苏宁易购供应链案例分析
苏宁易购案例分析论文
电子商务案例分析期末论文题目：苏宁易购案例分析析学院：嘉兴学院商学院专业：信息管理与信息系统电子商务案例分析苏宁易购案例分析——苏宁易购电子商务案例分析【摘要】本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。
重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。
向大家说明了新的B2C 企业的发展进程。
【English Abstract 】Abstract ] this paper through to the Su Ning Ego365 e - business enterprise in detail, through the analysis of the basic situation of Su Ning good, business mode, mode, management mode, to Su Ning to purchase this e-commerce enterprises carried out a detailed case analysis. Focusing on Su Ning 's development as well as to later Tesco now online shopping effect. To illustrate the new B2C enterprise development process.关键词：苏宁易购业务模式技术与管理模式电子商务 B2C企业一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1.1.1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
基于供应链的企业成本管理问题研究—以苏宁易购为例
基于供应链的企业成本管理问题研究—以苏宁易购为例1 引言随着网络覆盖率的增长，网民的数量越来越多。
与此同时，大众的生活方式发生了改变。
在网络技术的影响下，电子商务行业获得了巨大的发展空间，并逐渐成为推动社会经济发展的重要组成部分。
据了解，成本管理会对企业发展构成显著影响。
以零售电商企业为例，企业的成本管理水平与自身竞争力密切相关。
在这种情况下，管理层要结合企业现状，不断优化内部管理模式，提高成本管理水平，全力推动企业发展。
2 供应链及其成本构成2．1 供应链概念2．2 供应链成本及其构成供应链成本是指供应链的整个运作流程和周期的成本，包含了供应链上从原材料供应商、制造商、分销商到最终客户之间的物流、信息流、资金流所生成的各种成本【2】。
目前学术界对于供应链成本有三种不同的定义：在研究该领域时，供应链管理协会指出：“服务、管理、储存、销售、生产以及购买等方面的成本均属于供应链成本”。
在研究过程中，部分学者认为销售成本、生产成本以及供应成本是供应链成本的核心要素。
3.苏沃林选取零售行业为研究对象，完成了成本核算框架的搭建，并以此为基础，对供应链成本展开深入探究。
经过反复论证，他认为销售成本、作业成本以及直接成本是供应链成本的重要组成部分。
在这其中，生产费用、员工薪酬以及采购成本均属于直接成本；由产品生产和销售相关的管理活动产生的成本，就是所谓的作业成本；在交易过程中，企业及个体消耗的资源被称为交易成本。
简单来说，跨公司是交易成本的主要特点，而跨部门是作业成本的主要特点。
【3】3苏宁易购基于供应链视角下的成本管理现状3．1 苏宁易购所处行业背景及现状截至2023年12月，全国网上零售额达到117601亿元，相较于2023年，企业实现了10.9%的增幅。
由此可见，市场容量大是电子商务的核心特征。
随着社会经济的发展，国民收入水平越来越高。
与此同时，大众的消费能力、消费方式以及消费理念都发生了变化。
在此基础上，电子商务逐渐取代实体店，成为推动社会经济发展的核心动力。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
京东商城与苏宁易购案例分析
目录一企业概况 (3)二商业模式 (3)1战略目标 (3)2目标用户 (4)3产品与服务 (4)4赢利模式 (5)5核心能力 (6)三技术模式 (6)四经营模式 (7)五管理模式 (8)六资本模式 (9)一企业概况京东商城2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
分析过程二商业模式1战略目标苏宁首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。
例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。
奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
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苏宁易付宝支付模式：只要是苏宁会员就可以在全国1400多 家苏宁门店进行充值消费。
苏宁易购SWOT分析
❖ 优势S 品牌优势 ，苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台， 超 强的供应链管理水平 ，国内首屈一指的新产品开发能力 ， 产品成本具有一定优势
顾客网上订单第一时间传到信息系统 物流仓库能在第一时间进行反应 生产厂商能第一时间看到销售情况
销售无缝关联 工作效率提高
苏宁新动态
2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司名 称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议通过 ，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团 股份有限公司”。
