问题解决7步法(精华篇)
解决问题七步法培训(经典)
特别注意：试验原因对结果的充分性与必要性
03
第五步：进行试验、分析数据、 选取解决问题方法 组织数据 Histo图、趋势图、控制图、帕拉图 分析数据 使用数据 分析数据：
第五步：进行试验、分析数据、选取解决问题方法 准备：确定你的目标－－－你准备取得的最终结果 瞄准：头脑风暴所有可能的解决问题的方案 射击：基于达成一致的标准，选择可能的方案 确定可能的解决问题的方法：
确定原因的主要类别 用于制程的改进 用于流程改进 5M’S 5P’S 人（manpower) 人（People) 材料（materials) 供应（Provisions/Supplies) 工艺（Methods) 程序（Procedures) 设备（Machine) 地方/环境（place/Environment) 测量（Measurements) 客户（Customers) 以上这些方面，对于确定可能的原因是非常有帮而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，然而它对企业效率产生的影响却是最大的。企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。
3.总体流程运作问题
基本问题
【案例三】
案例三
案例三
报表名称
接受对象
5。进行试验，分析数据，选取解决问题方法
7步法-解决问题的通用方法
为什么用通用的方法来解决问题
确保小组成员“从同一张纸上”获得信息，使大家齐心协力朝着同一方向前进 来帮助小组避免通常解决问题的失误： 依靠“专家”的意见，而不是事实 在未成熟时直接得出结论 注意力集中于“表面症状”而不是根本原因 解决“不可控制”的问题 指责员工而不是去找系统的问题
所收集的数据是否带有个人主观的意见？
问题解决7步法(精华篇)
29
同项目小组共 享良计
30
永远寻找开 创性的方法 …
31
仔细将你的工 作纪录成文件
32
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
5.主要衡量标准
•图书馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
复杂性
将困难之处详细 列出以改善情况
或「选择方案树形图」 问题 解决方法 列出可能的解决 途径 问题
行动1 行动2 行动3 行动4
33
论证实例-公共图书馆
•尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不
情况 能从图书馆得到所需的资料
复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 •图书馆应当
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题
问题/假设3 分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论
11
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题， •行动、主
推论 再将问题分成不 同的部分 张、标准、 问题、话题
•利用推论及假设
为主的逻辑树来找 出问题
？
什么/ 如何
问题解决七步法
问题解决七步法企业在运营过程中，总是会碰到各种各样的问题，管理者最基本的能力就是解决问题的能力，但是现实中，往往会救火式管理，头痛医头脚痛医脚，导致问题不断重复发生，本文分享一个问题解决七步法，不断实践即可从中受益：一、现状把握：（细致）1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”2、从习惯统述问题到习惯分述问题（现象+影响）3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题二、设定目标：（挑战）1、用量化的方法明确2、设立有挑战性但可能达到的目标3、分阶段设定目标进度4、与公司方针和上级指示一致三、要因解析：（斟酌）1、先将问题细化，再进行调查，收集信息。
2、运用数据量化的方法调查要因的影响程度。
3、用层别的手法（层次图、系统图）对问题做更深一层的区分。
四、研究对策：（创新）1、先制定理想化的整体方案2、准备选择和备用的多种方案3、运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法4、选择目前最利于实施的方案5、制定行动计划五、计划实施：（务实）1、先行获上级的认同和支持2、经过试行阶段对方案调整3、事先动员，知会相关人员4、落实每个人的责任5、跟踪日程进度6、及时处理意外情况六、效果确认：（客观）1、以改善目标为评价基准2、改善前后效果的量化对照3、有形效果之外，关注无形效果4、得失反省，不佳效果再改善七、效果巩固：（反省）1、作业方法的标准化2、技术规格的标准化3、改进内容的装置化4、改善过程的交流与教育5、进一步的改进受人以鱼，不如受人以渔教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法——这就是我们企业各级管理人员工作的方式方法，也是我们培训工作努力的方向和目标问题解决七步法在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实的解决问题”。
在开始使用“五个为什么”分析方法之前，“务实的解决问题”要求你必须先理清问题，丰田公司教导此方法的训练师发现，最难学习的部分是在进行“五个为什么”分析之前彻底了解情况。
如何解决问题--七个步骤和方法
如何解决问题--七个步骤和方法有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。
究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。
而七步法在这方面有其良好的效果。
一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。
另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。
因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。
以下对七个步骤加以简单介绍。
STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。
仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。
量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。
(完整版)七步解决问题法
(完整版)七步解决问题法摘要本文介绍了一种使用七个简单步骤解决问题的方法，该方法能帮助您快速而有效地应对各种困难和挑战。
这七个步骤包括定义问题、收集信息、生成解决方案、评估解决方案、选择最佳方案、实施方案和评估结果。
通过正确使用这个七步法，您可以更好地管理和解决问题，提高工作和生活的效率。
介绍在工作和生活中，我们经常面临各种问题。
尤其在复杂的环境中，我们需要一种简单而有效的方法来解决这些问题。
使用这个七步解决问题法，您可以通过有条理、系统的方法来分析和解决问题，从而更好地规划和达成目标。
步骤步骤一：定义问题第一步是明确和定义问题。
