企业基本竞争战略分析

企业基本竞争战略分析
在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。

企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。

企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。

企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。

一．成本领先战略。

1.成本领先战略的内涵。

成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。

其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。

面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。

这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。

2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。

首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。

其次应具有完善的降低成本的机制。

从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。

拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。

企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。

3.成本领先战略的实现。

首先要实现规模化经济。

企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。

我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。

例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。

随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。

其次做好供应商营销。

从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。

沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。

再次，革新生产技术。

生产技术革新会从根本上降低产品的成本。

福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。

最后，打好价格战也是关键一环。

价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。

从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。

4.采用成本领先战略的动因与风险。

1）动因。

能够形成和提高产品的进入障碍；增强与购买者和供应者讨价还价的能力并降低替代品的威胁；还能保持领先的竞争地位。

2）风险。

技术变化可能使过去的投资或生产及学习经验变得无效；新进入者通过模仿或购买先进的技术，以更低的成本参与竞争；实施成本领先战略的企业，往往集中精力于降低成本，而忽视了顾客需求的变化；受外部环境的影响大，对市场价格、需求特色的敏感性强；采用成本领先战略的企业主要是依靠其低价位保持竞争优势，但行业内一旦出现差异化的竞争者、企业削价的竞争优势必然会使其获利空间大大缩小，从而影响企业的持续发展能力。

二．差异化战略
1.差异化战略的内涵。

差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，选择被用户视重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位，从而形成一种独特的优势。

2.差异化战略的利益与风险。

1）差异化的收益。

首先，差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。

这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。

产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。

其次，由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。

再次，采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。

因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。

最后，产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高，使企业立于不败之地
2）差异化的风险。

差异化战略也有其风险性，可能造成顾客数量的相对减少；在竞争对手的模仿和进攻下，企业不能一直保持差异化；企业形成差异化的成本过高，消费者难以承受其价格，企业也就难以盈利；与消费者偏好有偏颇，市场需求发生变化会得不偿失。

三．集中化战略
1．集中化战略的内涵。

集中化战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

集中化战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。

2.实施集中战略的基本条件。

一是存在企业为之提供产品与服务的细分市场；二是能在选定的细分市场中实现成本领先；三是能在选定的细分市场中实现差异化；四是在细分市场上没有其他企业采用相同的重点战略；选好战略目标，五是企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。

2..集中化战略的战略利益与风险
1）战略利益。

由于集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。

此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量不足的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。

即使对于大企业来说，
采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

非常小器的成功，是由一个小小的指甲钳开始，精益求精成就一个大品牌。

2）战略风险。

采用任何一种集中化战略的企业都面临采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。

除此之外采用集中化战略还具有以下风险： a. 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。

b. 小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。

c. 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。

四．选择基本竞争战略应考虑的因素
对一个企业来说，如何选择一种基本竞争战略作为为其首要目标对赢得成功是十分必要的。

总的来说，企业选择竞争战略应该考虑以下因素：
1.经济大环境下的生产力与科学技术水平。

经济发展能力强，居民消费水平高的情况
下，更适宜采取差异化战略，满足不同人们的需要；而在经济落后的情况下更应该采取成本领先战略，从而刺激消费。

2.企业本身的生产与销售能力。

中小企业中生产能力与销售能力较弱，一般适合采用
集中化策略，以将限优势力量集中于某一特定市场，从而抢占特定市场的大量份额。

如果企业生产能力强而销售能力弱可选择低成本战略：如果企业营销能力较强而生产能力较弱，则可以可以运用差异化战略
3.产品的各生命周期阶段。

在产品投入期和成长期阶段，为了及时抢占市场，防止潜
在加入者进入，企业可以采取低成本战略，刺激需求，增加销售，是企业处于低成本，高市场战略，高收益的良性循环中。

产品成熟期或衰退期，消费者占主导地位为了吸引顾客，选择差异化战略或集中化战略是不错的选择。

4.不同产品类别下的选择。

不同的产品需求对价格、质量、服务等方面有不同的的敏
感性。

一般来说，基本品大都是标准品，如建材，标准机械等，在保证基本质量的前提下，价格将成为竞争中最重要的因素，因此企业要采取低成本战略。

但对于基本品中的专用机械类，则强调的是售后服务，所以采取差异化战略。

消费品是非专家购买，绝大多数消费者依靠的是广告宣传、产品包装及价格等来确定是否购买，所以对生产生产消费品的企业，应尽量使产品在服务和市场营销管理方面差异化。

而对于日用品，由于人们每天都消费，反复的少量购买，应采取低成本战略。

耐用消费品则不同，是一次性购买，长时间使用，这些产品的质量与售后服务发挥重要，应采取差异化战略。

企业面对激烈的市场竞争下，机遇与挑战并存。

企业应该认清自身优势，实施适合自己的竞争战略，提高自身的核心竞争力，构建竞争优势。

企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。

一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。

相信企业会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。