第七章 知识员工的激励与管理 《组织行为学》PPT课件
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章本章主要介绍组织行为学的相关背景和重要性，并引入本章的主题和目标，以激发学生的兴趣。
我们将探讨本章中的核心问题。
组织行为学是研究个体和团体在组织___和互动的学科。
在现代商业环境中，了解和应用组织行为学的原则和理论对于管理者来说至关重要。
通过深入研究组织行为学的相关内容，我们能够更好地理解员工行为、组织文化、领导力和团队协作等关键因素，为有效管理和提升组织绩效提供支持。
本章的目标是在学生中引起对组织行为学的兴趣，并传授相关的理论和概念。
我们将探索员工动机、团队效能、领导风格等主题，并提供实际案例和讨论，以帮助学生在实际工作中应用所学知识。
让我们开始探索组织行为学中引人入胜的世界吧！本章主要介绍组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响。
同时，还讨论了不同类型的组织文化及其特点，并提供了塑造和维持组织文化的方法。
此外，还探讨了组织文化与员工行为和满意度之间的关系。
组织文化是指组织中共享的价值观、信念、行为准则和符号系统的总和。
它是一个组织的核心特征，能够塑造员工的行为和决策，并对组织的绩效产生重要影响。
组织文化对组织行为和绩效具有显著影响。
一种健康的组织文化能够促进员工积极参与、合作和创新，提高组织绩效。
不同类型的组织文化具有不同的特点，如自由主义文化强调自由和个人创新，而保守主义文化则更注重规范和稳定。
塑造和维持组织文化需要领导者的积极参与和示范作用。
领导者应该根据组织的价值观和目标来塑造和展示文化，并建立相应的制度和惯例来支持和保持文化。
组织文化与员工行为和满意度之间存在密切关系。
员工对组织文化的认同程度将直接影响他们的工作态度和行为，从而影响工作表现和满意度。
因此，组织应该努力营造积极健康的文化，并与员工共同塑造和维护。
通过深入了解组织文化的概念、定义和重要性，以及探讨组织文化对组织行为和绩效的影响，本章将帮助学生更好地理解和应用组织行为学中的相关知识，在实践中取得更好的表现。
组织行为学第七讲激励应用PPT课件
升职机会 个人成长机会 认同感 责任感 成就
7
高 工作不满意
0
工作满意
高
1、激励因素
❖ 赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职 工感到非常满意的因素主要有：
❖ ①工作富有成就感； ❖ ②工作成绩能得到承认； ❖ ③工作本身富有挑战性； ❖ ④职务上的责任感； ❖ ⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者， 关心个人如何做好，不是如何影响他人。
亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系
❖最优秀的管理者有高权力和低亲和需求
可通过训练来培养员工的成就需求
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目标设置理论 Goal-setting Theory
❖ 认知观点，假设一个人的目的引导其行为 ❖ 大量的证据支持该理论
❖
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败
的原因并提出建议。
40
答案要点
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会 有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的 需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主 导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励 做法的失败。
❖ ①公司的政策与行政管理； ❖ ②技术监督系统； ❖ ③人际关系； ❖ ④工资； ❖ ⑤工作环境条件；
10
续 ❖
他认为这些工作
环境和工
作条件不具备时
，
会使职工感到不满意，从而降低职工工作
的积极性和热情。
❖ 如果具备这些条件，就不会降低其工作热 情，换句话说，就能够维持职工已有的现 状，但不会因此而提高其积极性。
【组织行为学 精品PPT】第七章 员工激励
2.达成目标的行为：当人
有了目标之后就会导致一系 列寻找、选择、接近和达到 目标的行为。
3.心理和生理的满足: 如果人的行为达到了目标，就 会产生。
动机：诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态。 通过管理者的激励管理，从被动地“要员工做”变为主动的“员工要做”，以提高员工工作的积极性 及主动性。
对马斯洛需求理论进行支持的证据很少
马斯洛需求层次理论太过于强调人的需要层次应该是一个台阶一个台阶的，由低到高向前迈进的， 存在机械性。 与真实生活不符，比如雷锋的行为，比如一些画家、思想家等，还有在战争中的战士，他们或许穷困潦倒，也许 食不果腹，但是他们还是依然坚持自己的理想以实现自己的人生价值。
❖ 五种需要分成两级，低级需要通过外部条件可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。 同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定 作用。
❖ 一个国家多数人的需求层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化 和人民受教育的程度直接相关的。
2 内容型激励理论
需
要
尊重需要
指人们希望别人对自己的工作、能力、情感等方面予以肯定
低
归属与爱需要
指人类在感情和归宿方面的需要
级 需
安全需要
指人类免除各种危险和威胁的需要
要
生理需要
指人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要
2 内容型激励理论
2.1 马斯洛需要层次理论
马斯洛需要层次理论 · 结论
❖ 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级提升，但这样次序不是完全固定的，可以变 化，也有种种例外情况。
01 组织中的激励 02 内容型激励理论 03 过程型激励理论 04 全方位激励员工
《组织行为学》激励》PPT课件
和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
