BPR流程优化培训教材ppt课件
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某钢铁公司BPR业务流程优化设计解决方案(ppt 246页)
重组业务流程, 提升企业价值
• 企业的产能大幅度提升 – 国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线 – 今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨
• 大规模的资金投入 – 今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和
• 有十年CIMS的经验 – 在国内冶金行业处于领先地位 – 系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计 量等主要生产单位和管理部门
重组业务流程, 提升企业价值
2002-8-24
第2页
重组业务流程, 提升企业价值
1、对项目的认知 与理解
2002-8-24
第3页
目录
一、项目背景 二、项目总体思路和策略 三、项目总体规划 四、管理模式和组织架构设计解决方案 五、业务流程优化设计解决方案 六、绩效监控体系解决方案 七、实施方法论及项目管理 八、项目关注要点、风险与保障措施 九、项目实施计划 十、项目组织建议 附件一、新华信管理咨询简介 附件二、管理咨询顾问简历
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 技术发展 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
具备后发优势，占领先机? • 如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最
高? • 怎样使IT技术与人结合起来? • 如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展
潜力？
2002-8-24
第6页
涟钢建设信息化系统建设要达到的效果
BPR流程优化培训教材ppt课件
.
4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
.
5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
.
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
.
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
.
9
1、BPR的由来和发展
运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件
– 出现在制品库存的原因
• 推动式生产
• 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的
• 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
-
23
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存
输出结果
相互作用
-
顾客
33
3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金
与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
-
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
-
10
瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
-
12
瓶颈和流程能力—continued
• 算例
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织
业务流程优化(BPR)培训
转变
• 注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的流程
• 从顾客的立场横向看组织
8
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作效率； • 建立流程定期优化的运作机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
部门
客
流程A
产
户
品
需
或
求
流程B
服 务
部门/职能目标
组织结构和 人力资源
以流Pro程ce为ss 中 心构Or的设gCDaeen组计nsisitgra织inctio结n
流程
变革管理
信息技
术驱动 组织
IT激活 流程
信息技术
业务模式
• 驱动营运组织结构。流程 、IT和组织结构设计都是 应该服务于业务目标。
流程
• 是营运组织结构的中心 ，服务于客户需求
25
目录
2、解决问题的及时率 4、客户满意度
流程使能器：
•故障处理手册
IT使能器：
•客户故障问题管理系统
组织使能器：
• 服务人员培训制度 • 服务人员绩效考核制度
34
流程优化步骤
第一步： 组建团队
第二步： 收集信息
第三步： 描述现状
第四步： 评估/分析
第五步： 优化
35
为什么要了解流程现状
了解现状流程的理由： ▪ 为了识别流程改进机会点 ▪ 关注事实而非印象 ▪ 建立绩效改进的基线 ▪ 显示利益相关者 ▪ 识别与其他流程和系统的关联性
确定目标
争取客户
确定会见 时间
会见
订立合同Biblioteka 实现订单接受订单安装
BPR-IT流程梳理 PPT课件
•业务流程图绘制方法与 •业务流程整理注意事项 •业务流程整理练习 •问题交流
2020/3/30
3
培训目标
明确流程整 理的原理
学会绘制流 程图
的方法
参与 业务流
程的 设计和
绘制
2020/3/30
4
培训目标
明确流程整 理的原理
什么是业务流程 业务流程整理意义 标准业务流程内容 对自身工作影响
2020/3/30
确认新技术的潜在用处 (比如:自动化,更有效的获取 及共享信息等.)
理解现有系统的限制(比如:由于批处理而导致信息不 及时,硬件容量限制,关键系统间缺乏界面)
2020/3/30
37
流程改进
一旦我们绘制完流程图,我们可以找到提升企业管理水平的当务之急 这些机会在于...
需要立即处理的问题,以加强风险防范,增加盈利能力或降低成本 低投入但见效快的问题
•业务流程整理注意事项
•业务流程整理练习
•问题交流
2020/3/30
11
什么是流程图？
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助 确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。
2020/3/30
12
流程图绘制
流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
2020/3/30
32
提
纲
•业务流程整理概述 •业务流程图绘制方法与 •业务流程整理注意事项
2020/3/30
3
培训目标
明确流程整 理的原理
学会绘制流 程图
的方法
参与 业务流
程的 设计和
绘制
2020/3/30
4
培训目标
明确流程整 理的原理
什么是业务流程 业务流程整理意义 标准业务流程内容 对自身工作影响
2020/3/30
确认新技术的潜在用处 (比如:自动化,更有效的获取 及共享信息等.)
