国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业改革模式及效果评估
国有企业改革模式及效果评估中国改革开放40年，国有企业的改革一直是其中的重头戏。
随着时间的推移，国有企业的改革模式也经历了很多变化，从最初的“放权不放财”到后来的“混合所有制”，再到最近的“国资国企改革”，种种尝试都在不断探索如何让国有企业更好地发展。
本文将对这些模式进行分析和比较，并尝试对它们的效果进行评估。
一、“放权不放财”的改革模式在改革开放初期，国有企业的改革模式以“放权不放财”为主，即政府赋予企业更多的自主权和灵活度，但不放权资金。
这种模式的主要特点是：一是政府对企业的财务管理严格控制，企业的资金来源和用途都必须得到政府的批准，使得企业的自主权大受限制；二是政府对企业的资源配置强化干预，企业需要执行国家的发展战略和计划，但整个计划的制定过程并不完全透明，企业的生产经营受到了极大的制约；三是政府对企业的人员管理有严格的限制，企业的招聘、培训、晋升等均需要走政府的程序，企业也不能完全自主地制定员工的薪酬福利等政策。
虽然“放权不放财”模式对于当时的国有企业管理有一定的积极作用，使得企业有了更多的灵活度，但是长期下来却在企业的发展上产生了很大的制约，使得企业难以进行有效的自我创新和谋求有效的利润增长。
因此，这种模式不能完全符合当时国有企业管理的长远需求。
二、“混合所有制”的改革模式2000年后，随着国家大力推动国有企业的改革，一种新的国有企业改革模式——“混合所有制”逐渐形成。
这种模式主要是指在国有企业中引入非国有资本，建立起完善的企业治理结构，增强企业的市场竞争力。
在这种模式下，国有企业可以吸收外部投资，形成股权合作或者资管计划，实现公司的控制权和经济利益的共享，除此之外，国有企业的管理机制和管理人员也得到了深刻的变革。
“混改”的模式使得国有企业在资本、市场、管理等方面得到了较大的改善。
从国有企业改革的角度来看，“混改”相较于“放权不放财”模式，是一种较为成功的改革模式。
三、“国资国企改革”的改革模式2016年以来，“国资国企改革”逐渐成为中国经济领域的热门话题。
国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业12种混改模式的专业解读国有企业混合所有制是我国经济体制的重要方向之一、混合所有制旨在通过引入非国有资本，增加国有企业的活力和竞争力，促进国有企业的转型升级。
当前，国有企业的混改模式大致可以分为以下12种。
1.股权转让这是混改的最常见方式。
国有企业通过发行股份或直接将部分股权出让给民营资本，引入社会资本，实现国有企业的股权多元化。
2.引入战略投资者通过引入战略投资者，引入国内外优质企业或资本，提升国有企业的经营管理水平。
战略投资者往往与国有企业形成战略联盟，共同发展。
3.资产置换国有企业将企业部分资产置换为民营资本的出资，实现民营资本参与国有企业的经营管理。
置换的企业资产可以是土地、楼宇、设备等。
4.资产重组国有企业将一部分资产整体出售给民营企业，并与其形成合作关系。
通过资产重组，国有企业可以获得更多资本和技术支持，实现企业的转型升级。
5.盈利权出让国有企业将盈利权出让给民营资本，由民营资本参与国有企业的经营管理，并与之分享经营收益。
这种方式可以激发国有企业的活力，提高企业的盈利能力。
6.员工持股国有企业将一部分股权出让给员工，使员工成为国有企业的股东，参与企业的决策与分红。
员工持股可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效。
7.债转股国有企业将债务转化为股权，将其债权人变为股东，提高国有企业的股权多元化。
债转股可以缓解企业的债务压力，增加企业的经营空间。
8.合作经营国有企业与民营企业、外资企业进行合作经营，共同开展经营活动。
通过合作经营，国有企业可以借助外部力量实现转型升级。
9.引入核心技术国有企业引进国内外优质企业或资本的核心技术，提升企业的核心竞争力。
通过引入核心技术，国有企业可以实现技术创新，提高企业的产业链竞争力。
10.引入管理团队国有企业引入国内外优秀的管理团队，提升企业的管理水平和市场竞争力。
管理团队往往通过股权激励等方式与国有企业形成利益共享机制。
11.引入金融资本国有企业引入金融机构的资本，并与金融机构合作开展经营活动。
国企混改十大案例解读报告
