一线班组长管理能力提升培训1.doc
收费站提升班组长素质管理方案
收费班长素质提高方案班组工作好坏, 重要取决于班组长素质旳高下。
提高班组建设与管理水平, 关键是培养具有一定旳文化水平、思想素质过硬、业务素质高、责任心强、会管理和团结人旳班组长。
而？？高速自2023年1月通车至今, 各所车流分布不均、特殊业务总量较少且人员流动频繁, 导致部分班组长在班组管理、征费业务和团体协作等方面靠“吃老本”和能力参差不齐等现象。
现结合片区实际, 围绕强化自我培养意识, 逐渐实现班组长由经验技能型向管理型转变。
为此提出如下提高班组长管理方案。
一、管理机构1.成立提高班组长素质管理领导组2.职责分工组长: 负责提高班组长素质方案旳审核, 并监督各所班组长提高方案旳贯彻。
副组长：负责提高班组长素质方案旳组织制定, 并监督各所班组长提高方案旳贯彻。
成员：负责本所班组长水平提高旳实时监督和管理, 通过平常绩效管理, 在班组长开展各项工作和活动旳过程当中及时纠偏、及时引导, 督促方案旳贯彻。
3.方案执行安排根据2023年工作进展, 本项能力提高工作将分为动员阶段、开展阶段、原则化阶段和总结阶段。
各项详细时间为：动员阶段: 2023年12月－2023年1月开展阶段: 2023年2月－2023年8月原则化阶段: 2023年9月－2023年10月总结阶段: 2023年11月二、提高班组长旳业务技术水平1.安排收费班长讲特情, 讲规范、说流程活动。
要运用班会时间让班组长讲课, 以此增进班组长及员工对规程、制度、流程、特情旳全面掌握理解, 抵达班组全员知家底旳目旳。
详细讲课时间由各所组织安排, 每个班每月至少组织一次, 并将讲课排序表报至中心所办公室范桂华, 讲课内容要形成记录, 讲课过程中员工可对班组长进行提问, 班组长要认真解答所提问题。
2.每月召开综合办与班长座谈会。
由班组长对本月本所发生旳特殊案例和服务工作进行分析、反思, 通过对案例旳分析, 提高班组长分析问题旳能力。
每个综合办每月至少组织一次, 详细座谈时间由各所组织安排, 并将开会时间表报至办公室并形成记录。
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录第一章：班组管理基础知识第二章:班组安全管理第三章：班组生产管理第四章：班组设备管理第五章：班组综合管理第六章：班组团队建设第七章：标准化班组第八章：班组长工作艺术第九章：班组人际交往技能第十章:心理调适与情绪管理第十一章：班组实用写作第一章班组管理基础知识班组是企业生产经营活动的最基层组织,是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设,对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益,都具有十分重要的意义.随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化,加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。
第一节管理基础知识一、管理的产生与发展（一）管理的产生“管理”是个涵义较广的概念。
大到一个国家,小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题.管理的产生可以追溯到很久以前,管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展,生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理,并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。
当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件,作为企业管理,是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。
（二）管理的发展企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。
1.传统管理阶段这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。
这个阶段工厂的生产、工艺没有规程,工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。
2.科学管理阶段这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代.资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密,要求生产加强组织性、纪律性、计划性,实行标准化、专业化等.凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化,实行科学管理，才能适应生产发展的需要。
2024年车间班组长月工作总结精选（3篇）
2024年车间班组长月工作总结精选在合运二班这个团结奋进的集体中，担任班长一职，我深感肩上担子的份量。
作为生产一线的骨干力量，我与全体班组成员共同面对艰苦的工作环境和高强度的工作任务，始终秉持一颗平和之心，铭记自己的职责，坚守岗位，履行安全责任。
作为班组安全工作的第一责任人，我深知责任重大，确保班组安全运行、生产有序是我义不容辞的职责。
为此，我着力强化班组成员的自主管理意识，激发团队活力，通过自我检查、自我控制、自我评价的方式，提升班组的整体管理水平和员工的责任感、使命感。
在过去的一年中，我们取得了显著成效。
