苏宁易购案例分析报告
客户流失案例分析——以苏宁易购为例
客户流失案例分析——以苏宁易购为例《客户关系管理》课程论文题目: 客户流失案例分析——以苏宁易购为例院系名称：管理学院专业班级：电商班学生姓名：学号：2015年1月10号摘要客户流失属于客户关系管理的范畴。
本文从苏宁易购营销策略存在的问题1.1.1 研究背景（1）中国电子商务的快速发展二十世纪九十年代以来，由于知识经济在全球范围内得到提倡和深化，互联网得到了迅猛的发展。
尤其进入21世纪，互联网技术的发展更是突飞猛进。
互联网应用于企业的生产经营活动，大大降低了成本，提高了企业的效益。
随着互联网和电子商务的迅猛发展，越来越多的企业加入网络销售的行列之中。
近年来，中国电子商务的规模不断扩大。
企业开展电子商务网上平台，已经成为一种趋势，也是决定企业在竞争激烈的市场环境中经营成败的关键因素之一。
（2）网民数量不断增加，网络购物成为人们必不可少的消费方式随着互联网的普及，网民数量逐年增加。
网民规模的壮大，网络观念的普及和消费观念的转变，势必带动着网购市场的快速发展。
伴随着互联网时代的到来，企业的商务环境也发生着翻天覆地的变化，电子商务平台得以构建。
电子商务模式的简单、快捷和方便性吸引了大量客户的目光。
许多客户纷纷转向了新兴的市场，加入了网购的大军。
在电子商务平台上，企业仅仅通过吸引新客户，提高市场份额是远远不够的。
电商企业必须做好客户流失的防御工作，解决好客户的需求，才能达到电商企业对客户的有效管理。
（3）苏宁易购的优势和问题苏宁易购2009年8月上线试运营，于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
上线运营以来，苏宁易购依托着自身产品的优势，得到了快速的发展，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来了有价值的服务。
同时，苏宁易购与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，拥有品质优良、价格实惠的产品，为网站资源、商品质量和商品品类提供了有力的保证。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
B2C综合购物网站案例分析 苏宁易购
B2C综合购物网站案例分析：苏宁易购B2C综合购物网站案例分析：苏宁易购【摘要】本研究主要是以苏宁易购为例探讨综合购物网站的商业模式和盈利模式，并通过与其他同类网站的比较来全面透视此类网站的商业模式和盈利模式。
通过目前对电子商务行业的观察，B2C综合购物网站将是未来行业发展的重点，而对该类网站的商业模式和盈利模式的探讨和分析将有助于我们更深入的了解未来电子商务的发展趋势。
【关键词】综合购物，苏宁易购，商业模式，盈利模式、价格战目录1 导言 (4)2 文献回顾 (4)2.1 购物网及购物网站导航简介 (4)2.2购物网站的运作原理 (2)2.3网上购物优缺点 (2)3 深入苏宁易购 (4)3.1关于苏宁易购 (4)3.2苏宁易购的商业模式 (6)3.2.1苏宁易购商业模式的特点 (6)3.2.2苏宁易购商业模式的缺点 (7)3.3苏宁易购的盈利模式 (7)3.4苏宁易购与京东商城的价格战 (8)3.5苏宁易购的未来之路 (19)参考文献 (93)1 导言最新的第25次中国互联网络发展状况统计报告中，关于网络购物方面有这样一段描述：网上支付用户年增幅80.9%，在所有应用中排名第一，旅游预订、网络炒股、网上银行和网络购物用户规模分别增长了77.9%、67.0%、62.3%和45.9%。
据CNNIC调查，2009年中国网络购物市场规模达到2500亿，2010年网络购物市场将迎来更大规模的发展。
以上数据表明，中国的网络购物发展十分迅速，并且未来还有非常大的上升空间。
从网络购物的发展形态来看，B2C形式的网络购物增速明显，成为最具活力的互联网应用之一。
2 文献回顾2.1 购物网及购物网站导航简介购物网简介，所谓购物网站就是提供网络购物的站点，足不出户即可购买到你所喜欢的商品。
目前国内比较知名的专业购物网站有卓越、当当等，提供个人对个人的买卖平台有淘宝、拍拍、易趣等，另外还有许多提供其它各种各样商品出售的网站。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁易购网络营销案例分析3篇
苏宁易购网络营销案例分析苏宁易购网络营销案例分析作为中国最大的家电和消费品零售商之一，苏宁易购凭借其优质的零售平台、良好的物流和服务体验，已经成为了用户购物的首选之一。
然而，在如今的商业环境中，单纯地拥有好的产品和服务是不够的，企业还需要重视网络营销，通过各种渠道将品牌推广给更多客户。
本文将从不同的角度分析苏宁易购的网络营销案例，分别从内容营销、社交媒体和KOL合作三个方面进行讨论。
一、内容营销内容营销是企业在网络营销中最为基础的一项工作。
通过制作和发布有价值的、有趣的、界面美观的内容，企业能够增加目标用户的关注度，提高品牌的知名度和影响力。
