
开发负现金流
验证
研发体系
的人才梯队
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
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按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
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IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
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开发流程的结构化层次
PPT
（M）
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采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
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IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD研发流程培训
IPD研发流程培训IPD（Integrated Product Development）是一种全程集成产品开发流程，是指在产品研发的全过程中，将产品设计、工程开发和制造工艺等各个环节完全统一起来，通过充分协作和迅速互动，以提高产品的研发质量和效率。
为了提升企业的研发能力和竞争力，培训工作显得尤为重要。
本文将从IPD研发流程、培训内容、培训方法和培训效果等方面进行论述。
一、IPD研发流程IPD研发流程是指从产品研发概念确定到产品投放市场之间的全过程。
主要包括以下几个阶段：1. 需求分析和概念设计阶段：明确产品的市场需求和客户需求，进行初步的产品概念设计。
2. 详细设计和工程开发阶段：进行产品的详细设计、工程开发和制造工艺的规划与设计。
3. 验证和测试阶段：对产品进行验证和测试，确保产品的功能和质量符合要求。
4. 生产和制造阶段：将产品进行批量生产制造。
5. 市场推广和售后服务阶段：进行产品市场推广和售后服务工作。
二、培训内容IPD研发流程培训的内容主要包括以下几个方面：1. IPD流程的概念和原理：介绍IPD流程的定义、目标和原理，使培训对象对IPD流程有一个整体的认识。
2. IPD流程的具体阶段和任务：详细介绍IPD流程中各个阶段和任务的内容和要求，让培训对象能够清楚了解每个阶段的工作重点和注意事项。
3. IPD流程的工具和方法：介绍IPD流程中常用的工具和方法，如需求分析工具、概念设计工具、详细设计工具等，帮助培训对象掌握实际操作的技巧。
4. IPD流程的案例分析：通过实际案例的分析，让培训对象能够更好地理解IPD流程的实施过程和效果。
三、培训方法IPD研发流程培训的方法可以采用多种形式，如下：1. 理论讲解：通过讲解PPT、教材等形式，向培训对象传授IPD流程的相关理论知识。
2. 案例分享：通过邀请有经验的专家或企业代表，分享成功的IPD 案例，使培训对象能够更好地理解IPD流程的应用场景和实施方法。
IPD研发流程培训
IPD研发流程培训IPD（Integrated Product Development）是一种集成式产品开发流程，旨在提高产品开发的效率和质量，降低成本和时间。
IPD研发流程培训旨在帮助团队成员了解和掌握IPD流程，并能够在实际项目中应用和推动IPD的实施。
一、IPD研发流程简介IPD研发流程由六个主要阶段组成，包括：定义、规划、设计、执行、检查和修正。
每个阶段都有特定的目标和任务，团队成员需要按照预定的计划和步骤进行工作。
下面将详细介绍每个阶段的内容。
1. 定义阶段定义阶段是项目启动的阶段，最重要的任务是明确项目的目标和需求。
在这个阶段，团队成员需要进行市场调研和竞争分析，了解客户需求和市场趋势。
同时，还需要制定项目的范围和时间表，确定项目的核心业务价值和关键成功因素。
2. 规划阶段规划阶段是制定项目详细计划的阶段。
团队成员需要制定项目的工作分解结构（WBS），明确项目的里程碑和关键节点。
同时，还需要制定项目的资源计划和风险管理计划，确保项目按计划进行。
3. 设计阶段设计阶段是产品概念和设计的阶段。
团队成员需要进行产品需求分析和功能设计，制定产品规格和系统架构。
在这个阶段，还需要进行原型设计和模拟测试，以评估产品的可行性和可靠性。
4. 执行阶段执行阶段是产品开发和生产的阶段。
团队成员需要根据设计阶段的需求和规格进行开发，并进行集成测试和验证。
在这个阶段，还需要进行供应链管理和生产计划，确保产品按时交付。
5. 检查阶段检查阶段是产品上市前的阶段。
团队成员需要进行产品的质量检查和性能测试，确保产品符合标准和要求。
在这个阶段，还需要进行市场推广和销售准备，确保产品能够顺利上市。
6. 修正阶段修正阶段是根据市场反馈进行产品改进和修正的阶段。
团队成员需要收集和分析市场数据和用户反馈，进行产品优化和改进。
在这个阶段，还需要制定产品的售后服务和维护计划，确保产品的长期运营和持续改进。
二、IPD研发流程培训的目标和内容IPD研发流程培训的主要目标是提高团队成员的工作效率和质量，推动IPD在实际项目中的应用和实施。
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二、IPD的思想和框架
三、IPD组织结构 四、IPD业务流程
五、研发绩效及薪酬管理
六、如何有效实施IPD？
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IPD的组织结构
重度矩阵式组织结构
研发管理委员会
项目管理部
产品开发部ຫໍສະໝຸດ 市场部制造部财务部
其他职能部门
中 试 研 究 室
硬 件 研 究 室
测 试 研 究 室
结 构 研 究 室
软 件 研 究 室
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IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
优化投资组合 + 系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性 $-价格 S-社会可接受性 P-性 能 E-易用性 A-保证
项目和管道管理 管道容量模型 容量线
+ 引细 力分 市 场 的 吸 -
L-生命周期成本
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期 产品开发周期 概念 计划 开发 负现金流 产品开发盈利周期 投资回收期 验证
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
3
研发组织常见形式（3）
轻度矩阵式组织结构
总经理
项目管理部
研发部
生产部
市场部
财务部
其他职能部门
项目经理1 项目经理1 项目经理1
4
研发组织常见形式（4）
重度矩阵式组织结构
研发管理委员会
项目管理部
产品开发部
市场部
制造部
财务部
其他职能部门
中 试 研 究 室
硬 件 研 究 室
1. 管理职能部门外围组的项目计划和预算
2. 负责PDT与职能部门间的信息交换
3. 在职能部门内对设计/项目进行评审 4. 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入
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外围小组成员的职责
1. 执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于 特定的功能性任务，“Just do it”） 2. 向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方
核心小组组长在不同功能中发挥直接
制造 硬件设计
的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门
核心小组组长 用户服务 协调人
软件设计
核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构
质量
市场营销
外围组
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核心小组
五、研发绩效及薪酬管理
六、如何有效实施IPD？
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IPD的核心思想
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离
