企业集团管控模式的核心
浅谈企业集团管控模式的选择
浅谈企业集团管控模式的选择作者：孟玲来源：《会计之友》2009年第23期【摘要】本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。
【关键词】企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权一、企业集团的本质企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。
判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。
为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。
集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。
如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。
(见图1)二、企业集团的管理目的企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。
什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。
简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:(一)集中资源优势,获得规模效应统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
(二)优势互补,获得协同效益企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团管理模式有哪些
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
集团管控方案
集团管控方案集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，经过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。
——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
管控模式
2、发展战略。 发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战 略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务 战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控
都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对
成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本 条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不
2．结构和流程 结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结
构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；
流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程 ，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动 ，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个 重要维度。
5．能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信
息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真 正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具
体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也
很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就 一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健 全、员工：能力跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目 标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和 配合。
例如： 电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新 的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都 是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全 生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。 因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对 集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团化财务管控事项
集团化财务管控事项一、引言随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，集团化运营已成为众多企业发展的必然趋势。
在集团化运营过程中，财务管控作为企业管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。
本文旨在探讨集团化财务管控的相关事项，包括财务管控的目标、原则、模式以及实践中的关键问题，以期为集团化企业的财务管理提供有益的参考。
二、集团化财务管控的目标1. 实现资源优化配置：通过集团化财务管控，企业可以更加合理地配置资金、人力等资源，确保各业务板块和成员企业之间的协调发展。
2. 提高财务决策效率：通过集中化、标准化的财务管理流程，减少决策层级，提高财务决策的及时性和准确性。
3. 降低财务风险：通过建立健全的财务风险预警和防控机制，及时发现和应对潜在的财务风险，确保企业稳健运营。
4. 提升企业整体价值：通过优化资本结构、降低融资成本等手段，提升企业整体的市场竞争力和价值。
三、集团化财务管控的原则1. 集中管理原则：在保持各成员企业相对独立的基础上，实现财务集中管理，确保财务信息的透明度和一致性。
2. 协同高效原则：通过建立高效的协同机制，促进各业务板块和成员企业之间的资源共享和优势互补，提高整体运营效率。
3. 风险可控原则：在追求企业效益的同时，始终将风险控制在可承受范围内，确保企业的稳健发展。
4. 灵活适应原则：随着市场环境和业务发展的变化，财务管控体系应具备灵活性和适应性，以满足企业不断发展的需求。
四、集团化财务管控的模式1. 集中管控模式：在该模式下，集团总部对成员企业的财务活动进行高度集中管理，包括资金调度、投资决策、预算编制等。
这种模式适用于业务相对单一、成员企业间关联度较高的企业集团。
2. 分散管控模式：与集中管控模式相反，分散管控模式赋予各成员企业较大的财务自主权，集团总部主要承担战略规划和监督职能。
这种模式适用于业务多元化、成员企业间关联度较低的企业集团。
3. 混合管控模式：混合管控模式结合了集中管控和分散管控的特点，根据业务需求和成员企业的实际情况，灵活调整财务管控的集中度和分权度。
关于企业集团财务管控模式的探讨
使 得 在 管控 上 ， 能 搞 一 刀 切 。 比 较 现 实 的做 法 是母 公 司对 一 些 重 大 不 的 财 务 事项 决 策 权 实 行 集 权 管 理 ．而 把其 他 决 策 权 下放 给 下属 企 业 ： 对 集 团 核心 层 企 业 实 行 相 对 集 权 的 管 控模 式 ． 对其 他 层 的企 业 实行 相
识 ． 用 对 比研 究 和 理 论 联 系 实 际 的方 法 ， 企 业 集 团 财 务 管 理 现 状 采 对
（ 集 团公 司财 务 管 控存 在 的 问题 二）
１ 团公 司 财 务 管 理 各 自为 政 ， 乏 协 同性 ． 集 缺 目前 ． 子 集 团企 业 战略 没 有 真 正 与 集 团 的 总 体 战 略 协 同 ， 成 各 造 在 财 务 管 控 上 过 度 分 权 ， 属 企 业 以 各 自利 益 为 中 心 ， 求 自身 利 益 下 追 最 大 化 ． 而 忽 视 集 团 的 整 体利 益 ． 化 ＿集 团关 于投 资 、 资 等 的 整 从 弱 『 融
失 和 整体 优 势 以 及 综 合 能力 无 法 正 常 发 挥 好 的作 用 。 ２集 团 公 司财 务 管 理 的财 务 目标 和 财务 资 源 狭 隘 以 及 观念 不 能 紧 ．
跟 局 势
以 选 择 集 权 式 的财 务管 控模 式 ， 先 取 决 于它 下 属 业 态 的单 一 ． 集 首 其
成 员 企 业 的 投 资 责 任 分 工 不 明 确 ． 在 “ 贷 长 投 ” 现 象 ， 同 效 应 存 短 的 协 低 ， 法 实 现 规 模 效 益 由于 这 种 财 务管 理 模 式 缺 乏 一体 化管 理 ， 法 无 无
集团化管控板块化运营方案
集团化管控板块化运营方案一、集团化管控理念随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐拓展，企业集团化管理成为了当前企业发展的主要趋势。
集团化管理能够整合各个子公司资源，实现资源共享和优势互补，提高整体管理水平和效益。
而板块化运营则是在集团化管理基础上，对各个板块进行具体运营管理，实现各板块的专业化发展和分级管理。
本文将结合实际情况，提出一套面向集团化管控的板块化运营方案，以期能够提升企业整体管理水平和经营效益。
二、集团化管控板块化运营方案1.建立集团总部管理机构集团总部是整个集团的核心管理机构，负责统筹规划、决策管理和资源调配，对全集团的各项业务和资源进行全面控制。
集团总部管理机构应当建立科学的管理体系和相应的管理制度，明确各级管理岗位及职责，实现权责清晰、协同配合的管理模式。
同时，集团总部管理机构应当建立信息化管理系统，加强对各级子公司的管理和监督，确保各板块的运营活动符合整体发展战略，达到整体效益最大化。
2.划分板块，明确业务范围为了有效实现板块化运营，需要根据业务特点和市场需求，对整个集团进行合理的板块划分。
板块化运营主要依据各业务板块之间的相关性及协同效应，划分出不同的业务板块，确立各板块的经营范围和目标任务。
同时，在板块划分中，应当充分考虑市场需求和业务特点，确保各板块发展方向合理，业务布局合理，以便实现各板块的专业化发展和管理。
3.建立板块管理机构在各个板块内部，需要建立相应的板块管理机构，负责各板块的具体运营管理。
板块管理机构应当明确板块领导和相应管理人员的职责和权限，建立科学的管理流程和决策机制，确保各板块的运营活动符合整体战略，并且符合法律法规和集团管理规定。
同时，板块管理机构应当建立信息化系统，实现对各板块的日常监督和管理，及时发现问题和解决问题，以保证各板块的健康发展。
4.加强资源整合，优化资源配置集团化管理本质上是资源整合的过程，而板块化运营则是在资源整合的基础上，通过优化资源配置，实现各板块的快速发展。