苏宁易购十分重视内容营销，通过其官网、移动端、微博、微信和其他在线渠道不断推出优质内容。
1、苏宁易购电视购物在苏宁易购官网上，有一个名为"电视购物"的板块，提供了对不同商品的讲解视频和购买链接。
这些视频都是由工作人员专业拍摄和后期制作的，可以清晰地展示商品的各个方面，增加了用户在购买时的信心。
同时，制作精美的视频也可以增加用户对苏宁易购品牌的好感和黏度。
2、苏宁易购微信公众号苏宁易购的微信公众号是其进行内容营销的另一个重要渠道。
在微信公众号中，苏宁易购不仅分享了自己的商品和促销信息，还提供了一些用户感兴趣的生活资讯，如美食、旅游、健康等。
这些内容非常实用和有趣，吸引了大量的用户关注和分享，提高了苏宁易购微信公众号的传播度和用户粘性。
二、社交媒体社交媒体作为信息传递和交流的新兴媒介，越来越受到企业的重视。
通过在社交媒体上展示品牌的形象和产品的特色，企业能够更加接近用户，拉近彼此的距离。
苏宁易购通过推广微博和微信公众号，扩大了自己在社交媒体上的规模和影响力。
1、苏宁易购微博苏宁易购的微博账号十分活跃，在微博上分享了大量的有趣内容和促销信息。
而且，苏宁易购也很懂得利用热门话题和社会事件，把品牌和时下热点结合在一起，吸引了更多的用户和粉丝。
此外，苏宁易购也不断与其他品牌和明星进行合作，通过互动和转发增加了自己在微博上的影响力。
苏宁易购的线上线下融合案例分析
苏宁易购的线上线下融合案例分析融合O2O模式（Online to Offline）是近年来零售行业的一个重要发展趋势。
苏宁易购作为中国最大的电子商务公司之一，成功实施了线上线下融合的战略，并取得了显著的商业成果。
本文将对苏宁易购的线上线下融合案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、背景介绍苏宁易购成立于1990年，最初只是一个传统零售企业。
随着互联网的迅猛发展，苏宁意识到线上渠道的重要性，并于2009年推出了电子商务平台，逐步实现了线上线下双通道的融合。
二、线上线下融合策略1. 全渠道布局苏宁易购通过线上线下双重渠道的布局，实现了用户的全方位覆盖。
线上渠道通过网站、手机APP等方式提供商品的浏览、查询和购买服务；线下渠道通过实体门店和苏宁小店等方式为用户提供商品的展示、体验和售后服务。
2. 无缝购物体验苏宁易购通过技术手段实现了线上线下购物体验的无缝连接。
用户可以在手机上挑选商品并下单，然后选择线下门店自提或者送货上门。
同时，苏宁还提供了线上线下互动的服务，比如用户可以在线下门店体验商品后，通过线上渠道下单购买。
3. 数据共享和整合苏宁易购将线上线下的销售数据进行共享和整合，通过大数据分析，实现精准的用户个性化推荐和营销。
用户在线下购买后，可以通过苏宁易购的会员系统，享受线上会员特权，进一步增强用户粘性。
三、成功经验苏宁易购的线上线下融合战略取得了显著的商业成果，其成功的经验可以总结如下：1. 理解用户需求：苏宁易购深入研究用户需求，了解线上线下购物的优势和劣势，通过融合创造更好的购物体验，提升用户满意度。
2. 技术创新：苏宁易购不断进行技术创新，推出了手机APP、苏宁小店等新的营销方式，提升了用户的购物体验和品牌形象。
3. 供应链整合：苏宁易购在线上线下融合的过程中，进行了供应链整合，通过线下门店的商品展示和仓储配送，实现了产品线的丰富和快速配送。
4. 营销策略：苏宁易购通过线上线下的数据共享和整合，实现了精准的推荐和个性化营销，提高了转化率和用户忠诚度。
苏宁、国美客服案例分析报告
《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题：苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业：班级：学号：姓名：苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例（一）苏宁电器：苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人：张先生；联系电话：159******27；订单号：15610080.10月10日正午，我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
10月11日早上7点，我支付昨日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。
但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，我的订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但我的订单还没到24小时。
付款近30天不发货，一拖再拖投诉人：朱先生；联系电话：134******38；订单号：B43216336。
9月15日，我在苏宁易购买的一台西门子冰箱，型号为ka62nv01TI。
本来网站承诺9月28日发货，没发货，继而说十一发货，再说10号发货，最后说12号发货，现在不知道什么时候发货了。
