波特的国家竞争力模型
波特五力竞争模型的内容
波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。
该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。
波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。
供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。
潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。
替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。
行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。
通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。
波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。
对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。
相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。
对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。
而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。
在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。
企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。
第二步，分析竞争者。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。
第三步，评估供应商和买家的力量。
企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。
第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。
企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。
第五步，综合分析并制定竞争策略。
波特五力分析模型
波特五力分析模型出自 MBA智库百科(/)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型目录[隐藏]• 1 波特五力分析模型简介• 2 波特五力分析模型详解o 2.1 1．供应商的讨价还价能力o 2.2 2．购买者的讨价还价能力o 2.3 3．新进入者的威胁o 2.4 4．替代品的威胁o 2.5 5．行业内现有竞争者的竞争• 3 波特五力分析模型与一般战略的关系• 4 波特五力分析模型的缺陷• 5 相关条目[编辑]波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
[编辑]波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
国际竞争力分析模型 波特钻石理论模型
波特钻石理论模型波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求条件――主要是本国市场的需求。
•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
名词解释波特竞争力模型
名词解释波特竞争力模型
波特竞争力模型是由麦克斯·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争力的理论框架。
该模型认为，企业的竞争力决定于其所在行业的竞争环境，以及企业在该行业内的资源、能力和策略。
波特竞争力模型主要包括以下五个要素：
1. 行业竞争结构：指该行业内的企业数量、规模、进入和退出障碍、产品差异化程度等。
行业竞争结构影响了企业的竞争力和盈利能力。
2. 供应商和买家的议价能力：供应商和买家的强弱程度会影响产品价格和利润率。
如果供应商集中度高或买家议价能力强，企业将面临更大的市场风险。
3. 新进入者的威胁：新企业进入行业可能带来竞争加剧和市场份额的争夺。
如果进入门槛低，新进入者的威胁会增加。
4. 替代品的威胁：替代品的存在会限制企业对市场的定价能力和盈利能力。
如果替代品的价格相对更低或性能更好，企业将面临更大的竞争压力。
5. 竞争对手的强弱：企业所处行业内其他竞争者的实力和策略也会对企业竞争力产生影响。
竞争对手的强大和进攻性策略会增加企业的市场风险和竞争压力。
波特竞争力模型通过分析以上因素，帮助企业了解自身在行业中的竞争地位和优势，并制定相应的战略来提高竞争力。