国企混改十大案例解读报告国企混改是指将国有企业引入社会资本，在保持国有资产控股的前提下，进行混合所有制改革，以推动企业的市场化和现代化改革。
在过去几年中，中国政府通过实施国企混改政策，推动了一系列重要的改革行动。
本文将介绍其中十大重要的案例并进行解读。
案例一：中国石油股份有限公司中国石油股份有限公司是中国海外最大的国有石油企业。
2017年，中国石油股份有限公司与阿布扎比公司达成合作协议，吸引了14亿美元的资金，推动了公司的国际化战略。
混改后，公司的市值大幅提升。
案例二：中国石化股份有限公司中国石化股份有限公司也是中国最大的国有石油化工企业之一。
2015年，中国石化股份有限公司与英国BP公司签署了战略合作协议，开展了30亿美元的合资项目，促进了企业市场化和国际化。
案例三：中国电建集团有限公司中国电建集团有限公司是中国建筑业最大的国有企业之一。
2015年，中国电建集团有限公司与科威特石油公司签署了51亿美元的合资项目，推进了公司的国际化发展战略。
案例四：中国建筑集团有限公司中国建筑集团有限公司是中国最大的国有建筑公司之一。
2015年，中国建筑集团有限公司与英国Balfour Beatty公司签署了战略合作协议，推进了公司的国际化和市场化。
案例五：宝武钢铁集团有限公司宝武钢铁集团有限公司是中国最大的钢铁企业之一。
2016年，宝武钢铁集团有限公司和中国重工业集团公司合并，形成一个新的大型钢铁企业，提升了公司的市值和竞争力。
案例六：中国华润集团有限公司中国华润集团有限公司是中国最大的国有企业之一。
2014年，华润集团与瑞士诺华公司签署了合资协议，共同开发创新药。
这个项目推动了公司的市场化和国际化进程。
案例七：中国海外发展有限公司中国海外发展有限公司是中国最大的对外投资企业之一。
2015年，中国海外发展有限公司与国家电网公司联合收购了葡萄牙电力公司。
这个项目推动了公司的全球化战略。
案例八：中国远洋运输（集团）总公司中国远洋运输（集团）总公司是中国最大的航运企业之一。
国企混改实操操作要点与案例分析
国企混改实操操作要点与案例分析混合所有制改革是本轮国企改革主要方式，不仅是不同所有制企业在股权层面的合作，更涉及到“混”后不同所有制的融合以及公司治理机制优化。
可利用产权转让、增资扩股、投资并购、出资新设、上市重组（首发上市和上市公司资产重组、发行证券、资产注入、吸收合并）、员工持股、股权置换等多种路径稳步推进，从而实现国有资本与非国有资本交叉持股、相互融合引入非国有资本参与国有企业改组改革。
一、混改路径1、整体或核心子公司上市整体或核心子公司资产重整、估值并上市之后可以引入大量自然人资本和机构投资者，丰富股权结构，达到混合所有制改革的目的。
2、原股东产权转让通过原股东产权转让的路径实施混改，本质上属于“存量混改”，即在不改变混改企业注册资本或股本的基础上，通过原股东对外转让股权的方式实现混改的目的。
根据《企业国有资产交易监督管理办法》的规定，产权转让原则上不得对受让方设定资格条件，主要遵循“价高者得”这一根本原则。
3、增资引入新股东通过设定投资者资格条件并开展综合评议或竞争性谈判的方式遴选最切合自身发展需求的投资者，也能解决混改企业的资金需求问题，有效解决部分国有企业存在的资产负债率偏高问题。
因此，增资扩股系目前国企混改的主流模式4、引进战略投资者战略投资者一般是国内外具有资金、技术、产业的投资机构，通过认购国有企业股权，参与国企经营，获得回报。
国企改革最艰难的部分在于混改，而混改最重要的部分是国企股权的让渡，并引入新的战略投资者，进而对公司进行一系列现代化企业制度改革，包括：职业经理人制度、员工持股、高管股权激励等，核心是要消除公司制度的代理问题，从而激发企业活力，提升效率。
引入战投的原因：经验借鉴，取长补短；扩展主业，协同进步；业务转型，创新优化。
5、开展员工持股开展员工持股是国有企业进行混合所有制改革的重要路径之一，一方面，可以通过引入企业员工持股丰富国有企业持股结构，提升经营效率；另一方面，可作为股权激励，调动员工工作积极性、降低人才流失。
国企混改的收费方式和合作模式
国企混改的收费方式和合作模式
国企混改是指国有企业与非国有企业合作，引入市场机制，进行股权、资产等交易，以提高企业效益和竞争力。
在混改的过程中，收费方式和合作模式是关键因素。
以下是几种常见的收费方式和合作模式：
1. 股权分配方式：非国有企业可以购买国有企业的股权，成为其股东之一。
这种方式的收费是以购买股份的价格为基础，根据双方协商确定。