联系客服，客服说希望我取消订单。
产品有货无货不确定，单方面取消订单投诉人：胡先生；联系电话：186******09；订单号：15205948。
10月4日，我在苏宁易购网站购买联想电脑一台，已经成功支付，支付前确认4天后将到货。
10月9日，我打电话咨询苏宁公司，对方答复预计11日到达。
10月10日，苏宁客服来电告知我订单将被取消，因为订购的商品无货。
现投诉苏宁欺诈消费者。
易购券没有注明失效日期，致使浪费投诉人：吴先生；联系电话：136******52。
我返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，我查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致我不知道有失效日期造成损失。
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苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
二、苏宁易购快速发展的原因1、苏宁电器强大的品牌支持。
全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。
2、苏宁电器强大的资金支持。
这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。
3、采购优势、价格优势。
依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。
4、物流配送、售后服务等服务优势苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。
苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。
在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库。
可以说，共享实体的物流体系是易购快速成长的主要原因。
如京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要斥巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。
5、与行业内领先合作伙伴IBM等企业达成战略合作，提供技术支持。
京东、亚马逊这些老牌B2C网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁易购由IBM提供技术支持，相信未来也能够发展成熟。
三、苏宁易购发展所面临的困境1.左右手互博我们认为，苏宁的转型，首要的困难来自于内部，就是线上与线下的矛盾冲突。
这些困难集中体现在线上线下的价格制定，线上线下利益分配，共享资源的分配这几个问题上。
线上交易可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子商务的经营成本更低。
而更低的渠道成本导致更低的终端价格。
实体店的价格自然高于线上。
在这种情况下，根据经验推想，如果你只是在网上下个单，就比亲自去实体店便宜几百块，那实体店客户会大量移往线上。
于是，实体店的费用出不来；刚刚起步的网店面临价格战等因素进一步压低价格，利润极低。
这样实体店的态度会好吗？实体的销量下滑，价格下跌，实体员工还要为网上购买的顾客进行售后服务，实体员工、特别是一线员工很容易产生排斥。
矛盾的产生，或许还有第三方，厂家的加入，记者采访时有人这么说, “有些门店的店员会说线上的东西是假的，因为这些员工不是苏宁的人，可能是厂家的人，根据销售成绩拿提成的，本来就不是一条心。
”价格的问题怎么解决？当前苏宁的做法是推行线上线下协同战略, 力图达成线上线下同价。
基于上面的分析，同价有诸多困境。
此前，由于线上的产品价格平均要比线下低5%~10%电脑产品差价尤其明显，很多消费者选择在实体门店体验，而在线上购买，线下的用户由此流到线上市场。
但在实行同价后，实体门店对消费者有更大的吸引力，又影响了线上销售。
如果实体价格过低，甚至低于市场价格，苏宁很可能遭受同业的联合抵制，整个苏宁都有面临利润急剧下滑的危险。
同时，由于苏宁易购尚处于发展阶段，需投入大量资金。
企业资源大量投入苏宁易购，即减少了可用于实体店的资源，实际利润。
实体店在调整结构的情况下，最近一直在收缩。
在这种情况下，实体店的员工和苏宁易购的员工形成某种意义上的利益对立者。
如果线上的业务要共享实体的仓储、物流、售后服务等，那么是否应该把线上利润分一部分给实体呢？这个问题不好回答。
现在的易购也不具有这样的能力。
站在企业高层的角度，要实现大苏宁战略，要全力支持易购，他们的眼光着眼未来，转型后的苏宁可以再上新台阶，但是对于原来的苏宁内部来说，发展易购、转型是痛苦的。
怎样认识苏宁左右手互博的问题。
线上线下矛盾，孙为民的看法：线上和线下、地区与地区间，甚至在不同时间段内，产品的销售价格都是有差异的。
其次，目前电商渠道所占销售的比重仍然偏低，只是一种辅助销售的手段。