波特竞争力模型战略管理中的应用
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论 坛 FORUM
就看每个购买者对市场投入的多少来决 主要是由于报复的可能性，取决于相关 多因素有关。
定了，供应商会从中获取利益。 （2） 制造商的财务状况，财务状况对公司的
一般来说，以下情况意味着行业内
每个供应商的产品都具有一定的特征， 长远及可持续发展有着举足轻重的效 现有企业之间的竞争加剧：行业进入壁
每个特征都有其被购买者购买的吸引 用，固定资产规模和行业增长率更会对 垒越来越小，竞争对手越来越多，竞争
力，因此买方难以转换，或转换成本过 其产生强烈的波动，正如蝴蝶效应一般， 对手越来越广，市场趋于成熟，产品需
高，或难以找到可与供应商产品竞争的 产生的后果早晚要发生，越早提出解决 求增长缓慢，竞争对手试图通过降低价
四、新进入者的威胁
低降价成本，或通过增加产品的差异， 于行业中的现有公司，还包括新的实体
当新人带来新的生产能力和新的工 否则销售和利润增长的目标可能会被打 和替代品。 对波特模型的五种模型的分
业资源时，他们希望赢得现有公司的市 乱 ; 第三，来自替代制造商的竞争强度 析有助于我们了解更完整的竞争对手。
替代品。 （3）供应商将来可以轻松实 的办法越好。 简而言之，新公司进入某 格来竞争，竞争对手提供几乎相同的产
现前向联合或一体化，买方难以进行后 个行业的可能性取决于参与者对潜在收 品或服务，用户转换成本低，如果战略
向联合或一体化。
益的主观估计的相对大小，购买成本和 行动成功，其收入显着，具有强大外部
场份额，这可能导致与现有原材料和市 取决于买方产品的转换成本。简而言之， 进入的威胁取决于进入障碍。 进入障碍
场份额的较大竞争，这也会对其下游和 更换成本越低，质量越高，客户转换成 是必须克服希望成功竞争的新进入者的
波特国家竞争优势理论
二、国家竞争优势的钻石模型
企业战略结构与竞争
要素状况
需求状况
相关及支撑产业
四组基本因素对国家竞争优势的影响
要素 条件
（2）前瞻性的买方需求有助于国 内公司在国际竞争中取得领先地位。
（3）国内需求的增长速度及买主 数量会对一国竞争优势产生影响。
相关产业、支撑产业
相关产业： 互补性的产
业
共用某些技术、共享同样的营 销渠道和服务。
支撑产业： 某一产业的
上游产业
能够有效地降低后者的生产成 本，被弄个不断与下游产业合 作，促进其创新。
一个国家如果拥有对某一产业十分重要的某类低成 本要素禀赋或者独特的高质量要素禀赋，该国的公 司就可能在该产业取得竞争优势。
包括人力、物质、知识、资本资源和基础设施等。
要素
基本要素 推进要素
自然资源、地理 位置、非熟练劳
动力
通过长期投资和 培育才能创造出
的要素
国内需求
(1)老练、挑剔的买主有助于高质量 标准的建立。
国家竞争优势理论
the theory of competitive advantage of nations
一、背景
美 国 经 济 学 家 迈 克 尔 ·波 特 （ M i c h a e l P o r t e r ） 1991年在《国家竞争优势》一书中提出的 。
20世纪70年代，美国汽车、钢铁等传统部 门被日欧赶超，其他新兴行业也面临激烈竞争。 1983年，里根成立了国家竞争力委员会，波特是 其中一员，1991年提交《国家竞争优势》报告。
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国家竞争力波特的国家竞争力模型波特在《国家竞争优势》一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。
波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。
现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新、品牌和产品差异，以及卓越的管理。
竞争力的决定因素，包括生产因素情况、需求情况、相关和辅助行业，以及公司策略、结构和竞争。
行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。
以下简述竞争力的决定因素：·生产因素情况就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，（基本建设、有效率的通讯和人力资本投资）比拥有天然基础因素（劳动力的数量、土地、资本等）更为重要。
·需求情况由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。
·相关和辅助行业由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。
·公司策略、架构和竞争波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。
高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。