面对前所未有的挑战，如一个月内完成三座变电所的投产任务，我们班组成员齐心协力，打破常规，细化工作计划，动态调整工作进度，确保了日常生产安全与投产任务的顺利完成。
在此过程中，我放弃了大量休息时间，全体班组成员同样无私奉献，展现了高度的责任感和团队精神。
以下是我们班组在安全运行方面的几项措施：一、制定并完善了大型操作任务计划书和周工作计划书，确保工作计划详尽、分工明确，危险点得到有效预控。
二、建立大型操作前的专项检查制度，确保变电所设备缺陷和隐患得到及时发现和处理。
三、大型操作期间，班长或技术员现场监督，确保操作正确无误。
四、操作结束后进行总结，吸取经验，发现并解决问题。
五、针对今年供电缺口大的实际情况，编制了三份跟踪档案，实施动态监控，确保了班组安全稳定运行。
我有幸参加了供电局举办的班组长培训班，期间深刻体会到在新时代背景下，班组长应具备发散思维，提升核心能力，掌握管理技巧，推动企业创新发展。
通过培训，我更加坚定了终身学习的信念，并将在工作中不断学习，提升自我。
参观上海大众汽车有限公司，我深刻感受到了企业文化和团队精神的力量，以及制度建设、文化建设对企业发展的重要性。
这些经验对我今后的工作有着极大的启示。
作为班组管理者，我将继续加强自我提升，与班组成员及上级领导保持良好的沟通与交流，推动工作更加顺利高效地进行，为企业创造更大的经济效益，承担社会责任，满足员工生活需求。
新班组建设与班组长胜任力提升培训试题1(附答案)
新班组建设与班组长胜任力提升培训试题（答案）一、填空题：1.班组建设是将班组打造成员工的：精神家园、乐业福田、成长摇篮、成就舞台2.三全管理：全员、全方位、全过程3.班组建设的主要误区：重要性认知不清、管理方式错位、核心要素不清4.班组长对下属的五个角色：团队领袖、制度规范者、日常牧师、第一教练、非亲家长5.班组日常管理机制建设之八大机制是：活力机制、轮值机制、赛场机制、链锁机制、评议机制、荣誉机制、分享机制、炼化机制。
6.轮值的管理流程是：确定轮值内容、确定轮值人员、确定轮值周期、确定轮值职责、进行轮值评比7.案例管理法的运用：管事案例化、管人具体化、说事形象化、沟通畅通化、说理启发化8.案例的类型：标杆案例和问题案例9.案例来源：身边的人、身边的事、具体的人、具体的事、真实的人、真实的事10.案例的结构：案例名称、案例陈述、案例提问、案例启示11.案例管理法本身的四大价值：宣扬班组精神、学习班组经验、解决班组问题、规避班组风险12.早会应该是：士气的早会、计划的早会、学习的早会13.晚会应该是：总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会14.一小课实施六步骤：确定课题、制定计划、编写教材、审核内容、实施讲解、知识管理15.班组文化化育系统建设：文化公约契约化、文化仪式日常化、文化挖掘常态化、文化标杆人本化、文化积累手册化16.透明化管理的内容建设包括：制度透明、问题透明、绩效透明、工作透明、现场透明、管理透明二、问答题：1.什么是班组？班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基础的管理组织，也叫执行团队。
2.班组建设谁来参与？全员参与。
高层谋势，中层搭台，基层唱戏。
3.为什么要开展班组建设？结合班组建设的价值、意义、重要性等谈谈你的理解。
（开放题）4.班组长对下属五个角色自我评估，并对每个角色的进一步加强列出行动计划？团队领袖、制度规范者、日常牧师、第一教练、非亲家长（0-10分），（开放题）5.什么是案例？案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。
班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇）
班组长素质提升培训心得体会班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇）当我们积累了新的体会时，就十分有必须要写一篇心得体会，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。
那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编收集整理的班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇），欢迎大家分享。
班组长素质提升培训心得体会1首先感谢公司工会为我提供这样一个学习机会，在坪山新区工会组织的二天学习中，我感到受益匪浅，认识到自己以往工作中的不足之处，对班组工作有了一个全新的认识。
这次培训的内容主要有班组长的角色认识，创造良好的心态，班组的基础管理，科学的工作方法，员工管理，以及交流沟通六个方面，培训采用了互动的方式，其中有很多游戏，讨论活动，通过游戏讨论以及小组发言提高对班组管理的认识，在此次培训班组管理工作的几点认识：一是教导要有示范性，企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而班组长在其中起着承上启下、穿针引线的作用；二是班组长要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。
班组里员工的表现好坏，很大因素在于班组长是如何做、如何引导的。
在具体的引导员工中要有一定的方法。
如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导，口授———示范—试做—检查———鼓励。
即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。
这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的工具。
