基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析随着全球市场的竞争日益加剧，企业在追求效益和盈利的同时也需要更加注重成本管理。
利用价值链视角进行成本管理分析已经成为了企业管理的一种重要方法。
在这种视角下，企业将整个价值链分解为不同的活动和流程，并对每一个环节进行成本管控，以便实现更加有效的成本管理和更好的盈利能力。
本文将从价值链的角度出发，探讨价值链视角下的成本管理分析方法，以期为企业提供成本控制的参考和帮助。
一、价值链视角下的成本管理理论基础1. 价值链概念价值链理论最早是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的。
价值链是指企业内外各个环节的一系列活动，这些活动将物质和信息转化成成品或服务，最终为顾客创造价值。
价值链包括内部价值链和外部价值链两部分，内部价值链主要是企业内部的活动流程，外部价值链包括供应商和分销商等外部合作伙伴的活动流程。
通过对价值链的分析，企业可以更清楚地了解自己的核心竞争优势，并从中找到创造更多价值和降低成本的机会。
2. 成本管理理论成本管理是企业核心管理的一部分，它是指企业在生产和经营活动中，对成本进行预测、计划、控制和分析，以确保企业的盈利和竞争优势。
成本管理的核心目标是降低成本、提高效益，以实现企业的长期可持续发展。
成本管理理论包括传统成本管理和现代成本管理两种方法，传统成本管理更注重对生产成本的核算和控制，而现代成本管理更加注重对整个价值链的成本控制和优化。
二、价值链视角下的成本管理方法1. 利用价值链识别成本驱动因素通过价值链的分析，企业可以清晰地了解到每一个活动对成本的影响，找到成本的主要驱动因素。
在生产环节，原材料的成本、人工成本、能源成本等可能是主要的成本驱动因素；在市场销售环节，广告宣传、销售渠道成本等可能是主要的成本驱动因素。
企业可以通过识别成本驱动因素，有针对性地对成本进行管理。
2. 价值链管理和成本分析结合价值链管理和成本分析是紧密联系的，企业可以将价值链分解为不同的活动和流程，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析。
基于价值链的成本管理研究
2023-11-01CATALOGUE目录•基于价值链的成本管理概述•基于价值链的成本管理核心概念•基于价值链的成本管理流程•基于价值链的成本管理工具与技术•基于价值链的成本管理挑战与解决方案•基于价值链的成本管理案例研究01基于价值链的成本管理概述定义：基于价值链的成本管理是一种成本管理方法，它以价值链分析为基础，通过对企业内外价值链上的各项成本进行全面的分析和控制，以达到降低成本、提高效率、增强企业竞争力的目的。
特点 1. 强调价值链的整体优化，而非局部优化。
通过对整个价值链上的成本进行分析和控制，以实现整体成本最低。
2. 注重长期成本优化。
基于价值链的成本管理不仅关注短期成本，更注重长期成本优化，通过提高效率、降低成本等方式提高企业竞争力。
3. 强调跨部门、跨企业的协同。
基于价值链的成本管理需要不同部门、不同企业之间的协同合作，通过协同合作实现成本优化。
定义与特点010*******1基于价值链的成本管理的重要性23通过基于价值链的成本管理，企业可以有效地降低成本、提高效率，增强企业竞争力。
提高企业竞争力基于价值链的成本管理可以帮助企业发现和利用新的资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
优化资源配置通过基于价值链的成本管理，企业可以关注长期成本优化，提高企业可持续发展能力。
促进企业可持续发展起源基于价值链的成本管理起源于20世纪90年代，随着全球市场竞争的加剧，企业开始寻求更有效的成本管理方法。
发展进入21世纪，随着信息技术和管理理论的不断发展，基于价值链的成本管理逐渐得到广泛应用和推广。
未来趋势未来，随着数字化和智能化技术的应用，基于价值链的成本管理将更加精细化和智能化。
同时，随着环保和可持续发展理念的普及，基于价值链的成本管理也将更加注重环保和可持续发展。
基于价值链的成本管理的历史与发展02基于价值链的成本管理核心概念价值链分析识别和描述企业价值链的组成和结构。