在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。
政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。
基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。
阶段阐析如下：·第一阶段：因素推动在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。
由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的ＮＩＥＳ脱颖而出。
·第二阶段：投资推动虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。
由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。
马来西亚和泰国正处于这阶段。
·第三阶段：创新推动在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新——利润——投资——创新周期。
日本可能是这个阶段最佳的典范。
·第四阶段：财富推动由于维持不断创新的必要投资少，引发经济毛病，最终导致经济萎缩。
在这阶段中，企业的经营重点会放在财富的保有和权益上，这比企业效率更为优先处理。
当公司与行业的国际竞争力下降时，他们便会谋求国内团结，巩固力量（合并和收购），免得被外国公司兼并。
美国公司自八十年代中开始，逐渐出现这种情况。
波特模型在国际竞争力的研究上，贡献很大，它尝试去抓紧和整理不同的片面（和不完全）的解释，归纳为基本的模式。
这模式析述竞争因素相互间的影响；企业维持优势，需要在创新和改良上投资，提升自己的竞争优势因素，特别是以熟练劳力作为资产。
波特模式虽然有贡献，但也引来相当多的批评。
波特模型最受批评之处是太过内向性。
这模式所处理的是国际竞争力，但竞争力的决定性因素全部都是以本土国内为基础。
再者，波氏模型并没有详细考虑经常改变的贸易和投资方式、超国家组织的决定（如ＧＡＴＴ）、地区性经济集团，以及除出口外的国外市场服务的模式，这强烈的内向焦点，在模型的决定性因素中，明显可见，而较量与竞争也完全集中在本土。
高层次的竞争有可能在大型经济体系中出现，但并不易在小规模的经济体系中找到。
对于波氏模型，邓宁指出该模型忽略了ＦＤＩ的角色和当时的ＭＮＥ。
波氏虽肯定对外投资的角色，但却忽略海外附属公司对竞争优势的贡献，这是‘不完全健康的’，故应以全球化的向度来分析国家的竞争力。
邓氏更指出当跨国商贸日益重要时，企业以本国为基地，利用自己具竞争力的资产，在外国大展全拳脚。
在较小型、开放的经济体系中，当个别公司愈来愈依赖国外市场的销售（和生产），其本国的市场则相对地萎缩。
当他们扩展国际网络时，如转包合同、策略性联盟和其他合作关系，他们的国际竞争力决定因素的地区独特性便变得含糊了。
加拿大的商贸如上所述，因为美国市场对加拿大的影响，比加拿大对自己本土市场的影响更甚。
事实上，对于欧洲和北美的企业来说，地区经济整合是跨国家的了。
有学者则质疑波氏模式的适用性。
波氏模式以十大工业国家的资料为基础，分析创新的、高科技的产品，其忽略了以资源为经济基础的国家，未能全面地代表世界经济的工业结构，故波氏模式应多考虑较小型或倚重农业、服务业或天然资源国家的经济结构，以能发展出更具普遍性的模型。
其他批评则指波氏模型还有未尽善之处，包括对宏观经济的考虑、在模型中国家文化的角色、以及未能有效处理科技因素。
无论上述对波特模型的争辩如何，波氏模型对企业策略和政府政策都有着重要的启示，包括：·竞争优势是充满动力的概念，基本上，它是从改良、提高层次和改变发展出来的；·优势可在价值链任何一处作为起点，其不局限在制造业；·由于优势只可以靠不断的改进来维持，故公司应该以积极的方式来接受改变；·要维持优势就得提高它的来源的层次，就目前的情况来说基本的经济来源是熟练员工；如果竞争压力是维持成功必要条件的话，那么公司应该可从国际策略中得益。
对政府而言，波氏模型也有着重要的启示：·政府的基本责任是缔造和维持有利竞争优势的环境；·政府支持弱势的工业，只会拖累国家，使国民生活水平下降；·由于人力资源十分重要，良好的普及教育制度是必不可缺的，但这并不足以带来国家经济的成功；·严谨的产品性能标准、产品安全和对环境的影响都会提高竞争力，宽松的标准就不能提高竞争力；·与主导竞争者合并和联盟会消弱国家的成就。
新加坡的国际竞争力新加坡可能是实践波特模型的最佳例证。
在过去的三十五年，新加坡不断提升自己的竞争优势，但她并非盲从地跟随波氏的做法，其政府以很强的干预、加上国家远见倚重对内投资，带动国家的经济发展。
新加坡经济的发展，包括下列的阶段：第一阶段，由１９５９年国家独立到六十年代中期，致力以进口替代达到工业化，这个策略是要克服独立所带来的困难，包括工业不稳、种族冲突、失业率高和转口贸易呆滞不前，并集资发展由马来西亚倡议的共同市场。
