企业集团管控模式研究之之十八：集团管控模式、公司治理和组织架构
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
集团管控中的治理结构与组织体系
监控 发展 控制
集团总部的职能定位
总总部部定定位位
控股企业
控股企业
投资中心 信息中心 决策中心 战略研究中心
参股企业
参股企业
主主要要管管理理职职能能
• 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计/预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理
股东大会 董事会 经理层
• 主要关于剩余索取权和 剩 余控制权的制度安排 ；
• 手段主要是：监督体制 、 运行机制、管理者报 酬、
公司文化
种典型的公司治理结构模式
公司
二级 公司
公司治理结构 1
股东大会 董事会 总裁 副总裁
SBU 总裁
总裁中心 二级公司总裁制
公司治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
高高度度集集权权的的职职能能式 式组织组结织构结。构适。用适于 用产于业比产较业单比一较的单中
一型的企中业。型企业。
多多元元化化产产业业经经营营和 和控股控型股公型司公结司构结。 构其。下属其公下司属具公有司较
具大有的较独立大性的。独立
性。
UU型型结结构构和和HH型型结结构构发 发展和展演和变演的变产的物产。物集 。权集与分权权与相分结权合相，结强
织 织构
东 大会推举产生 • 董事会组成人数为奇数，由产业公司高层与职能部门管理人员组成
构成
• 根据总裁的提名，聘任或者解聘公司总裁、执行总裁、董事会秘书、财务总监等高级管理人员
公司治理结构和集团化管理培训讲义
公司治理结构和集团化管理培训讲义公司治理结构和集团化管理一、公司治理结构公司治理是指通过建立和完善公司组织结构、管理制度和责任制度，实现公司所有者和经营者的有效监督和管理的一种机制。
一个健全的公司治理结构对于公司的持续发展和稳步增长至关重要。
1.公司治理的原则（1）公平原则：公司治理应公平公正，保护各利益相关方的权益。
（2）透明原则：公司的经营状况和决策应及时、准确地向投资者和股东披露。
（3）责任原则：公司经营者应承担起对公司和股东的责任，积极履行职责。
2.公司治理的结构（1）董事会：董事会是公司最高决策机构，由股东选举产生。
董事会成员应具备专业能力和道德品质，能够积极履行监督和决策职责。
（2）监事会：监事会是对董事会和高级管理人员的监督机构，由股东选举产生。
监事会应独立于董事会，能够独立行使监督职责。
（3）股东大会：股东大会是股东集体决策机构，由公司所有股东参与。
股东大会应定期召开，重大事项需要股东大会批准。
（4）高级管理人员：高级管理人员负责公司的日常经营管理，应具备专业能力和责任意识。
二、集团化管理集团化管理是指一个主公司通过对其他公司的控制和整合，实现资源优化配置和规模经济效应的管理方式。
集团化管理对于提高整个集团的竞争力和效益至关重要。
1.集团化管理的步骤（1）确定战略目标：主公司需要明确集团的发展方向和目标，制定相应的战略计划。
（2）整合资源：主公司需要整合和调配集团内各公司的资源，实现资源优化配置。
（3）优化结构：主公司需要对集团内各公司的组织结构进行优化和调整，实现协同效应。
（4）统一管理：主公司需要制定一整套统一的管理制度和流程，确保集团内各公司的统一管理。
2.集团化管理的优势（1）资源整合：通过集团化管理，主公司可以充分整合集团内各公司的资源，实现规模经济效应，提高整体竞争力。
（2）业务协同：集团化管理可以促进集团内各公司之间的业务协同，提高业务效率和创新能力。
（3）风险分散：通过覆盖不同行业和地区的多个子公司，集团可以将风险分散，降低经营风险。
企业集团管控模式的选择
企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。
“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。
一是财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团管控模式与组织设计通用课件
制定组织管理制度与流程
为确保组织的正常运转，需制定 相应的管理制度和流程。
明确组织目标
首先明确组织的目标和战略方向， 为组织设计提供指导。
组织实施与调整
完成上述步骤后，组织实施并不 断根据实际情况进行调整优化。
组织设计工具与技术
组织结构图
用图形的方式直观展示组织的层级关系和部 门设置。
工作流程图
详细描述各项工作流程及节点，确保流程顺 畅高效。
管控模式与组织设计的创新
在快速变化的市场环境下，企业 需要不断创新管控模式与组织设 计，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
创新管控模式与组织设计需要打 破传统思维模式，敢于尝试新的 管理理念和方法，以提高企业应
对市场变化的能力。
创新管控模式与组织设计还需要 建立良好的创新氛围和激励机制，
鼓励员工积极提出创新意见和建 议，激发企业的创新活力。
集团管控模式与组织设计通用课件
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式选择 • 组织结构设计 • 管控模式与组织设计优化
01
集团管控模式概述
集团管控模式的定义
集团管控模式是指企业集团总部在战 略、财务、人事、运营等关键领域对 下属企业实施的管理控制的方式和手 段。
集团管控模式决定了总部与下属企业 之间的责权利关系，是集团管控体系 的核心。
详细描述
矩阵制组织结构是一种项目导向的组织形式，通过建立跨职能的项目团队来满足 组织对多元化和复杂化的需求。这种结构形式有利于加强不同部门之间的协作和 资源共享，提高组织的适应性和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、外包、合作共赢
VS
详细描述
网络型组织结构是一种以外部资源整合为 主要特征的组织形式，组织通过与外部合 作伙伴建立合作关系，将非核心业务外包 或合作经营，以实现资源共享、降低成本、 提高效率。这种结构形式有利于提高组织 的灵活性和适应性，增强竞争优势。
集团管控模式、公司治理和组织架构
组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整
对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性
知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了“核心专业人员”的发展
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡——业 6 务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
双向汇报关系 复杂的信息流
8
每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不 同形式
对组织设计的理解
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
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财务控制型
战略设计型
比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责
战略设计
战略指导
财务方面 掌控力度低
业务协同程度
–
–
–
业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应
12
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？