2. 合资合作方式：国有企业和非国有企业可以组建合资企业，共同投资和经营。
在这种模式下，收费方式可以是按照投资比例分配，或根据合同约定确定。
3. 资产重组方式：国有企业可以将其非核心业务或资产出售给非国有企业，以获得收益和减轻经营负担。
这种方式的收费方式是根据出售对象的价值和市场行情来确定。
4. 服务业务外包方式：非国有企业可以向国有企业提供服务业务外包，为其提供管理咨询、技术支持等服务。
这种方式的收费可以是按照服务范围、服务质量等因素来确定。
综合来看，国企混改的收费方式和合作模式应该是双方协商一致的结果，必须合法、公平、透明，符合市场规则和经济规律，才能实现双方互利共赢的目标。
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我国国有企业混合所有制改革模式研究
我国国有企业混合所有制改革模式研究当今世界，市场化经济体制的不断深入发展无疑是大势所趋，我国国有企业在市场经济条件下也面临着新的转型和发展的挑战，必须加快混合所有制改革的步伐。
混合所有制企业作为我国实施“混改”政策的重要载体，发挥着重要的促进创新、改善经济发展环境和抵制国际贸易保护主义等作用。
接下来将从我国混改政策的背景、混改模式的形成以及混改模式在实践中的应用等方面进行分析和探讨。
一、我国混合所有制改革政策背景在改革开放前，我国国有企业占据着重要的地位，曾经是社会主义经济体制的中坚力量。
但是，随着改革开放的不断深入，市场化经济体制逐渐取代了以国有企业为基础的计划经济体制，国有企业面临着巨大的发展压力和挑战。
特别是加入WTO以后，我国国有企业更是受到了来自国际市场的巨大冲击，必须改革以适应市场经济的要求。
为了适应市场经济要求，我国国有企业改革至今已历经了多次重大的政策变革，如“决定”、“计划”的改革、企业集团化改革、国有企业股份制改革等等。
但这些改革仍未完全解决国有企业的痛点问题，引入民营资本、外资以及其他营利机构加入混合所有制改革已成为当今趋势。
在1992年提出的《关于加快国有企业改革的决定》中，国家首次明确提出了“引进战略投资者”等包容性措施。
2004年，国务院提出了“深化国有企业改革的若干意见”，明确支持在国有企业中引进外资、引进战略投资者、发展混合所有制经济等。
2013年，十八届三中全会作出了新的改革路线图，明确提出“加快混合所有制改革，发展多种所有制经济”。
二、混合所有制改革模式的形成总的来说，混改分为金融资本投资、实业领域投资和组织领域投资三种类型。
具体实践上，混改模式包括外部投资者吸收参股、员工持股、引入股权投资基金、发行优先股或可转债等。
外部投资者吸收参股这是混改改革的主要模式之一，现有国企向民营企业、境内外资本市场、国有大型企业等引入战略投资者，以共同经营、共同经营与承包、合资、合作、转让等多种形式进行深度合作。
国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业12种混改模式的专业解读国有企业混合所有制是中国经济的一个重要方向，也是深化国有企业的重要举措之一、国有企业混合所有制是指通过引入社会资本，使国有企业与非国有企业形成混合所有制，同时国有企业的治理结构和经营机制，以提高国有企业的竞争力和效率。
下面将对目前常见的国有企业混改模式进行专业解读。
1.股权交换模式：在这种模式下，国有企业可以通过股权交换的方式引入外部资本，以实现国有企业与外部投资者的共同经营。
此模式主要适用于国有企业市场竞争力较强，但需要扩大规模或实现继承等目标的情况。
2.资产注入模式：这种模式下，国有资本与外部资本合作，将已有的资产注入到合作企业中，以实现资源的整合和优化。
此模式主要适用于国有企业资产规模庞大、资源配置不合理或需要进行重组整合的情况。
3.资产重组模式：此模式下，国有企业通过与外部投资者合作，进行资产重组和整合，以提高企业的效益和竞争力。
此模式主要适用于国有企业业务重心转移、业务结构调整或产业升级的情况。
4.资本运作模式：国有企业通过引入专业的资本运作机构，以实现资本管理的专业化和市场化。
此模式主要适用于需要提高资本运作能力和提升融资渠道的国有企业。
5.股权转让模式：在这种模式下，国有企业可以通过股权转让的方式引入外部资本，并通过市场化方式进行股权交易。
此模式主要适用于需要引进外部资本、优化企业股权结构或提升企业市场竞争力的情况。