她希望鼓励增长、提高工人就业率和提供另一转口贸易的途径。
这阶段于六十年代中，因一连串事件发生迫使她改变策略的方向，继而结束，这些事件包括跟马来西亚拆伙，以及英国撤出新加坡的军事基地，事件对当地的经济不利。
面对经济腹地的流失，只有极细小的本土市场，以及下跌２５％的ＧＮＰ，新加坡的发展策略转移到第二阶段，即出口劳力密集的货品。
就在此时，由于发掘和培养本地的企业家是缓慢和不可靠，有人建议政府积极干预经济，依靠市场的力量，创造投资气候和商贸环境，包括有力的政治、经济和社会措施、制度改革、教育架构的重组，以及税制的详细审议，以吸引国际企业的投资。
在这个阶段，新加坡的贸易和投资迅速增长，而ＭＮＥｓ将劳力密集生产程序，迁往劳工成本较低的地方，如新加坡。
从七十年代初期，新加坡的劳动力充分就业。
接着是劳工短缺和国外保护主义的兴起，经检讨竞争策略后，新加坡转移到高增值的经济活动，这是在１９７９年的第三阶段。
当时，政府推行一连串的财政措施，增加对Ｒ￡Ｄ和教育的承担，以创造一个成熟的、以制造和服务业为基础的经济体系。
虽有明显的成就，但新加坡不以为满足，他要继续的发展，在亚太区寻求新机会。
座落在壮丽的地理位置，以及拥有完善基建和熟练劳动力的国家——新加坡，它要将自己定位在该地区的竞争策略中心，吸引更高层次的商贸活动，包括Ｒ￡Ｄ、市场推广、金融和策划。
为达到目标，部分借助新的地区组合，ＳＩＪＯＲＩ成长三角带，结合三国的资源，互补不足，包括新加坡的地理位置、基建和熟练劳工、马来西亚和印尼的天然资源和廉价劳工。
新加坡藉与香港很强的商贸联系，提供具吸引力的基础，以进军重要的中国和越南市场。
以上述新加坡追求一个提高自己竞争优势的策略，她以清晰的国家远见，政府积极的干预，以及提升竞争优势的来源，包括劳动和基建，使经济得到高增长、充分就业，以及大大提升国民的生活水平。
香港的国际竞争力在国际经济中，香港是一个有趣的例子。
她被视为世界上最开放、最少管制的经济体系之一，政府实质上没有太多的管制和干预，插手有关国际竞争力的事务。
另一方面，香港在不断改变的环境中，表现出相当大的适应力，她以前是一个偏远的殖民地贸易区，跟中国通商，转口贸易，其角色开始逐渐转变。
随着中国与１９４９年对外关闭，香港成为一个成功的制造业经济体系。
上述的成功是因为一些有利情况的出现，包括因冷战刺激起对制造品的需求，从上海流入的技术与管理方式，有助香港制造业发展；加上当时从内地来港的难民潮，带来大量可训练的廉价劳工。
这些因素配合中国人坚毅的企业家精神，以及香港的法律、财务与经济基础设施，带来可观的经济增长和表现，特别是小规模的纺织、成衣、塑料和电子制造业。
近年，香港的经济角色已因将主权回归中国而有所改变。
香港于华南地区的商贸并没有因资源互补而减慢发展速度。
香港经济的优势是在于国际化。
１９７９年中国经济改革开放，港商基于中、港两地薪酬的差距和内地充足劳动力的因素，北上设厂，以降低制造成本，争取竞争优势。
南中国的劳工成本大约是香港的十分之一。
有研究分析香港两大制造业，即成衣制造业和电子业的国际竞争力决定因素，指出个别工业所采用的竞争策略有相同的，也有不同之处。
相同的是成衣制造业和电子业的核心策略均是依赖劳力密集式的生产，定期快速地调节生产去供应市场。
以电子业为例，他们的目标市场规模并不大，如图文传真机、电视游戏、发声玩具和其他合成电路的应用工具等。
但成衣制造业来说，他们则集中以短期合约方式，生产外国国际名牌的高质时装。
在这两种行业中，买手代理跟制造商的关系尤为重要，他们有一细小的网络，经常联系。
香港竞争力的关键因素是能回应需求的改变，利用行业内高度相互依赖的灵活网络关系。
香港的工业出现了高度“片段”和“断层”的现象。
所谓“片段”现象是指不同的产品生产程序由不同的制造商负责；而“断层”则指在企业内没有整套生产成品的工序。
工业截短的意思是需要自己全盘承担需要的经费，而破碎是指转移在什么地方进行工业活动。
以电子业为例，厂商倾向将劳力密集式的生产迁移去内地，以人手装嵌零件，节省全盘自动化的成本，以维持竞争力。
在行业的研究活动中，业者多在生产改良，而不是核心的技术或设计，故大部分的制造业以原厂设备制造经营，很多企业将经营的方向转以贸易为主，利用供应和转包网络，向前整合。
根据研究表列香港商业活动的类别。
在香港进行的商业活动─────────────────────────公司商业活动的百分率活动性质─────────────────────────７０－９０％总部、贸易融资／文件、商业谈判、交通─────────────────────────６０－７０％产品设计、商品销售、Ｒ￡Ｄ、市场推广、市场研究─────────────────────────５０－６０％售后服务、样本制造、起模、品质控制、存仓／分销─────────────────────────４０－５０％包装─────────────────────────３０－４０％制造、装配／加工─────────────────────────上表显示，较需熟练技术和复杂的活动都是集中在香港；相反地，劳力密集的工序和装配就多在离岸的南中国地区进行。