3
4
组织架构设 计的主要考 虑因素
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
5
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
可能影响价值的方面
战略规划及控制
制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配臵
总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握
事 业 部 型
客户型
产品型
地域型
有利于积累当地客户知识
有利于捕捉更多客户 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
矩阵型
双向汇报关系 复杂的信息流
对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购
2
协调各业务 单元的运作
通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配臵，以发 挥协同效应创造价值
各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力
职责明晰
目标负有更多的责任
与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
资料来源：毕博公司分析
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
保留核心的技能与知识；
原因
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持
‚分类化‛
并将其它职能/工作外包出 去— ―Shamrock‖ 理念
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的
机会比竞争对手更早地作出响应 对‚必须的组织解体‛方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的 主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
相互依存
在特特殊的技能和专业技
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
项目时间安排和项目小组结构 附录
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I.
公司治理结构的内涵
II. 公司治理结构设计的一般原 则
III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. 组织架构设计理念
II. 集团管控模式对总 部特征的影响 III. 业务部门的设臵模 式 IV. 管理部门的设臵要 求 I. 总部的管控角色定位模式
着将很快被淘汰 逐渐认识‚软性‛问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
领导/协调将通过共享价值与愿景
共享价值与愿景
来实现而非通过由上自下的指导 与控制
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书
2006年5
Management and Technology Consultants
目录
毕博管理咨询公司简介
毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识
管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解
毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
没有完美的组织结构
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
计划和管理分析
审计
企业文化
人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理
绩效管理
会计
计划预算 运营和业务分 析 管理报表/决策 支持 投资评估 融资管理 内部审计 党委/团委 工会 企业文化建设
绩效管理体系 员工绩效管理
内部会计政策 会计核算 总帐/应收应付 合并报表
4
职能及共享服务
通过提供职能服务以及共享 服务创造价值
提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务
总部需具备丰富的共享服 务运作经验
强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性
11
资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织
日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励
（而非以CEO为中心）
积进的分权
将运营方面的控制能力下放到各
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
个人&团队将对达到某个特定的
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了
3
管理单一业务 单元的发展
通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值
批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层/继 任人选
总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验
制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系
根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型
对管控模式的理解
－企业管控模式－
掌控力度高 运作层面
运营 管理型
战略 控制型 战略 设计型 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统
运营干预度
– – –
–
决策制定的重要性 / 风险/时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态
强 分公司/运营部门
非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权
义务
利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道
信息系统规划 IT项目实施管 理
信息系统维护 信息系统支持 服务
档案/合同管理
离职/退休管理
内部结算 内部贷款
税务筹划 税务审查
供应商管理
网站信息管理
10
从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开
对管控模式的理解
创造价值的基础
1
举例
创造价值的前提
市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解 1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 ‚扁平化‛ 还是‚多层级式‛？
一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系
优点
缺点
由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道
II. 总部为业务单元创造价值的 方式 III. 总部和业务单元的集权/分 权方式