您需要仔细思考问题的本质和影响，确保您对问题有一个清晰的认识。
定义问题时，要关注问题的背景、原因和目标。
这样可以帮助您更好地理解问题的本质，并为后续步骤做好准备。
步骤二：收集信息在解决问题之前，您需要收集相关的信息和数据。
通过收集必要的信息，您可以更全面地了解问题的背景和影响因素。
这可以让您作出更准确的分析，从而制定出合适的解决方案。
您可以通过调查、咨询他人、查阅资料等方式来收集信息。
步骤三：生成解决方案在收集足够的信息后，下一步是生成解决方案。
在这个步骤中，您可以通过头脑风暴、分析比较等方法来产生多个可能的解决方案。
这些解决方案可以从不同的角度来考虑问题，并为您提供不同的选择。
步骤四：评估解决方案在生成解决方案后，您需要对这些方案进行评估。
评估解决方案的关键是确定它们的可行性和效果。
您可以基于现实情况、可行性分析、风险评估等因素来评估解决方案。
通过评估，您可以筛选出最有希望解决问题的方案。
步骤五：选择最佳方案根据评估结果，选择最佳方案。
最佳方案应该是在可行性、效果、资源利用方面最优的解决方案。
在选择最佳方案时，需要综合考虑各个因素，并确保方案能够实施和达到预期的效果。
步骤六：实施方案选择最佳方案后，您需要制定实施方案并开始行动。
在实施方案时，您应该制定详细的步骤和时间表，并明确责任和资源分配。
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧引言解决问题是我们生活和工作中经常面对的挑战。
不管是个人生活中遇到的困惑，还是工作中遇到的复杂难题，我们都需要一套有效的方法来解决它们。
本文将介绍一种被广泛应用的问题解决七步法，帮助你快速解决各种难题。
步骤一：明确问题解决问题的第一步是明确问题的本质和范围。
我们需要从问题的多个维度来审视，找出核心症结所在。
这一步类似于医生给病人进行初步诊断，只有明确了问题，才能有针对性地解决。
•问题分析与分类•问题的根源•问题的影响和后果•问题范围的界定•问题的时间、空间维度步骤二：收集信息在明确问题后，我们需要收集相关信息来了解问题的更多细节。
信息可以来自于多个渠道，包括个人经验、文献资料、专家意见等。
通过收集信息，我们可以更全面地了解问题的背景和现状，从而更有针对性地解决问题。
•获取相关资料和文献•进行实地调研和观察•倾听专家和相关人士的意见和建议步骤三：制定解决方案在收集信息的基础上，我们需要制定解决方案。
解决方案应该是具体、可行的，能够从根本上解决问题。
制定解决方案时，我们可以采用多种方法，如头脑风暴、决策矩阵、SWOT分析等。
•头脑风暴•不拘泥于传统思维模式，大胆提出各种可能的解决方案•决策矩阵•对不同方案进行评估和排序，选择最合适的解决方案•SWOT分析•从优势、劣势、机会和威胁等角度分析不同方案的优缺点步骤四：实施解决方案制定解决方案只是解决问题的第一步，实施解决方案才是关键。
我们需要制定详细的实施计划，并按照计划一步步执行。
在实施过程中，我们要及时调整和改进，确保解决方案的实施效果。
•制定详细的实施计划•按计划执行，确保每个环节的顺利进行•及时调整和改进，确保解决方案的实施效果步骤五：评估解决方案在实施解决方案一段时间后，我们需要对解决方案进行评估。
评估的目的是了解解决方案是否取得了预期的效果，是否需要进一步改进或调整。
评估要客观、全面，不仅仅关注表面的结果，还要考虑长期影响和可持续性。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主X) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每X图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
问题解决的七个步骤详解ppt课件.ppt
•决定决策过 程
•决定分析深 度 -简单案例 -复杂的说明
•寻找可用 的既有资料
•决定用何 种分析方法
•决定搜索 资料与做分 析的人
•决定时间 表、工作段 落
•画[草]图
•写出诊断 的前因后果
P-13
步骤四：制定详细的工作计划
【案例分析】
P-14
步骤四：制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
• 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 • 具体：具体分析，寻找具体来源 • 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 • 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
3、解决问题的时间 •多快需要找出解答？
6、所需的准确度 •需要何种准备度？
P-5
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
【案例分析】
P-6
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
一定要考虑到决策者 的主要标准
关心听众所急
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
P-7
注意多快需要答案
步骤二：分析问题
逻辑树 问题/假设1
同，而且包括了各个 方面 （即没有重叠没有遗漏）
3、使项目小组共同了解解决问题 的框架
4、协助重点使用组织框架及理论
P-8
步骤二：分析问题
逻辑树的三种类型
类型
推论
描述
推论的成份
• 首先定义问题， 再将问题分成不 同的部分
• 行动、主张、 标准、问题、 话题
？
什么/ 如何
以假设 为主
• 先给出解决问题 的假设方案，然后 举出所需的充足原 因来验证或推翻这
• 原因
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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6.所需的准确度
•必须在6个月内进行改善，所以必须
在2月内解决问题
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要 •但不能超出预算
7
关心听众所急
8
一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
9
注意多快需要答 案
10
步骤2-分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以
问句形式结束
是
•列出关键问题，使
问题图 之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
？
否
•利用问题图来找
出选择方案，通常 在项目后段程序使 用
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推论式的逻辑树举例-公共图书馆
为什么业绩变差 ？ 不采取行动能否 改变？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
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… …
