企业集团管控模式研究之六十四集团公司管控架构设计
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
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集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
企业集团管控模式体系的构建
企业集团管控模式体系的构建我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。
例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。
在当前商业经济迅猛发展的时代，企业的扩张有时候变得不由自主，业务规模或者分支机构的膨胀几乎成几何型或指数型增长，以应对急速增长的购买力和期望快速投资回报的投资者，此种背景下，企业对自身的管理能力提出了较高的要求，在设立初期或初创期就必须积极探索那些过往需要数十年经验沉淀得来的宝贵管理智慧。
标签：企业集团;管理模式体系1 目前影响企业集团管控模式构建的因素企业集团应该选择什么样的管控模式，取决于企业集团对内外部环境、资源能力以及企业的发展战略等做出的正确判断。
笔者亦将诸多的影响因素划分为三种类型，外部宏观环境因素、集团层面的决定性因素、下属公司层面的关键因素。
1.1 外部宏观环境因素包括国家及区域政策、法律法规、行业竞争环境、科技水平、社会氛围等。
1.2 集团层面的决定性因素包括集团战略规划、企业集团规模、集团各业务的分布区域、信息化管理水平、集团领导人风格和企业文化等。
1.3 下属公司层面的关键因素包括下属公司在企业集团战略规划中的地位、各企业所处行业特点、各企业所处生命周期（管理成熟度）以及其与集团总部的资源关联度等。
2 企业集团管控模式路径选择分析并选择一家企业集团针对不同下属公司的管控模式，笔者认为可以通过首先制定明确稳定的战略规划，其次评估各下属公司在集团的战略地位，然后绘制管控模式影响因素矩阵.最后选定适宜的管控模式等四个步骤实现。
2.1 制定明确稳定的战略规划以企业集团使命为出发点，紧抓企业核心竞争力，运用多种现代化的企业运作手段，打造行业布局和主要业务板块划分，提炼企业长期发展目标，形成企业自身明确而稳定的战略规划。
集团管控整体框架
阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。
适合的管控模式
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式： 运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
集权
管理类型
分权
财务管控型 财务战略型 战略管控型 战略业务型
业务管控型
集权
管理类型 分权 财务管控型 财务战略型 战略管控型
2014年10月25日
什么是企业集团 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带 联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团产生的原因 利润追求 防范风险 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能－－多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 管理越来越复杂 信息黑洞越来越多 风险越来越大（速度慢下来更危险）
授权有章
用权有度
目标计划管理
目标制定
集团 目标
事业部 目标
各部门 目标
压 力 向 下 传 递
授权 标准 目标 制定 和责 任判 定的 综合 基本 依据 之一
计划制定
集团 计划
事业部 上 保 障
相对完善 的激励机 制和约束 机制是目 标实现的 基本保障。
6. 目标达成情况直接与经济利益挂钩
7. 进行针对性培训，以提高员工的执行能力。
目标计划管理
目标计划管理建立原则-3 依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统
经营例会子系统： 经营管理确立例会体制，研讨 解决各类重大问题。 管控推动子系统： 推动团队运作机制保障模式内部学 习，PDCA循环改进
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团公司管控架构设计
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的Байду номын сангаас织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先 24
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
市场第一
合作共赢
务实勤俭
以人为本
以诚为信
以效为先
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康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
康泰集团基本战略单元梳理
基本战略单元 生产板块 营销板块 独立运营板 块 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 事业部1、事业部2、……、事业部N 不锈钢公司、型材公司、……子公司N
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。