理解现有系统的限制(比如:由于批处理而导致信息不 及时,硬件容量限制,关键系统间缺乏界面)
2020/3/30
37
流程改进
一旦我们绘制完流程图,我们可以找到提升企业管理水平的当务之急 这些机会在于...
需要立即处理的问题,以加强风险防范,增加盈利能力或降低成本 低投入但见效快的问题
•业务流程整理注意事项
•业务流程整理练习
•问题交流
2020/3/30
11
什么是流程图？
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助 确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。
2020/3/30
12
流程图绘制
流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
2020/3/30
32
提
纲
•业务流程整理概述 •业务流程图绘制方法与 •业务流程整理注意事项
最全BPR理念培训的课件
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
BPR流程管理培训讲 座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
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第一次产业 革命
第二次产业 革命
第三次产业 革命
增加产量 / 规模
提高效率/降 第一低次成管本理 革命
信息技术应 第二次管用理 革命
第三次管理 革命
劳动分工/专
TQM / TMS
BPR
业管理
Hale Waihona Puke 19世纪初19世纪未
20世纪初
BPR 主要成果
1、BPR的由来和发展
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
组织的三个基座 环境
顾客
1、BPR的由来和发展
人员
流程
技术
组织的3个基座：流程、人员与技术
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力
对市场的敏感
对市场的适应能力创 新和改进的能力
面向市场的流程
以流程为中心的 管理和运作
1、BPR的由来和发展 产业革命与管理革命
管理的目的 → 实现预期目标 目标通过过程实现 管理的重点是管过程
3、过程与管理 ❖ 过程
一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动
3、过程与管理
❖ 管理与过程
管理就是管理 过程
过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量
企业管理就是管 理过程网络
过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量
4、BPR原则 BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织构架
组织结构
职责和工作关系（接口）
❖什么是BPR
为了提高过程效率和效果，对过程进行根本性的再思考 和关键性的再设计
过程再造是管理创新的基本途径
2、什么是BPR
❖ BPR的视角
站在过程外 放眼全网络（过程网络）
2、什么是BPR
❖ BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使 这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善 的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
应建立基于流程的团队组织
❖ BPR将导致组织的变化
5、BPR与组织结构
面向职能的管理
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
4、BPR原则
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
变革/效果
1、BPR的由来和发展
1、BPR的由来和发展
BPR
着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台
再造/重构/重组
1、BPR的由来和发展
2、什么是BPR
4、BPR原则
满意需求 激励需求 顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本 按时交付
保持 强化激励因素
4、BPR原则
以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要
4、BPR原则
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
2、什么是BPR ❖ 过程的生命周期
再造
再造
成长期 保持期 衰退期
2、什么是BPR
❖ BPR的联动效应
流程A
流程B 流程C 流程D
对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要
2、什么是BPR
❖ BPR的迭加效应
过程A 过程B 过程C …
再造 再造 再造
3、过程与管理
❖ 管理的本质
管理就是管过程
需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等
4、BPR原则 BPR成功要则
高层管理者的认识/支持/参与 观念先行，充分沟通 结合实际，渐进开展 准确的选题，明确的目标 优秀的项目组，多方的参与 IT技术的有效应用 必要的资源保证 跨越职能、层级和传统
BPR原则
4、BPR原则
顾客导向 以流程为中心 应用团队管理
站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程
4、BPR原则
BPR关注的重点
非增值内容的最小化 顾客的需求和满意 效率和成本
流程 组织 技术 观念
顾客导向基本流程 识别顾客需求 开发产品/服务 实现产品/服务 交付 保持顾客忠诚度
“创新”——过程再造的灵魂
2、什么是BPR ❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程 顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
1、BPR的由来和发展
企业的永恒主题 通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展
2、什么是BPR
❖ BPR的目的
效益 运作质量 效率 目标
“戏剧性变化”
10倍 100倍
2、什么是BPR
❖ BPR的思考方法 “根本性”的再思考
不去思考“怎样才能做好正在做的事情”，而去思考“为什么要做？”、 “为什么要这样做？”。
2、什么是BPR
❖ BPR的运作要点 关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
BPR
1. BPR的由来和发展 2. 什么是BPR 3. 过程与管理 4. BPR原则 5. BPR与组织结构 6. BPR实施流程与方法 7. 过程表示法 8. 电信运营企业BPR探讨
企业面临的挑战
1、BPR的由来和发展
僵化 的组织 低效的流程
3CS1R 顾客在变化 竞争 变化 僵化
1、BPR的由来和发展