6.员工持股模式：在这种模式下，国有企业可以通过员工持股计划，鼓励员工参与企业的经营管理，并实现与外部资本的合作。
此模式主要适用于国有企业需要提高员工的积极性和企业的稳定性的情况。
7.股份合作模式：国有企业与有关机构或企业通过合作组建股份公司，实现国有资本与其他合作方共同投资、经营和管理。
此模式主要适用于需要加强企业与其他合作方的合作关系和共同经营的情况。
8.资金注入模式：国有企业引入外部资本，并通过注资的方式提供资金支持，以改善企业的资金状况和经营能力。
国企混改的政策及解读
国企混改的政策及解读
国企混合所有制改革（简称“国企混改”）是中国政府近年来推进的重要改革之一。
该政策旨在通过引入市场机制和民营资本，提高国有企业的经营效率和竞争力，推动国有经济的优化升级。
在国企混改政策的指导下，国有企业可以通过多种方式引入民营资本参与企业经营。
具体做法包括但不限于引入战略投资者、设立股权激励计划、引入员工持股等。
通过将改革后的企业股权控制权和经营权交给具有市场经营能力的投资者，可以有效激励企业创新和发展。
国企混改的政策优势不仅在于引入竞争机制，还在于通过吸引社会资本，改善国有企业的资本运作和治理结构。
通过引入市场化、专业化的经营管理模式，国有企业可以更好地适应市场竞争，提高效率和盈利能力，实现可持续发展。
国企混改政策对国有企业和全国经济的发展带来了积极影响。
它不仅推动了国有企业的改革和发展，提升了整体经济效益，还促进了创新、科技进步和产业结构优化。
混改还为社会资本提供了更多参与国有企业发展的机会，可以促进资源配置的合理性和市场公平竞争。
尽管国企混改政策在推进国有企业改革和促进经济发展方面取得了一定的成效，但也面临一些挑战和问题。
例如，如何平衡国有资本和民营资本的权益，在混改过程中如何保护国有资产和员工权益，以及如何弥补改革过程中的监管漏洞等。
国企混改是中国政府为加强国有企业改革、提升经济效益而推出的重要政策。
它通过引入市场机制和民营资本，提高国有企业运行效率和竞争力，推动国有经济的转型升级。
国企混改为国有企业发展带来了新的发展机遇和挑战，也将进一步推动中国经济的高质量发展。
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国有企业12种混改模式的专业解读一、中国建材资本扩展模式中国建材取得跨越式发展的主要经验之一，是探索央企市场化经营的模式，引进社会资本，和民营企业合作，走一条包容性成长的混合所有制道路。
因为水泥占到建材行业GDP的70%，而这个行业山头林立、强手如林。
2007年，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建五省一市不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥公司，将150多家水泥企业揽入麾下，成为东南经济区域最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面。
目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，成就了坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。
为了发挥央企与民企两种要素的积极性，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长，中国建材对重组企业采取“七三原则”：中国建材以30%为占股底线相对控股上市公司，上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。
同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。
中国建材的整合公式，就是央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。
二、海螺员工持股模式海螺集团开始员工持股较早。
2000年至2002年，海螺7000多名员工以现金出资方式，参股建设了荻港海螺、枞阳海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受让了安徽省投资集团持有31.8%的铜陵海螺股权，构建了企业与员工利益共同体，解决了制约企业扩张的资金和机制问题。