通过培训提高了自己日常管理能力，学我们每天提前做好工作计划，班前会布置任务，然后按照计划去执行，利用班后会总结当天工作中的不足并及时进行改进，这种方法叫PDCA循环管理法，其实我们以前也基本上是这样做的，只是对这种方法没有一个科学，正确的认识，实际操作中经常出现疏漏，在工作中我们还要及时检查员工是否标准化作业，对违章作业操作员及时进行指导，作为班组长对各项工作是否严格要求，做到奖罚分明，客观公正，合理，多激励和表扬员工，根据每名员工的特长合理安排工作，最大限度地发挥员工潜能。
班组长的岗位能力素质要求
班组长的岗位能力素质要求一、班组长的素质要求作为基层管理者，班组长应具备以下素质：1.职业道德人如果没有道德，能力再强也不会成功，道德应该被置于首要位置。
作为班组长，其职业道德包括两项内容：奉献精神和带头表率。
2.业务素质管理者越是接近基层，对其业务素质要求越高。
班组长作为最基层的管理者，技术必须过硬，这样说话才有分量。
3.人格魅力即要求班组长必须具有良好的群众基础。
4.心理素质班组长有时不能随便说话，要有良好的心理素质，学会调整自己。
5.身体素质班组长需要处理很多事情，工作强度较大，对身体素质有较高要求。
关于合格班组长的素质要求，古人提出“德”、“法”、“术”三个字。
“德”被摆在最前面，人没有德性是不行的；“法”就是制定规则；“术”，就是灵活性，反映在六个字上：琢磨事、琢磨人。
班组长水平的高低也体现在六个字上：原则性、灵活性。
原则性指不能挑战底线，如涉及质量安全等要坚持原则。
在具体工作中，又需要适当灵活，处理问题时要有点小技巧，比如善意的谎言等。
治长以德，治短以术。
所谓治长以德，即班长要想当的长久，要靠德行。
所谓治短以术，即处理具体矛盾，需要艺术的处理技巧。
“术”除了灵活性，还涉及如何用的问题，因公用它，叫领导艺术；因私用它，就是玩弄权术。
两者的出发点不同，达到的结果也不一样。
二、班组长的能力要求作为管理者，首先，要有德；其次，在工作中要有技巧和谋略，即工作能力。
班组管理者要满足以下能力要求：1.班组长的基本能力要求班组长的基本能力要求包括三个方面：见识、人情、技术。
“见识”班组长的见识能力，是指制定政策、决策的能力。
“人情”人情，这里不仅包括人情世故，还包括协调沟通能力。
“技术”技术，主要指业务方面。
对班组长技术方面的要求即对其业务能力的要求。
对于这三种能力，不同层级的管理者，所占权重是不一样的，如表1所示。
表1 不同层级管理者三种能力占比（%）由表1可知：第一，对于高层管理者而言，企业对其见识要求较高，因为他们需要制定战略决策、政策，关系企业发展大局；在技术方面的要求比较低，可以不会做，但必须要懂，不能是外行。
怎样做好一名合格的班组长
要想做一位好的班组长,管理好本班组人员,班组长必须有威信、技术和一个积极的心态，做事要果断、公平、公正要一身做则。
要求别人做到的自己首先要做到，只有做到这些才有凝聚力，才能更好的工作。
一、做一位合格的班组长首先要先做到以下几点：1、勤学：一定要不断的学习技术和各种相关的《规章考核制度》，并且要比员工掌握的知识、技术更多，理解的更透彻。
2、勤看：在工作当中一定要不断的去观察，本班组的员工工作情况及其他方面的问题，一旦发现问题要及时做出反映，观察的越细致对你的工作越有帮助，只有这样才能把工作做的更好。
3、勤做：对于做错事的员工和不会做的员工，一定要亲自动手示范、认真去教，直到他们学会为止。
给员工一种亲情感让他们觉的你与他们的距离很近。
这样会对你的工作有很大的帮助。
4、勤说：在发现问题和员工做错事后，一定要注意自己的工作方法，要有少许的耐心，不要以上来就劈头盖脸的去说他们，那样员工会对你有一种逆反心理，时间长了会对你的工作不利，当他们知道自己错了以后在根据相关的规章制度去处罚他们，他们就容易接受了。
5、勤检查：每天班前会、生产当中安排的工作，要不断的去检查通过不断的检查给员工一种紧迫感，让员工感觉到时时刻刻都有人在监督的自己的工作，自己不得不去认真工作，时间长了就容易养成一种良好的工作态度，对你的工作有很大的帮助，对于当天工作中出现的问题，要做好笔记便于第二天的工作安排和避免多次出现类似的的失误。
6、要不断创新：通过长时间对规章制度和考核办法的理解，结合工作中的实践对相关的《规章管理、考核制度》进行合理的修改，对各项考核制度一定要不断的修改完善再修改再完善。
对工作中的一些好的想法和办法，要勇于去尝试和时间不要害怕失败。
7、要有虚心、爱心、敢于承担责任：要虚心的去接受别人的意见和好的工作方法。
再别人给提意见和交流是，无论这个人是你的上级还是下级都要一样去接受他的意见，无论你认为对于错都要认真的去聆听，给别人一种好的印象，这样别人才会不断的去和你交流。
一线管理者胜任素质模型培训总结
一线管理者胜任素质模型培训总结
这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。
虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：
1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工
作的质量和直接的结果。
班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。
这是一名班组长最起码应该做到的工作。
2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，
他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位
3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，