根据市场和竞争环境调整和优化价值链。
战略成本管理体系的核心：价值链分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载战略成本管理体系的核心：价值链分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容价值链分析——战略成本管理体系的核心摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。
关键词战略成本管理价值链分析1 战略成本管理的基本概念和内容战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。
具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。
在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。
即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。
二是价值链分析。
即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。
三是成本动因分析。
即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2 价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽价值链的含义。
价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析什么是价值链分析？价值链分析是一种用于理解和评估企业内部活动对产品或服务创造价值的工具。
它通过将企业活动划分为一系列有序的环节，并对每个环节进行分析和评估，以确定哪些环节对于企业利润的贡献最大。
价值链分析有助于企业确定其核心竞争力，并找到降低成本和提高价值创造的机会。
战略成本管理与价值链分析的关系战略成本管理是指企业通过合理布局和分析成本，优化资源配置，实现成本管理的战略目标。
而价值链分析则是战略成本管理的重要工具之一，通过分析企业内部活动，帮助企业识别和优化价值创造过程中的成本。
战略成本管理与价值链分析的关系可以简单概括为：战略成本管理通过优化价值链环节，降低成本，提升产品或服务的价值，从而实现战略目标。
价值链分析的环节价值链分析通常包括主要活动和支持活动两个方面。
主要活动•内部物流：包括原材料收集、入库、存储和分发等活动。
•生产操作：包括物料加工、装配等活动。
•营销和销售：包括市场营销、广告宣传等活动。
•服务：包括售后服务、客户支持等活动。
支持活动•采购：包括对原材料和其他资源的采购活动。
•技术开发：包括产品研发、工艺改进等活动。
•人力资源管理：包括员工招聘、培训、激励等活动。
•基础设施：包括行政管理、财务管理等活动。
价值链分析的步骤进行价值链分析可以按照以下步骤进行：1.确定活动环节：将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，并对其进行分类和整理。
2.评估价值贡献：对每个活动环节进行评估，确定其对于产品或服务创造价值的贡献程度和影响因素。
3.寻找优化机会：根据评估结果，确定哪些活动环节存在成本过高或价值创造不足的问题，并寻找优化机会。
4.制定优化策略：根据寻找到的优化机会，制定相应的优化策略，包括降低成本、提高效率、提升质量等方面的措施。
5.实施优化措施：根据优化策略，实施相应的措施，并监控其效果。
6.持续改进：对优化措施的效果进行评估和反馈，不断进行持续改进。
价值链分析的价值与意义通过价值链分析，企业可以更好地了解其内部活动的价值创造过程，找到降低成本和提高价值的机会，优化资源配置和经营效率。
基于价值链的战略成本管理
推进资源发展战略， 一方面要大力降低成本 ， 提高经济
效益； 另一方面， 又要加大投入， 稳定和提升铁矿山的规模能
了， 但只是暂时现象， 后期却要增大投入。 这种“ 饮鸩止渴” 的