15
麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
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预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
2
迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
马工程教材《组织行为学》课件第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章引言组织行为学是研究组织内部个体和团队在不同情境下的行为和互动的学科。
本章将重点讨论组织中的决策与沟通，并探讨组织中的权力和政治行为。
决策决策是组织活动中不可或缺的一部分。
在组织内，决策者需要做出各种各样的决策，涉及到资源分配、目标设定和问题解决等方面。
本节将介绍一些常见的决策模型和决策方法。
决策模型•理性经济人模型：假设决策者是理性的经济人，能够根据利益最大化原则做出最优决策。
•有限理性模型：认为决策者受限于信息获取和处理能力，往往只能做出有限理性的决策。
•行动决策模型：强调实施决策的重要性，认为决策的价值在于能够转化为行动。
决策方法•分析决策方法：通过收集和分析大量数据，进行量化评估，从而做出决策。
•直觉决策方法：依赖个人经验和直觉，快速做出决策。
•决策工具方法：利用一些决策工具和技巧，如决策树、决策矩阵等，帮助决策者进行决策。
沟通沟通是组织中信息传递和交流的重要方式。
在组织中，良好的沟通能够促进团队合作，提高工作效率。
本节将介绍沟通的基本概念和一些沟通技巧。
沟通的基本概念•发送者：信息的发送者，需要清晰地表达自己的意图。
•接收者：信息的接收者，需要理解发送者的意图，并作出相应反应。
•媒介：信息传递的手段，可以是口头沟通、书面沟通或电子邮件等。
沟通技巧•清晰简洁：避免使用复杂的语言和术语，尽量用简洁明了的语言表达意思。
•积极倾听：在沟通中，要保持积极的倾听态度，理解对方的意见和观点。
•反馈：及时给予反馈，确认对方是否理解自己的意图，以及自己是否理解对方的意图。
权力和政治行为在组织中，权力和政治行为是组织内部权力关系和利益分配的体现。
本节将介绍权力的概念和类型，以及政治行为在组织中的作用和影响。
权力的类型•正式权力：来自组织的职位和地位，如经理、领导等。
•非正式权力：来自个人的特质和能力，如专业知识、魅力等。
•综合权力：正式权力和非正式权力的结合。
政治行为政治行为是指为了争取或保持权力地位而进行的行为。
第七章 组织行为与管理 (《组织行为学》PPT课件)
（六）组织文化诊断
1.了解公司使命和正式的 目标 2.观察公司的经营实践
3.了解公司的标志、习惯 和庆典 4.倾听公司里面留传的故 事
1.公司使命是什么? 2.公司的目标是什么？
1.公司对问题怎样反应？ 2.如何制定战略决策？ 3.怎样对待员工和客户？
1.谁被雇佣或被解雇？为什么？ 2.谁被奖励或惩罚？为什么?
激励功能—实现自我价值，满足员工各种需要
创新功能—注重开拓适当的环境，引导创新行为
约束功能—不仅仅是规章制度，更强调软约束
6
效率功能—提高组织整体活力，开放型管理体制
（三）组织文化的类型
A、早期的组织文化分类
组织文化
特点
适合的行业
赌博文化 高风险，反馈慢；仔细权衡、周 石油、航空 密策划、深思熟虑、有远大志向
3.组织结构的基本类型
A、机械式组织与有机式组织
机械式组织
高度专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理幅度 分权化 低度正规化
3.组织结构的基本类型
B、高耸型组织与扁平型组织
高耸型组织：又称“直式”结构，是指在组织最高 层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管 理幅度均较窄小。
把分散个体 汇聚成集体， 实现单独个 体无法达到 的目标
通过组织内 部有效分工 与协作，实 现个体力量 简单加总无 法达到的目 标.
（三）组织生命周期
制定发展总体目标计划， 形成初步领导团体，吸收
产生阶段
01
组织发展所需要的资金
02
指令阶段
各项业务蒸蒸日上，组织 规模不断扩大，底层监管 者只有建议权没有自主权
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
马工程教材《组织行为学》课件 第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章1. 引言本章将介绍组织行为学中的第七章内容，主要涉及团队及其管理。
团队是组织中不可或缺的一部分，它对组织的效能和绩效有着重要的影响。
了解团队的特点、类型以及团队管理的关键要素对于组织的成功至关重要。
2. 团队的概念和特点团队是由一群有共同目标、相互依赖、共同努力解决问题的成员组成的。
与个人工作相比，团队工作具有以下特点：•目标共享：团队成员共同努力实现共同的目标，而不是个人目标。
•互相依赖：团队成员相互依赖，需要合作、协调和交流才能完成任务。
•分工合作：团队成员在团队中承担不同的角色和责任，并相互合作来完成任务。
•集思广益：团队成员可以共享不同的观点和经验，通过集思广益来解决问题。
•共同绩效：团队的绩效是由整个团队共同实现的，而不仅仅是个体的绩效。
3. 团队的类型团队可以按照不同的分类标准进行分类，其中常见的分类包括：3.1. 功能性团队功能性团队是根据员工的技能和专业知识来组成的团队，旨在完成特定的任务和职能。
例如，技术团队、销售团队等。
3.2. 项目团队项目团队是为了完成一个特定的项目而组成的团队，它由来自不同职能部门的成员组成，并在项目完成后解散。
项目团队的成员通常在项目开始时被专门选择和组合。
3.3. 跨部门团队跨部门团队是由来自不同职能部门的成员组成的团队，它们跨越组织内的不同部门，通过合作和协调来解决组织面临的问题和挑战。
跨部门团队可以促进信息共享和知识传递，提高组织的绩效。
3.4. 虚拟团队虚拟团队是由分散地工作在不同地点的成员组成的团队。
他们利用科技手段如网络和远程协作工具进行交流和合作。
虚拟团队的成员通常来自不同的时区和文化背景，需要通过有效的沟通和协作来实现团队目标。
4. 团队管理团队管理是指组织通过合理的决策和有效的激励手段来管理和引导团队，以实现团队的目标。
以下是团队管理中的关键要素：4.1. 团队目标团队目标应该是明确、具体和可量化的，所有团队成员都清楚这个目标，并为之努力奋斗。