来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。
这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。
作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。
4.人与人之间最重要的就是沟通。
作为生产现场的第一管理者
班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。
我觉得沟通说起来容易但真正
做起来是比较困难的。
5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩
手掌柜的安排完工作不管不问。
在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。
要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。
要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己
李平。
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一线班组长管理能力提升培训1 一线班组长管理能力提升培训
课程收益
此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。
丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。
培训对象：生产一线主管、班组长等
前言：
班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。
班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。
课程大纲：
第一部分：一线主管的作用与角色
1、企业需要什么样的基层干部
2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识
3、一线主管在组织中应发挥的主要作用
4、领导和员工对基层干部的期望和要求
5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面
6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变
7、案例：班组长的作用认知
8、一线主管的职业道德品质要求
第二部分：生产车间现场管理
1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进
2、现场执行力是企业执行力的基本保证
3、班组长提高现场执行力的基本要求
4、如何规划现场
5、做好现场定置管理的16句要诀
6、案例学习：车间定置管理
7、布局(layout)改善的基本原则
8、生产线的精益布局及案例
9、作业区域内布局改善的方法
10、案例：某企业现场layout改善的过程
11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项
12、细节决定成败
第三部分：班组长如何组织和控制生产过程
1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作
2、讨论与总结：怎样开好班前会
3、什么是生产线平衡
4、生产各环节平衡的重要意义
5、如何调节生产的平衡性
6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例
7、如何进行生产进度的控制
8、生产进度控制的基本思路和实务看板
9、正确处理生产异常的思路和方法
10、提高生产效率的方法总结
11 如何进行交接班管理
12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点
13、讨论与总结：如何实现快速换模换线
14、换线后干部控制现场的基本思路
15、案例：现场快速换线案例
第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策
1、如何面对急单、插单和短交期的挑战
2、案例分析：王厂长应该怎么办?
3、紧急订单的常规解决办法
4、如何有效地缩短生产周期
5、单元生产方式具有的明显特点
6、单元生产方式的独特作用
7、单元生产的不同类型与实际布局
8、单元生产方式的实施注意事项
第五部分：设备使用效率的改善
1、阻碍设备效率化的主要损失
2、设备损失的计算
3、设备故障原因分析
4、减少设备磨损的对策
5、异常操作的对策
6、非法改变用途和超负荷使用的对策
7、如何制定设备维护手册
8、健全设备岗位责任制的方法
9、设备的交接班应注意的事项
10、设计和使用夹具的要点
11、如何健全设备台帐管理
第六部分：车间员工管理的艺术
1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃
2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信
3、案例：如何解决“我过一会再去”
4、优秀的一线干部应该达到的标准
5、如何培养下属
6、激励员工的基础知识和实用方法
7、表扬的技巧和批评的注意事项
8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工
9、有效沟通的知识与技巧
10、如何正确地引导不同类型的员工
11、关爱部属的技巧
12、案例模拟讨论：如何关心部属。