做法并没有真正实现低成本运营的常态化。 与传统成本管理不同， 战略成本管理强调“ 增值” 。是从 企业价值最大化的角度考虑成本工作， 在具体操作上主张有 增有降， 不是一味地强调“ 降” ， 对价值贡献度高的环节要增
展的结果。成本管理不能将眼光仅限于生产领域， 还要对研 发、 设计、 采购及服务等各个环节进行成本策划。同时， 成本
管理要对成本动因进行全方位的分析和控制 ， 特别是要强化 对结构性成本、 执行性成本动因等无形成本的分析和控制。 ４ ． 传统成本管理具有被动性 其工作重心在于事后的反映、 控制和考核 ， 在很多情况 下表现为“ 成本维持” 和“ 成本改善” 两种执行形式。 这是一种 基于经验主义原则的静态管理模式 ， 不能根据企业的内部和 外部环境变化以及所采取的竞争战略及时设计成本管理模 式， 对成本不能及时管控。 与传统成本管理不同， 战略成本管理具有主动性。在战 略成本管理上， 企业的成本管理不再是事后的反映、 控制和 考核， 而是积极地参与企业战略的制定、 执行和控制过程， 具 有前瞻性 、 规划性， 从而为战略 目标的制定 、 战略规划的展 开、 战略管理的评价提供决策支持信息。 同时， 战略成本管理 要与企业的战略定位相匹配， 并服务于特定的竞争战略。 经过分析研究 ， 鞍钢矿业认为： 必须从实施资源战略的 角度思考成本管理， 走出一条既能保效益又能保能力的成本
力。能否妥善处理降低成本保效益与加大投入保能力的关
系？ 能否走出一条成本管理的新路子？ 对此， 鞍钢矿业在进行 深入凋查和反复研究基础上， 决定彻底摒弃传统成本管理模
基于价值链的企业集团战略成本控制分析
及 满 足特 定 类 型顾 客 的一 系 列 活动 ，为特 定 类 型 的顾 客 提 供 特 定 的工作 活动 是价 值流 发展 的 基础 。 总 之 ，价 值 链 管 理 就 是 怎 样 将 企 业 的生 产 、 营 销 、财 务 、 人 力 资源 等 方 面 有机 地 整 合 起 来 ，做 好 计划 、协 调 、监 督 和 控制 等 各 个环 节 的工 作 ，使 其 成 为 相 互关 联 的整 体 ，真 正按 照 链 的特 征 实 施 企 业 集 团 的 业 务 流 程 ， 使 各 个 环 节 既 相 互 关 联 ， 又 具 有 处 理 资 金 流 、 物 流 和 信 息 流 的 白 组 织 和 自 适 应 能 力 ，使 企 业 的 供 、 产 、销 形成 价 值 链 。价 值 链 管 理 的 意义 就 是优 化 核 心业 务 流 程 ， 降低企 业 组织和 经 营成 本 ，提升 企业 的市 场 竞争 力 。 二 、 价 值 链 分 析 对 企 业 集 团 成 本 控 制 的 作 用
价 值链 与价 值流 的 含义 价值链 是美 国学者迈 克尔 ・波特 （ Ｍ ｉ ｃ ｈ ａ ｅ ｌ Ｅ ． Ｐ ｏ ｒ ｔ ｅ ｒ ）于 １ ９ ８ ５ 年 提 出的，他将价值链 描述为 ：一个公司用 以 “ 设 计 、生 产 、 推 销 、 交 货 以及 维护其产 品”的 内部过程 和一系列连 续价值创造 的作业 ，认 为
基 于 价 值 链 的 企 业 集 团 战 略 成 本 控 制 分 析
李 占国
（ 上海 电机学 院 。上海
【 摘
２ ０ ０ ２ ４ ０ ）
要 】本文从价值链分析入手，结合战略成本管理的基本思想，阐述企 业集 团价值链分析在成本控制中的作用，探讨企业集团寻求成本优势的途径，使其
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
基于价值链的成本管理研究
基于价值链的成本管理研究引言：在当前激烈的市场竞争中，企业需要通过不断优化成本结构来提高竞争力。
基于价值链的成本管理研究就是一种帮助企业识别价值链上的成本驱动因素，并寻找降低成本的机会的管理方法。
通过深入研究企业的价值链，了解每个环节的成本构成和关键活动，企业可以更好地管理成本。
一、价值链理论的简介1.1价值链理论的概念价值链是从原材料采购到产品销售和服务的全过程。
它包括一系列相关的活动，这些活动增加了产品或服务的实用性和价值。
价值链理论的核心观点是企业通过在价值链上的活动中发挥独特的能力，创造和提供增值服务，从而提高市场竞争能力。
1.2价值链的成本构成企业的价值链包含一系列活动，这些活动都有成本。
成本可以分为两大类：主要成本和支持成本。