与全球上千家知名品牌厂商合 作，B2B、B2C系统也日渐成 熟。
苏宁易购优势—物流
❖ 强大的物流配送支撑点
❖ 102个物流中心， 141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快 递点，1400多家门店。
❖ 覆盖全国30多个省，330多个二级城市。
苏宁易购优势—服务
苏宁易购售后优势： 苏宁有4000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，
公司战略
三年内组建千人B2C专业运营团队，成为最大家电网上零售平台。 未来十年，以传统家电、3C及配件、生活电器、OA办公为主业， 同步进军百货、图书和虚拟商品市场。
2005年起，苏宁和IBM联合开发SAP/ERP系统；后来，ERP/SAP系统和苏 宁易购平台对接，苏宁电器原有的B2B平台也应用到苏宁易购采购体系中 。
❖ 劣势W 知名度不够高 ，民众对苏宁易购所卖商品的认知停 留在家电层面 ，行业定位不清 ，某些城市家电行业饱和现 象普遍。
❖ 机会O 政策推动电商发展 ，人们逐渐倾向于网购 ，电子商 务技术不断发展
❖ 威胁T 越来越多的购物网站出现 ， 网络消费模式的竞争力 随时间发展而进一步增加 ，苏宁易购执行总裁的更换
❖ 苏宁易购用PPTV庞大用户群来导流量，PPTV在早期做PC 客户端视频时，积累了很大一批粘性较大的用户群，又是视 频网站中较早进入移动端的，PPTV目前已经覆盖的活跃用 户超过3亿。
视频在线购物
❖ 你能想象的一个场景是，你正在家里的电视机或者平板电脑 上看一部电视剧，喜欢电视剧女主角的连衣裙，然后按下暂 停，就可以直接从电视上去到电商网站买下这条连衣裙。这 是多么棒的视频加电商的用户体验，也一定是未来可以实现 的。但在这背后，是视频内容制作和电商供应链的融合，想 想难度，就很难预期这个未来有多远了。
架构
线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成 了苏宁云商的新架构。 平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。 从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。 在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部， 商品经营总部。
苏宁生活广场将引进家电、百货、餐饮、影院、KTV 等业态，惠聚了苏宁EXPO超级店、横店影城、魔方 KTV、红孩子母婴专家等百家店铺，打造最具国际潮 流的城市综合体，真正满足市民“一站式”购物需 求。而EXPO超级店作为苏宁生活广场的主力门店， 苏宁更是倾全力重金打造。
营销与物流管理学院
• 让头脑充满智慧！让心灵洋溢喜悦！
苏宁云商简介及最新发展动态 苏宁云商供应链优势 苏宁云商swot分析 苏宁云商供应链改进
苏宁云商简介
发展过程
2009年8月上线试运营，2010年2月正式上线，作为苏宁电器第 四代电子商务平台。上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作， 苏宁电器正式进军电子商务领域。
网上买的所有商品，都可到苏宁的任一家门店和网点进行售后服务。
苏宁易购客服优势： 苏宁易购在线客服以及销售热线：4008-198-198 随时联通。 24小时售后服务电话 4008-365-365
苏宁易购优势—支付
网银支付 电话支付 货到付款 苏宁易付宝
财付通
电话支付为零售行业中首例，客户无需开通网上银行即可在 苏宁易购服务人员的指导下完成付款。
苏宁易购供应链改进
（1）对供应商进行管理
与供应链伙伴合作加强对供应商的管理，重点是订单的管理。我们可以 根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。
第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。 通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供 应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建 立长期战略合作伙伴关系。
❖ 与此同时，在不远的将来会看到，百货商场、购物中心等线 下实体零售渠道会出现一些线上企业进入到实体店里做体验 网络的建设。因为一些率先尝试互联网渠道的传统零售业者 已经发现单纯做电商的缺陷。
苏宁易购供应链优势
供应链优势
品类、价格、销售优势
采购
物流
服务
资金
苏宁易购优势—采购
强大的采购平台
苏宁电器上千亿的采购优势， 能为苏宁易购争取到更多优惠。
开拓Байду номын сангаас价机票、办理签证业务
苏宁激进拿下PPTV 为互联网化买未来
❖ 苏宁联合弘毅4.2亿美元控股PPTV。苏宁投资2.5亿美元， 占PPTV股份44%，成为第一大股。弘毅投资向PPTV投资 1.7亿美元，占股约30%。
❖ 互联网江湖，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。脱颖而出 的关键不在于能将一个产品或是业务做得多大，有多么雄厚 的资金支持，更多的是他做得比别人早，这应该是PPTV和 苏宁最终结合的一个很核心的指导思想。
❖ 苏宁在反思过去落后的互联网战略后，生怕再次落后，于是 激进的买了一个“未来”。
❖ 苏宁将发展的焦点集中在平台运营、物流响 应、线上线下系统优化等方面，以期望这种 利润换发展的模式得以成功，苏宁期望消费 者的所有交易行为都可以随意地在线上线下 切换。
苏宁打造o2o体验店
❖ 随着今年苏宁对线下实体店的调整，其将承载苏宁更多的 O2O战略。苏宁在上海闵行的第一店重新调整后升级成为苏 宁O2O体验概念店。而从腾讯科技走访的几家苏宁门店来看， 其价钱旁边已经出现了二维码供用户扫描，实时查看线上价 格。