消费电子行业解决方案

用友NC消费电子行业解决方案 1. 行业分析 行业概况 消费（类）电子是相对于投资电子而言的，主要指个人购买的、个人消费的电子产品，包括手机、MP3、DVD、CD Player、ps2等。消费电子具有如下几个特点：更新换代快；针对个人消费者，出货量很大，增长幅度较快；受到媒体宣传影响很大，广告投放费用较大；集中在零售、连锁、商场、超市、专卖店、大卖场出售；单价不高，消费者在购买时不需要进行过多的支出预算。 中国消费电子业经历了多年的发展，市场几经洗牌、业内几经重组，销售渠道经历了翻天覆地的变化、竞争已非常激烈，市场也趋于成熟，形成了包括元器件和配件制造商、终端产品制造商、销售商、内容提供商等在内的规模庞大的产业链，是目前我国竞争最激烈、国际化程度最高的产业之一，行业的竞争从技术战、价格战一直打到服务战。 行业特点  消费电子行业在技术更新和消费升级换代推动下保持持续增长。 虽然具体的消费电子产品会因为消费升级和追求时尚的特点而衰落，但消费电子整体行业的增长仍然强劲。追求消费电子的产品升级和时尚享受是驱动消费电子发展的重要动力，技术进步是消费电子满足这种心理的保证，未来消费电子行业仍然会持续高速增长。产品生命周期短，设计变更频繁，升级换代迅速，处于不同生命周期阶段时价格和利润有很大差异。要求及时快速掌握新的产品和竞争对手的情报信息，以便根据市场状况及时做出反应，不断推出新产品，延长每一个产品的盈利周期。  消费电子市场极其庞大，国际国内品牌同时竞争。 消费电子产品属于高科技产品，国际企业在技术和品牌上都具有先天的优势，全球消费电子的主要市场份额特别是整机市场的份额基本被国际企业所占有，国内厂商多以低成本和外加工为主。近年来，随着国外品牌本土化生产规模和范围的加大，以及被国内巨大的市场潜力所诱惑，国外品牌不再仅关注和占据高端，中低端市场也正在成为国外巨头的攻击目标，国内品牌独享中低端的格局被逐渐改变，促使国内品牌在经销模式的基础上不断增加其代销比例。  消费电子行业供应链存在严重的服务成本和服务水平危机。 消费电子产品销售具有明显的季节性波动，在供应链节点过多、供应链较长的情况下，存在着严重的牛鞭效应，需求信息发生扭曲放大，致使销售预测困难，导致渠道库存积压和销售缺货两种现象长期并存。由于消费电子商品价格高，必将占据大量的流动资金，同时成品降价风险非常大，容易产生呆滞积压库存。服务成本上升和服务水平下降又造成供应链上下游节点间矛盾日益激烈，造成供应链节点企业间的短期交易行为增加和交易费用上升。在这种情况下，有实力的分销商和连锁零售商纷纷开始优化供应链结构，实现物流网络优化配置以及物流管理组织的变革。  消费电子行业的竞争核心从单纯的产品竞争转移到服务竞争。 消费电子行业不再简单追求产品规模、成本、价格，而是追求如何快速适应用户多元化需求，消费电子企业间的竞争演变为供应链之间的竞争，对现有销售和服务方式带来极大变化，呈现出渠道扁平化、渠道品牌化、零售规模化、销售模式复杂化的趋势，形成自有品牌深度分销、全国或区域代理分销、全国或区域连锁零售三种主要销售形式，品牌制造商和经销商还建立各自的旗舰店、专营店等，努力为终端客户提供多样化、一体化、体验化的服务。  消费电子行业价格战逐渐升级。 在消费电子行业普遍利润较高的大环境下，国产制造商为扩大市场份额而启动价格战，导致在消费电子销售总量不断扩大的同时，销售收入增长的速度已经逐渐低于销售总量的增长。同时，消费电子产品种类多、批量小，返工与保修频繁，致使成本核算费时费力。当前越来越多的消费电子企业都不同程度地面临着利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象。由于行业毛利率越来越低，成本核算的不准确，进一步影响产品定价。 行业应用MAP图 以手机行业为例： 行业挑战 消费电子企业近年来主要面临着如下挑战，  客户资源、供应商资源、终端资源、承运商资源、物流信息、市场信息、竞争对手信息等掌握在分支机构或销售终端，不利于实现资源的全局优化配置。  激烈的市场竞争促使连锁零售领域不断整合，通过并购、自营、加盟形式扩大企业规模，进驻三四级市场，同时积极争取同上游制造商建立直供、买断经营或产品定制关系，努力实现规模经济效益以大批量订货压低进货成本，以平价销售方式扩大销量。  下游零售商的挤压和激烈的市场竞争使得代理分销商在供应链上的地位发生变化，不再进驻三四级市场，而是逐步向综合性服务提供商转变，渠道重心必将转移到若干网络覆盖全面、专业化管理能力强、反应速度快和效率高、物流和信息平台完善的渠道分销商。  业务模型不断调整，存在多机构的集中采购与分散采购、经销/买断业务和代销/铺货业务、对下游客户的经销和代销等多种业务模型，对于每种业务模型都要求建立相应的业务流程，并保证业务流程的可视化、可控制，能够根据管理要求及时调整。  在行业价格战逐渐升级的背景下，需要结合中国市场和国情，制定销售价格、销售价保、销售返利、信用管理等政策，针对不同客户、不同销售区域，根据产品的生命周期灵活制定并快速下发。