5. 跨部门协同
6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
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IPD整体框架
产品战略
高产品全流程意识和技能。
2. 参加项目经理知识和技能培训。 3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。 4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。 5. 自我批评总结，不断学习总结，改正错误。
6. 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。
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PDT成员的职责
PDT核心小组的职能专家
内容提要
一、常见研发组织结构
二、IPD的思想和框架
三、IPD组织结构 四、IPD业务流程
五、研发绩效及薪酬管理
六、如何有效实施IPD？
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研发组织常见形式（1）
职能式组织结构
研发总监
硬件部
软件部
结构室
工程部
测试
质量
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
与管理层进行沟通：
1. 作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层； 2. 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 3. 及时提供项目的进展情况；
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PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互 相耦合； 2. 为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划； 3. 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 4. 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心 项目组成员详细制定各功能领域的WBS； 5. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各 类活动 ； 6. 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 7. 跟踪问题直到问题解决； 8. 管理项目更改控制； 9. 确保合法的有调整的需求被满足。
PMT 区
…
产品经理
…
PDT经理
PDT
构 部
应
部
质
部
务
部
务
部
人 力 资 源 部
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技术中心组织架构
总经理 兼技术中心主任
技术中心
副总经理 兼中心常务副主任
副总经理
副总经理
企划部
营销中心
技术中心 副主任
物资部
财务部
生产部
品 牌
产 市 场 研 究 营 销 策 划 LPDT 品 管 理
产 品 开 发
材 料 研 究
Project Manager Project Officer 兼职
项目管理行政人员
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不同组织形式的比较（续）
职能结构
主管
FM DEV FM SVC FM MKT 职能经理（FM）
“轻度矩阵”团队结构
主管
“重度矩阵”团队结构
IPMT
FM
DEV
FM
SVC
FM
MKT
FM
DEV
FM
SVC
FM
MKT
M L
PDT1
PDT2
PDT3
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IPD组织结构（举例)
IPMT 总裁
总裁办
销售总监
市场总监
产品线总监 技术管理中心
总
工 研究部
制造总监
财务总监
HR总监
产品总监助理
供应 部长
生产 部长
品质 部长
服务 部长
PMT
各 大
PDT
市 场 研 究 部 产品经理 PDT经理 结 工 艺 部 电 气 部 燃 气 部 实 验 室 供 生 产 部 品 财 服
3. 对PDT和外围组成员提供技术指导
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
2
研发组织常见形式（2）
项目式组织结构
研发总监
项目经理1
项目经理2
项目经理3
项目经理4
项目经理5
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工
作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研
发代表） 、TE(测试工程师）都是一个角色。 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。
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PDT经理（LPDT)的角色及职责
领导整个项目小组：
1. 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责； 2. 召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通 ，将项目职责分配 到PDT核心组成员； 3. 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
•项目经理在不同功能中发挥直接的、综合 性的影响 •组员完全代表相应的职能部门
•项目经理和成员有项目权力和责任
•职能部门经理关注于建立优秀的部门，而 不是日常的决策 •是复杂项目和组织的最好的组织结构
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职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题
不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
管理“人”， 而不是“项目”
建立优异的功能（能力）
1. 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评
2. 持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化
3. 领导职能部门的项目（如TDT、CBB） 4. 执行职能部门预算
提供技术指导
1. 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 2. 协调跨项目的技术合作
协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人 不一定对产品或公司好) … ..\..\研发课程素材\FLASH\第二场-跨功能部门运作.exe
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内容提要
一、常见研发组织结构
二、IPD的思想和框架
三、IPD组织结构 四、IPD业务流程
面的输入
3. 向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入 4. 应PDT的要求参加PDT会议（如需要）
•在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组 •在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要 更加积极主动
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职能部门经理的职责
支持PDT工作
1. 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 2. 避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议
M
M P
组员 (M)
M
M
M
决策层次
项目经理（L)
项目经理的影响
•职能部门经理处理本部门的所 有决策 •当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协 调