步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 • 分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明，目的是 要解决问题 来源 • 指出分析资 料可能出处 职责/时间安 排 •说明负责 搜集资料或 分析工作的 人 最终产品
…
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用 一点(或「叶」) 以解决问题的方 开始 式之说明，包括 • 「重要议题」和 回答是或否的原 「未解决议题」 因 定义不同。要明 确界定才能回答 是或否，而能提 出具体行动
21
…并避免复杂，间接或 推论的方法
22
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
寻找明显事 物
24
一定要充分利用 其他人的经验…
25
…并设法找专家 来导引你的分析 工作
26
进行检查以保 证结论同事实 相符…
27
…随着迹象的 增多，准备重 新修改你的假 设
28
放眼未来，迎接分 析方面将遇到的困 难…
13
切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
14
步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
问题1
问题陈述
问题2
问题3
问题4
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
•决策者如何判断是否成功地解决
了问题？ •他/她所关心的是什么？
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
•哪些是他们比较关心的问题？ •你如何解决互相冲突的问题？
3.解决问题的时间
•哪些是衡量成功的主要变数？
6.所需的准确度
•多快需要找出解答？
•需要何种准确度？
6
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务？
太空泛
图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？
具体，可行动的
5
其他方面-问题的背景情况 1.决策者 4.成功的标准
•哪些是你的听众？
问题？” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新 •寻找突破性观点
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•检验你的观点
•眼光放远，探照前路
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
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选择方案树形图实例-公共图书馆
涵义
能 能 没有新的经 费能否改善 ？ 不能 开始改善，衡量改 善结果
未来半年内图 书馆能否改善 读者服务？
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
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详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
分支问题
问题/假设1 分支问题
1.将问题分成几个部分使 •解决问题的工作可以分成智力上能够 解决的几个部分 •不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 •将问题的各个部分解决好，即可解决 整个问题 •所分问题的各个部分各不相同，而且 包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
能否从其 他经营资 金调拨资 金？
能
调拨资金；进行改 善；衡量改善结果 寻找富有的人捐款 给图书馆进行改善 ，使捐款人的名字 受到永远的表彰 继续目前的经营方 式；图书馆馆长将 下台
不能
不能
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将你的各种分析综 合起来成为精简的 故事，具有极大的 价值意义
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步骤7-说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
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1
解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
？ 步骤5 进行关键分析 步骤6 综合调查结果， 并建构论证 步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答， 然后再来
10
20
30
40
502第一步-陈述来自题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
3
首要之务是对 问题的准确了解
4
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
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步骤5-进行关键分析
原则
评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
HKTR980306TP-AC
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法—
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
有关解决问题常见的迷思 迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
•发行量记录 •进出馆人次
•李四
9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录 •图书馆的步行 路程 •重点客户群
•王二
9/2
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工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体 •综合 •里程碑
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •有序地工作-使用80/20方法按时交付
图书馆如何能在不超出现 有预算的情况下，通过延 长时间，选择更好书刊或 者改进借阅现有材料的方 法来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地选 择书籍/刊物能 否改善业绩？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题
问题/假设3 分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论
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逻辑树的三种类型