1-万科各部门绩效考核指标以及表格

万科绩效指标

项目拓展部：

⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储

备增长量

⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研

成果数

设计部：

预算管理：

1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率

2、资金计划管理：完成率、准确率

计划管理：

为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业

务管理：

1、对设计乙方的管理和选择：

A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；

B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；

C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻

2、设计成本控制：

A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；

B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念

部门管理：

1、团队建设

2、合作伙伴管理

3、信息管理

4、课件开发

成本部：

关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5%

工程部：

1.1管理目标

1.1.1技术管理指标

建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。

1.1.2项目标准化、规范化管理

统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差

每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；

1.1.4ISO9001 质量体系指标

建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。

1.1.5专业培训和案例库

加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。

1.1.6团队建设

部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。

1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明

1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。

1.2.3渗漏率：

屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%；

外墙、门窗渗漏：统一为1.4%；

厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%

1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%

1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100%

营销部：

关键绩效指标：销售计划完成率采购部：

客服中心：

项目主管季度考核表格员工

年季度经理侯正华

分类拆分项1 代码拆分项2 代码分制权重得分评分方式评分者评分原则

A 类计划完成 A1 100 10% 统计总办统计

部门秘书每项扣10分。导致其他部门未完成计划的，每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针

其他计划完成A2 100 5% 统计

统计对该项目所有分期的建筑节点。

计划管理计划偏移量A3 100 5% 统计总办统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分

。含该项目所有分期的建筑节点。

（25）A计划编制A4 100 5% 统计部门秘书

统计

部门秘书

导致其他部门未完成项，如果未在本人计划

中体现，每项扣 10 分

设计费用控制A5 100 0% 统计

统计暂不考核

小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%

难度系数 1.2

日常工作

完成

各类报表B1 100 3% 统计

会议纪要B2 100 3% 统计

B

部门秘书

统计

部门秘书

统计

按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日

以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计

划、项目进度表、项目管理月报、设计月报

每次会议（含部门例会）后2 个工作日内，会

议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣

10 分，以保存日期为准。

项目控制

（70%）

（10）

业务线配

C

合（15）设计变更管理B3 100 4% 评分分管经理每季度对项目进行变更总结，并完成设计变

更统计表，由项目群经理评估。

ISO9001 文档 B4 扣分统计分管经理每季度检查ISO9001 文件整理及设计变更签转

记录，每不合格项扣 1 分

小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4

项目配合C1 100 5% 评分项目部经

理每次考核前通过邮件评分。

销售配合C2 100 5% 评分销售专案

其他部门C3 100 5% 评分分管经理分管经理根据日常工作情况评分。

小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%

当季度管理地盘面积（方案设计至现场施

工作量（10）D 加分统计自我统计工），每1 万平米计0.7。分当季处于前期研

究阶段的按 30%计。阶段以季末所处状态计。

处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本

成本控制 E 加减分统计自我统计大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变

更每次扣 1 分。降低成本的变更每 5 万元加 1 分

。以成本预估数值为准。