从长远的角度来看，应该提倡资源整合，吸引上游厂家协同关注线上渠道，持续提升线上和线下资源的匹配和同步。
我们的看法怎样认识苏宁左右手互博的问题。
“从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。
只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。
而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
”目前网购消费主体主要是35岁以下人群，而实体店顾客则以35岁以上且占据消费主力的人为主。
高端家电、以及非标准化的其他商品注重的是体验，这一点须由实体店提供。
最后客观的情况是，你不做电商，京东他们也会去做，等到各大电商占据了网络市场，物流、资金完全到位后，你可能就没有机会了，只能沦为他们的线下体验店。
现在的苏宁，有能力使易购发展壮大，融合战略成功时，最后的规模经济所带来的利润会远远超过互博的损失。
2.全品类的供应链管理问题在全品类发展中，易购就不再具备传统线下家电供应商的资源优势，同时还面临京东等互联网企业的低价挑战。
易购怎样面对全品类供应链环节呢？a)开放平台加快品类引进7月5日，苏宁易购在南京举行“开放平台战略发布暨2012供应商大会”，苏宁电器高层集体出席，上千家供应商和近百家媒体出席了这次大会。
“苏宁易购的开放平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”三大特征，依托品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务七大稀缺商业资源平台，针 _ 对供应商提供涵盖商品一＞采购一＞销售一＞库存一＞仓储物流一＞售后等等所有环节服务，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。
同时，针对入驻的供应商，苏宁易购还第一个推行“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策,进而获得了广大与会供应商的强烈反响，当天有80% 的参会厂商现场签约或是达成了合作意向。
”通过免费的进驻成本、低廉的运营成本和更多的品牌保障，易购吸引到了大批供应商孙为民说“苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。
但就今年的势头而言，百货及其他品类的提高还有一个过程。
就整个市场销售结构而言，3C家电占市场消费零售总额7%~10%但苏宁的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。
” 目前，易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居、酒类等品类，酒店、票务等虚拟商品已经上线了，服装和鞋子虽然上线，但品类还不够丰富。
三免政策开放平台大大加快了品类的引进。
种类，增加了市场份额。
但是，真正成功的并购整合并非易事。
就收购的价格而言，人们就看法不一，有人认为红孩子曾经的融资就超过了这个价格，反对的人确认为红孩子已经陷入亏损。
值不值得收购？收购后怎么管理？如果原来的创始人、管理者离开了，苏宁的人进入后，消费者还会保持信赖吗？C）商品的采购以及与供应商关系的协调对于百货品类的运营，苏宁缺乏经验。
苏宁倾向于启用内部自己培养的人才去领导易购，这些人才在当下是缺乏百货管理经验的。
举个例子来说，上线的图书频道，产品供应并不令人满意。
《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108本书，却只找到3本。
以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。
”对于家电市场，苏宁也许看得很清楚，看得很远。
但对其他商品呢？假如让一个卖家电的人来决定要推出哪些书、哪些奶粉，他的选择即使是对的，但反应很可能落后对手一大截了。
当然也有十分成功的例子，如2012年，苏宁易购全球同步首发、国内独家销售微软Surface平板电脑。
“未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。
”易购展示了品牌形象。
商品变复杂，供应商就更多了。
百货商品质量、售后服务管理也是一大挑战，直接影响苏宁的品牌价值。
要是平台上的供应商卖了质量有问题的东西给消费者，消费者拿着苏宁易购的发票，他是找供应商、还是找苏宁呢？售后问题也是这样的矛盾。
这种矛盾如果多了，“苏宁”的品牌形象一定会受到损害。
处理得当，好的百货好的服务延续“苏宁”价值：处理不当，苏宁成本大幅上升且品牌会受到影响。
3.其他困境苏宁易购还面临着其他的困难，物流体系特别是“最后一公里”的完善：人才的培养和引进；信息系统的完善；网络购物的体验提升；电商领域当前疯狂地价格战等总结传统家电零售巨头做电商，目标是实现“沃尔玛+亚马逊”的大苏宁战略，苏宁易购有自己的特性。