主要成本是直接与产品或服务的生产和销售相关的成本，如原材料成本、人工成本、生产设备成本等；支持成本是支持主要活动的间接成本，如行政管理成本、市场营销成本、研发成本等。
二、基于价值链的成本管理方法2.1成本的分类和分析根据价值链理论，企业可以将成本分为两类：产出成本和贡献成本。
产出成本是指与生产和销售相关的成本，贡献成本是指与支持和管理相关的成本。
通过对这两类成本的分析，企业可以识别成本的驱动因素，并制定相应的成本控制策略。
2.2成本的驱动因素分析每个环节的价值链上都存在成本的驱动因素，这些因素影响着成本的产生和变化。
例如，在供应链管理中，成本的驱动因素可能是供应商的质量和价格；在生产环节中，成本的驱动因素可能是生产效率和设备利用率。
通过深入分析这些驱动因素，企业可以找到降低成本的机会。
2.3成本管理的策略基于价值链的成本管理方法提供了一系列的策略来有效控制成本。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系来获得更有竞争力的供应价格；通过优化生产过程和流程来提高生产效率；通过改进产品设计和标准化来降低生产成本等。
企业还可以通过与代理链上的合作伙伴共享成本，通过资源共享和合作来实现成本降低。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
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经管视线成本竞争是企业获取优势的关键因素之一，而影响成本竞争的因素除了企业内部生产成本之外，企业的上游供应商、下游经销商与客户以及竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。
但是，传统成本管理以降低企业内部生产成本为中心，不管是成本核算、成本计划、成本控制和成本分析，皆是如此，已无法适应现代成本管理的需要。
其实，每一家企业只是从原材料到顾客消费这价值链条上的一环或几环，成本控制不能只关注于企业内部生产环节，还必须要考虑企业外部环境的影响因素，特别是进行行业和竞争对手分析，只有这样，才能为企业战略决策提供有用的成本信息。
为此，企业需要以战略成本管理(SCM)理论为指导，以企业战略为目标，以价值链管理为手段，帮助企业获取成本优势。
20世纪90年代以来，日本和欧美的企业管理实践证明了战略成本管理是企业获取长期竞争优势的有效工具。
一、战略成本分析工具(一)进行价值链分析价值链的概念是由美国学者迈克尔•波特于1985年提出的，它是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析是以企业外部环境为基础，以企业战略为目标，以顾客需求为导向，从企业内部分析以了解自身的价值链，对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中的地位，分析竞争对手以了解对手的价值链，并依此确定相应的价值链管理战略。
可见，价值链分析是企业战略成本管理策略，乃至企业整个战略管理的基础和工具，它包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析等。
1.内部价值链分析内部价值链分析，又称自身价值链分析。
企业内部的生产、经营和研发活动构成了一条价值链，该价值链是由一系列的作业构成的。
所以，价值链即作业链，它既是一条增值，会产生价值，同时也是一条成本链，因为作业要消耗资源。
企业内部价值链分析的意义在于，它有助于区分增值作业与非增值作业，以及作业成本与作业收益的匹配情况，为消除或减少非增值作业和成本与收益不匹配的业务环节，提高增值作业的效率，进行企业内部作业流程再造，降低成本，提高企业的竞争力提供信息。
2.纵向价值链分析纵向价值链分析，又称行业价值链分析。
企业要获取竞争优势，不仅要关注自身的价值链，还要将自己置身于整个行业的价值链上，观察自己在行业价值分工中的地位。
通过对整个行业价值链环节上所耗成本与其对产品的价值贡献的对比分析，掌握自身价值链各环节的比较优势和比较劣势，为行业价值链的整合，即通过向前或者向后整合以调整企业在行业价值链中的位置及价值链范围，为企业作业外包、整合、购并等战略决策提供成本信息。