在大的改革环节上，第一步是成立集团，推行员工持股和定向增发，解决了职工身份和共同发展两大问题，在很大程度上提高了企业的生产力；第二步是集团改制成立海创公司，组建起混合经济体，实现了产权多元化，更大程度地实现了国有资本保值增值；第三步就是推进整体上市，使固态的国有资本变成流动的活资本，进一步激发企业活力，为企业更深层改革奠定良好基础。
三、中国石化坐镇招股模式2014年2月19日，中国石化率先在油品销售业务方面引入社会和民营资本，实现混合经营。
境内外共有25家投资者入围，以现金1070.94亿元认购增资后销售公司29.99%的股权。
其中，大润发、复星、航美、新奥能源、腾讯、海尔、汇源等9家为产业合作伙伴。
此次增资扩股被称作2014年全球最大的并购项目。
中国石化加油站与合作伙伴共同打造生活驿站的概念，实现从油品供应商向综合服务商的转变。
中国石化牵手腾讯，这并不是一种简单的资本对接和分红，而是一种全新的营销模式；腾讯参股中国石化，也并不为追求短期回报。
所以应该看到，当前资本对接带来的不只是投资回报，而是一种线上线下的互联网思维转变。
当然，中国石化在吸引战略投资者或者财务投资者时，也会看哪家企业对其发展的推动力更大。
四、云南白药放弃控制权模式2017年3月，新华都完成对云南白药控股单方面进行增资，增资额约为254亿元。
本次交易完成后，云南省国资委和新华都分别持有云南白药控股50%的股权，一下子让出50%的国有股权。
集团和控股股东层面的改革，是最重要、最彻底的改革，也是其他所有制资本最感兴趣和最具吸引力的改革。
转让一半股权，就意味着突破了1/3“否决权”的底线，就失去了传统意义上的“控制力”。
新华都集团在投入巨资以后，也明确表示将锁定6年，体现出其对云南白药发展前景的信心。
此次混改有助于云南白药建立市场化治理体系，成为真正的市场主体，并在今后的发展中释放出巨大活力和能量。
其中，云南白药控股原董事长、总裁等企业高管不再保留省属国有企业领导人员身份和职级待遇，新任董事长、党委书记等人选由云南省国资委提名。
这种身份转换，标志着云南白药控股混合所有制改革已完成所有重大改制步骤，取得了实质性的成功。
五、东航物流“脱马甲”模式东航集团旗下东方航空物流有限公司引进外部投资者和员工持股的混改，由全资到让出绝对控股权，持股比例降低至45%，幅度极大。
非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%的股权，另外10%股权由核心员工持有。
实现优势链条整合，打造强大的“门到门”综合物流能力。
从引入的民营战略投资者来看，旨在保持控股的前提下实现优势链条整合。
引入第三方物流、物流地产和快递快运投资者，能够与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。
他们实现了员工持股的突破，中高级管理人员不受1%持股比例的限制。
所有参加混改的人员都需“脱马甲”转换国有企业人员身份，与东航解除劳动合同，再与东航物流签订完全市场化的新合同。
“脱了马甲”，中高级管理人员就不受1%持股比例的限制了。
六、欧冶云南“链条突破”模式这是拉长产业链、做活产业链、做强产业链的模式。
宝武集团旗下钢铁电商平台欧冶云商公司开放28%股权，募集资金超10亿元，引入本钢集团、首钢基金、普洛斯、建信信托、沙钢集团和三井物产6家战略投资者。
宝武集团的这次混合所有制改革，不是针对某个具体企业，而是一个云商平台，是一个相对比较完整的产业链企业，既可以有效拉长企业的产业链，使企业的市场触角更多，也能成为一个独立的上市平台，与宝武集团形成有机的统一，弥补宝武集团在云商这一块的不足。
宝武集团对欧冶云商的此次混合所有制改革，也增加了一条新的混改路径，那就是不要在混改问题上过于僵化，不要非此即彼，亦即不要不是集团层面推进就是选择一家产业链下的二级企业尤其是二级制造企业，而是应当选择对企业产业链延伸有足够帮助的企业，譬如销售公司、物流公司、云商平台等。
如果这些方面都推行了混合所有制，产业链下的企业就可以进一步整合，独立进行混合所有制改革，最终推动集团层面的改革。
七、中国联通战略投资模式中国联通的混改，在转让的股份当中，既有转让给其他所有制资本的，也有转让给其他国有企业的。
传递出两个信号：一是中国联通在混改的力度上不会太大，给其他所有制资本的“权”不会放得太多，而为了体现改革的力度，只能将其他国有企业也作为战略投资者拉进来，以确保国有资本继续保持绝对控股、绝对支配地位；二是阿里、腾讯等的进入，可能会对下一步其他所有制资本进入垄断领域、布局垄断领域打下良好的基础。
