人力资源开发与管理学

人力资源开发与管理

1人力资源

在一定范围内的人口中劳动能力的总和或一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。

2人力资源管理

对人力资源进行正确计划、有效开发、合理配置、充分利用、调整和控制，以实现组织目标的过程。

3组织设计

也叫组织结构设计，根据企业的发展战略目标，将企业内部各部门进行优化组合，互相协调，以高效率地实现企业目标的要求，来精心而明确地制定企业组织内部结构方案。

4工作分析（职位分析）

工作分析就是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制订出工作说明书和岗位规范等人事文件的过程。

5人力资源规划

根据组织的战略目标科学地预测和分析组织在变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并制定相应的政策和措施以确保组织能及时获得所需要的人力资源，从而得到长期利益的过程。

6培训（人力资源培训）

培训是指一个组织出于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使它们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。人力资源培训就是指企业采用指导或传授等

技术手段，使员工具有完成其本职工作所必须的技能和态度的过程。

7人力资源开发（员工开发）

企业通过教育手段，帮助员工提高知识水平和技能，学习其他工作技能，培养管理能力，转变观念，以改善未来工作绩效和提高未来管理水平的过程。

8薪酬

员工为组织付出劳动所得到的各种形式的回报，包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。

9企业文化（组织文化）

企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信念、价值标准和行为规范。

10劳动关系

劳动者与用人单位之间在实现生产劳动过程中构成的社会经济关系。

11人力资源的基本特征（特性）

人力资源的特性是能动性、社会性、开发性以及时效性。

（1）能动性。指人是价值创造过程中最为主动的因素，人对自己的价值创造过程具有可控性，人的工作动机会直接影响到工作的结果以及实现的价值，包含既定人力资本存量的人力资源在同样的时间里所能够创造的价值可以相差很大。

（2）社会性。指人力资源具有人性的一面和社会、道德的一面。

（3）开发性。指人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的，即知识、技能、能力和经验等人力资源的核心要素是可以不断积累和更新的。

（4）时效性。指人力资源涉及时间的概念，即包含一定数量和既定人力资本存量的人力资源必须加以使用才能创造价值，人力资源没有投入到生产或价值

创造过程中的那些时间是无法保存的，也不创造价值。

12人力资源管理的发展阶段

传统劳动管理时期、泰罗制科学管理阶段、人际关系与行为科学管理阶段、新人际关系与泛人力资源管理时期。或人事管理萌芽阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段、传统人事管理成熟阶段、人力资源管理阶段、战略性人力资源管理阶段。

13简述薪酬设计的过程

工资制度的选择，工资结构的设计，工资划分等级和确定标准

14简述绩效考核（绩效管理）的过程

考核内容和标准的制定、考核的实施、考核结果的反馈、考核结果的实施。

15简述企业（组织）文化的结构（层次）

通常把组织文化划分为以下四个层次：

（1）精神文化。精神文化主要指企业的核心价值观以及经营理念或意识形态，即企业在经营管理以及与客户、员工、股东等利益相关群体打交道的过程中形成的一种精神成果和文化观念，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。精神文化是组织文化的核心层，它不仅决定了企业对自身行为的评价，而且决定了企业对待很多事情的行为和态度。

（2）制度文化。制度文化是为了强化企业的价值观和经营理念，结合组织的生产经营实践制定的领导体制、组织体系及各种管理的规章制度等，还包括组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。制度文化为维护和强化企业的精神文化提供了一种稳定而现实的约束和激励手段，它有助于引导和约束组织成员的行为，维持组织的正常秩序。

（3）行为文化。行为文化是组织的领导者、典型人物以及广大员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它是通过通过企业领导者、管理者以及普通员工在工作和管理实践甚至非工作活动中表现总结出来的行为模式

和文化表象。它体现在组织日常的各种活动中，也体现在组织成员的行为特征中。

（4）物质文化。物质文化是企业文化的一种物质载体，它是由企业员工共同创造的产品以及各种物质设施等构成的实体文化，是一种以物质形态表现出来的表层组织文化。它包括企业生产的产品和提供的服务、企业的形象标识、产品设计或产品形象、工作环境、文化娱乐设施，以及在对外、对内交往中所使用的各种公务用品的形状、图案以及色彩等。

一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

16你怎样看待索尼的这种内部招聘？在中国企业中实行这种内部招聘是否可行？

索尼公司董事长通过与员工的非正式沟通了解到公司存在人才受挤压的问题，于是改革人事管理制度，实行内部招聘制度。这既有利于激励员工不断成长，