3.横向价值链分析横向价值链分析，又称竞争对手价值链分析。
在竞争性行业中，往往存在着大量的，生产相同或相似产品的竞争者，它们既是合作伙伴，也是竞争对手。
企业要想取得竞争优势，必须了了解对手情况，特别是价值链信息。
对竞争对手价值链进行分析，能够揭示企业与竞争对手的相对成本优势和劣势；把竞争对手的成本信息与企业的产品成本进行比较，能够发现自身的不足，为企业开展成本标杆学习，确定成本竞争策略提供信息基础。
(二)成本动因分析成本动因是引起产品成本发生的原因，与价值链分析一样，成本动因分析也是战略成本管理的一种非常重要的工具。
战略成本管理认为产量不是成本变动的真正原因，应当从作业当中寻找成本发生的根源，进而采取能够取得“成本优势”的战略。
成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中“成本降低”的观念，“成本优势”(不同于传统的成本降低)是成本动因分析的核心。
“成本优势”可以通过两个算什么获取：第一是控制成本动因，即成本根源或者作业，企业只有控制住价值链上的作业成本，才能真正控制住产品成本；二是重新组合价值链活动，即前述的价值链自身整合和行业整合，企业可以通过对作业流程重新设计、优化其主要价值链，也可以通过资产重组的方式，优化产品设计、生产、营销、运输等行业价值链。
二、战略成本管理策略通过价值链分析和成本动因分析以后，企业大体上能够识别自身价值链和竞争对手价值链，基本上能够确定自己在行业价值链中的优势和劣势以及地位，这是企业确定成本竞争战略的基础。
企业还应当以此为基础，并按照企业战略的整体要求，对价值链进行优化，对企业成本管理策略进行必要的提升、延伸和渗透，即向上提升到战略层次(以战略为导向)、向下深入到作业层次(进行作业分析)，向外延伸到客户的客户和供应商的供应商(进行供应链分析)，向内渗透到产品概念设计、工艺设计和制造作业设计(以核心企业价值核心业务为核心)。
(一)调整作业结构，重组内部价值链基于价值链分析的战略成本管理是以与作业分析为基础的。
它从提高顾客价值目标出发，去识别增值作业和非增值增作业，并以此为基础进行作业重组，消除不增值作业，增强差异化作业，从而达到强化核心优势业务，精简非核心业务，提高增值作业的效率，降低价值链成本。
(二)通过资产重组，优化行业价值链从价值链分工和提升顾客价值的角度看，如果一个企业某一作业的比较成本高于其他企业，那么就应当把该作业分离给比较成本低的企业，只保留具有比较优势的作业，以形成具有相对优势的价值链。
所以，战略成本管理的目标之一就是识别本企业在基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析时伟 中平能化集团平煤股份计财处 467000摘要：成本是企业取得竞争优势的关键要素，本文从企业战略的视角，借助于价值链分析和成本动因分析工具，探讨了企业战略成本管理的若干策略，以期优化企业价值链，取得“成本优势”。
关键词：价值链；成本动因；战略成本管理；供应链中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2010）09-0035-02现代经济信息整个行业价值链分工中的地位，然后通过资产重组，对业务流程进行整合、分解或者延伸行业价值链。
价值链优化的方式包括价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等，企业可以根据行业价值链分析的结果为依据，选择具体的价值链优化形式。
(三)构筑战略联盟，降低供应链成本而战略合作关系是应链管理的前提。
现代企业为了能够对顾客的需求作出快速反应，必须加强供应链管理，统筹协调与供应商、中间商、经销商的关系，保障价值链畅通无阻。
企业首先应当与供应商建立战略合作关系，其次还应当加强客户关系管理。
通过与上下游企业之间关系的协调，以期进行优势互补并谋取战略协同效应，为而实现多方共赢，最终提升顾客价值奠定基础。
1.密切与供应商的战略合作关系不管是传统成本管理还是战略成本管理，采购都是成本控制的重要环节。
如果从企业战略出发，企业成本管理必须加强与战略供应商的战略合作关系，只有如此才能从根源上降低成本，如降低材料库存、减少不增值的质量检验环等。