阿里、腾讯等能够在明知没有话语权的情况下，仍然愿意参与到中国联通的混改中来，更多是着眼于未来而非眼前。
八、晋煤参股民企模式作为山西国企中混合所有制改革起步较早的大型能源企业，晋煤集团独具特色的产权多元化混合所有制改革模式亦受关注。
围绕做优煤炭核心产业，2009年前后，晋煤集团成立晋圣公司、天安公司等多个资源整合主体，对43个资源整合包，以51%的控股方式与几十家民营煤企进行了合资合作，成功拓展了3000多万吨产能。
民营资本和国有资本的合作，不仅发挥了民营企业灵活的体制机制优势、成本控制优势，也发挥了国有大型煤企的安全生产管理优势、融资保障优势。
面对近几年全国煤炭产业去产能的大背景，晋煤集团一方面去除落后产能，另一方面充分发挥国企融资能力强的优势，在资金极度紧张的情况下，仍然坚持狠抓先进产能建设，择优对十余座合资合作矿井进行投资建设。
九、中冶葫芦岛有色重组退出模式中冶集团在2013年对葫芦岛有色公司进行重组，大胆进行破产重组，引进社会资本。
中冶集团从资源开发向有色冶炼深加工扩张，持有葫芦岛有色51.1%股权。
后来，中冶集团为葫芦岛有色扭亏脱困先后投入98亿元资金后，如果继续为其“输血”，中冶自身就会被拖垮。
2012年末，葫芦岛有色资产负债率高达241.68%，严重资不抵债，中冶提出为“僵尸”企业找到合适的“墓穴”。
他们第一步依法完成破产重整程序，实现3个重组方的进入。
第二步推进企业改制，实现了中冶集团控股55%、宏跃集团持股35%、辽宁省和葫芦岛市各持股5%的第一步股比目标。
在不足一个月的时间里，中冶集团和宏跃集团投入增资款和股东借款共计12.56亿元，为锌业股份落实重整资金提供了保障。
最后实现民营企业宏跃集团控股39%，葫芦岛市持股29%，中冶集团持股27%，辽宁省持股5%。
民营企业成了大股东，激发了企业内生动力和经营活力。
2014年下半年，管理人先后完成了2家低效无效子企业股权转让和4家“僵尸”企业出清。
接着，中冶集团着手实施葫芦岛有色股权深度调整，严控风险、分步实施，安置转岗职工2.4万人，移交“三供一业”等7项社会职能，夯实资产并清理债务近150亿元。
在有色冶炼行业持续低迷、整体亏损的环境下，葫芦岛有色由重整前每年亏损10多亿元转变为重整后连续4年赢利。
十、军工资产证券化模式军工是重中之重。
前两批19家混改试点企业，从行业领域看，涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域，特别是国防军工领域较多，有7家企业。
军工混改，预期主要改革方向为资产证券化和军工研究所合并重组。
中国航信全资子公司中航信移动科技有限公司计划在混合所有制改革中引入3-4家外部投资者，并计划释放10%-15%股权予员工持股。
2017年5月17日，中国船舶工业集团公司党组在《人民日报》刊文《坚持军民融合深度发展建设国内领先世界一流创新型海洋装备集团》，提出“十三五”时期集团将大力推进军工资产证券化并上市。
十一、江中法人治理模式江中制药（集团）在混合所有制改革中有3个阶段：第一阶段是员工持股；第二阶段是聘用职业经理人，董事会选聘经理层成省属国有企业首创案例；第三阶段是全面开展了完善公司法人治理结构试点工作。
江西省不断完善国资监管体制机制，取消和下放了一批审批、核准、备案事项，采取有力措施加强和改进党对国企的领导，坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制。
确保党组织政治核心作用的有效发挥，党建工作总体要求纳入公司章程，制定了《江中集团党委参与法人治理结构工作细则》和《江中集团公司贯彻落实“三重一大”事项集体决策制度实施办法》，从操作层面落实了党组织在公司法人治理结构工作中发挥政治核心作用的工作路径。
充分发挥党委政治核心作用，确保党的领导、党的建设在国有企业改革中得到充分体现和切实加强。
十二、PPP模式国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，鼓励各类资本参与国有企业混合所有制改革，并且提出推广政府和社会资本合作（PPP）模式。
PPP模式将加快国企混合所有制改革进程。
PPP模式带来的不只是社会资本，还包括出资方的知识技能、管理经验、创新能力、市场约束等“附加值”。
在社会资本的催化之下，PPP项目往往更具效率。
这种方式，民企利润极少，但是涉及面广。