同时，严格控制销售过程中的违规行为，严防“蹿货”现象发生。  为减少供应链牛鞭效应，降低物流成本，提高物流服务水平，需要对多级物流网络进行优化配置，采取库存集中以实现风险分担。不少企业已经开始从最初的商流物流结合模式向商流物流分离模式变革，开展物流业务外包，并试图纳入经销链上的库存，以降低成本并控制潜在的经营风险，实现协同运作。  行业利润逐渐降低的大趋势使得企业经营管理逐渐精细化，有必要在获取全面信息的基础上，定期开展供应商评估、分支机构成本利润分析和考核、单品成本利润分析、渠道成员考评等，同时，深挖历史营销数据，以便更好的发现有价值的客户，为市场策略的实施提供决策依据。 供应链交易费用增加不仅促使节点企业加快实现同上下游企业的外部协同，也促使节点企业加快实现集团企业内部多级销售组织、多级物流组织之间的信息沟通和数据交换，保证内部交易各方数据的一致、完整，促使内部账务核对及时、准确。 2. 信息化需求分析 目标客户分析 用友消费电子行业解决方案的目标客户为消费电子行业链条上的不同节点企业，以消费电子产品代理分销商和连锁零售商为主。 目标客户——消费电子产品代理商 以手机行业为例，用友消费电子行业解决方案的目标客户是指手机等相关产品代理分销商，包括全国总代理商和区域代理商，一般可视同消费电子产品制造商（如国际厂商摩托罗拉，或国内厂商联想等）在流通领域的合作伙伴。其特点是在全国或区域建立销售网络（集团总部＋分公司模式，或集团总部＋分公司＋办事处模式），同时通过扶植下游经销商，增强所代理产品的网络覆盖度。 随着分销代理商销售及物流网络的不断扩张，集团管理的需求逐步高涨。从2000年开始，多家分销代理商都不约而同的提出建立多组织分销管理系统的要求。因此，用集团型分销管理系统替换单组织分布式信息系统是客户需求的之一。由于对信息化需求理解程度的不同，一些分销代理商提出仅建立集团型企业的财务管理系统或分销管理系统；2002年以来，另外一些则提出不仅建立集团型企业的分销管理系统，还需要实现分销业务与财务之间的协同。随着对信息化需求理解程度的加深，后者逐步演变为分销分销代理商的客户需求之二。2005年以来，一些仅实施了集团型财务管理系统或分销管理系统的分销代理商，则要求用整体解决方案替换其原有系统，这是客户需求之三。不论经过哪种信息化建设过程，其终极目标都是为集团型分销代理商建立统一信息管理平台，支持财务及分销业务管理需求。上述需求可进一步深化，具体见目标客户应用特点部分。 目标客户——消费电子产品连锁零售商 以手机行业为例，用友消费电子行业解决方案的目标客户是指手机等相关产品的全国性或区域性连锁零售商。在供应链业务上，这类连锁零售商既可能是分销代理商的直接下游企业，也可能是手机制造商的直接下游企业。其与分销代理商的区别在于建立全国性或区域性销售网络，以集团＋分公司＋连锁零售门店模式，以连锁零售门店为终端面对最终消费者进行销售。 对于连锁零售商来说，零售业务系统则一般采取门店－集团分布集中的模式，将零售门店管理部分前台管理系统，将集团管理部分称为后台管理系统。2002年以来，随着连锁零售商的不断整合，连锁零售商的规模在不断扩大，进行区域或全国集中管理的要求不断膨胀，提出建立后台集团供应链业务管理系统的要求。由于综合卖场的信息系统建设较为复杂，可能将零售业务系统的换代其次考虑，而首先提出建立集团型财务管理系统的要求，这是客户需求之一。而专业卖场进入市场较晚，在信息系统覆盖不全面的情况下，更期望直接建立大集中系统，覆盖财务及业务系统，这是客户需求之二。上述两种需求在2005年以来非常旺盛。上述需求可进一步深化，具体见目标客户应用特点部分。

目标客户应用特点 目标客户——消费电子产品代理商 信息化主要需求为：  客户管理、供应商管理、承运商管理等  计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、物流管理、内部交易等  总账管理、应收管理、应付管理、存货核算、固定资产、集团对帐、合并汇总报表等  资金管理、预算管理等  市场管理、渠道管理等 在满足上述信息化需求，支撑日常业务管理和财务管理的基础上，还需重点实现：  集团管理和控制的要求  集团与分公司及办事处业务之间的协同  财务与业务之间的协同/一体化 随着信息化建设不断深入，上述企业还有可能进一步要求扩展应用深度和广度，实现商业智能，以及人力资源管理、办公管理等的信息化。 目标客户——消费电子产品连锁零售商 信息化主要需求为：  客户管理、供应商管理、承运商管理等  现金收银、VIP管理、班次佣金、售后服务、促销管理、店铺管理、店务管理等  计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、物流管理、内部交易、市场管理等  总账管理、应收管理、应付管理、存货核算、固定资产等  集团对帐、合并汇总报表等  资金管理、预算管理等 在满足上述信息化需求，支撑日常业务管理和财务管理的基础上，还需重点实现：