建立与供应商战略合作关系，还可以使企业避免采购代理等多余的作业环节，降低采购成本。
建立与供应商战略合作关系，还可以优化企业生产流程，降低在产品和产成品库存，例如，如果供应商如果能“适时供货”，那么生产商就可以组织“适时生产”。
为此，企业需要以长期协议或合同的方式，与供应商签订建立长期而稳定的关系。
2.加强客户关系管理销售供应链管理是降低客户使用成本，提高顾客满意度，增进顾客价值的重要手段。
加强客户关系管理，尤其是加强关键客户关系管理，是销售供应链管理的核心。
销售供应链管理的主要着眼点是通过建立长期和牢固的客户关系，以期降低市场开拓费用和交易成本。
例如整合第三方物流或者通过协议将产品仓库延伸至下游客户，均是行之有效的销售供应链管理模式。
(四)建立战略业绩评价体系，保证成本管理与战略目标的一致性传统的业绩评价指标体系面向作业的，重视财务指标，忽视非财务指标，没有把客户满意率、业务过程等非财务指标纳入考评系统，容易导致企业短期行为，使成本管理与企业战略脱节。
由于指标与战略的相关性低，指标鼓励的行为可能与企业战略相反。
所以，战略业绩计量与评价必须在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要评价成本管理的结果与最初目标，还要评价取得这一结果的业务过程。
例如，平衡计分卡即是一种行之有效的战略业绩评价体系，它通过构建多维度的指标体系，实现了财务目标和非财务目标、结果目标和过程目标、先行指标和驱动指标、内部指标与外部指标等的平衡，有利于将整个组织的力量集中于公司的长期战略。
总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。
在进行战略成本管理的业绩计量与评价以后，确定战略地图，根据战略地图重构企业价值链。
参考文献：[1]谢芳,敬采云.基于价值管理的企业成本管理模式研究.会计之友,2010(上)．[2]刘洁.战略成本管理中的价值链分析.科技情报开发与经济,2009(32)．[3]秦国华.战略成本管理在我国企业的应用.边疆经济与文化,2010(1)．3.月度执行预算是对于需要弥补的预算缺口进行累计计算，并将其单独列示。
4.月度执行预算作为公司预算考核的刚性指标，用作各责任单位的预算管理考核依据。
五、制定绩效考核指标，推进预算顺利执行为了正确把握预算管理的各项活动是否给企业带来了应有的管理效果，就需要借助一定的方法对预算管理工作所取得的业绩进行考评。
预算管理的业绩考评正是针对这一管理要求，通过设计一系列的考评指标，对企业预算实施的过程和结果，特别是预算编制和预算控制的执行情况和结果进行总结，使管理者认识到随着预算实施进程的前移，企业的竞争地位有何变化，各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否实现了预期目标，是否需要对未来的战略进行调整。
预算管理业绩考评是预算管理的最后一环，它的实施是对预算管理工作的自我检查和考评。
预算管理业绩考评的结果，既是对企业过去预算管理工作的一个总结，更是对企业未来预算管理方向的重新定位，同时也是对企业管理者和员工进行奖惩的依据。
预算管理的业绩考评，是企业业绩考评的一部分，其主要作用在于对经营者开展预算管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到了预期的目的，以确定对经营者的奖惩。
但与企业业绩考评不同的是，预算管理业绩考评的主体是企业最高管理当局或最高管理当局委托的管理部门，考评的客体是预算管理的实施对象，考评的依据是预算目标水平和控制标准。
作为预算管理的最后一个环节，预算管理业绩考评既是对预算管理诸多工作步骤的一种检查和总结，也是完成预算管理工作不可缺少的步骤。
企业通过实施预算管理业绩的考评，能够向有关方面揭示预算管理目标的实现情况，并促使企业总结成功的经验，吸取失败的教训，更好地实施全面预算管理。
全面预算管理是一项长期性的工作，其推行效果和水平提高并非一朝一夕就能显现，这就要求企业务必保持高度重视，从组织机构、运行管理和预算重点内容等方面积极探索一套能够自我完善、自我进步的机制，保证在不断探索、实践总结的基础上，能够使全面预算管理工作水平得到逐步提高。