房地产开发公司项目管理制度正文

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房地产开发公司项目管理制度

第一部分总则

一、经营宗旨:奉献精品、服务社会

二、经营方针:贯彻执行集团公司制订的规章制度及行政指令,开拓发展、规范管理、专业运作,以品牌为旗、创新为魂、诚信为本、服务为源,滚动发展、稳步提高、科学管理、精心策划,在按市场规则运作的基础上,充分利用集团公司的整体优势,与集团内其他成员企业加强联合协作,实现优势互补,对外充分利用社会资源、积极稳妥地开拓市场,对内严格工作程序,不断提高工作效率,实现公司的快速发展。

三、本制度与集团运行管理规范的关系:

本制度以集团运行管理规范为基础,按照集团公司章程及现代企业制度的要求编制,遵循增强公司独闯市场的竞争能力的原则,理顺公司内部管理体系,与集团管理规范共同形成功能完善、权责明确、管理科学的组织体系。

本制度是某某集团下属房地产开发公司之《项目管理操作手册》,如与某某集团《运行管理规范》有冲突之处,以某某集团《运行管理规范》为准。

第二部分组织机构管理制度

一、机构设置与人员编制

1、机构设置

共设七个职能部室分别为:行政办公室、计划(预算)部、工程配套部、开发部、总工办、招标采购部、财务部。

2、人员编制:共计31人

管理层:共4人

其中:总经理1人,副总经理2人,总工程师1人。

行政办公室:共2人。

其中:主任1人、文秘1人(不含司机)。

计划(预算)部:共5人。

其中:部长1人,土建造价师2人,水暖造价师1人,电气造价师1人。

工程配套部:共10人。

其中:部长1人,土建工程师4人,水暖工程师1人,强电工程师1人,弱电气工程师1人,档案管理员1人,景观绿化工程师1人。

开发部:共2人。

其中:部长1人,前期开发员1人。

总工办:共2人。

其中:主任结构工程师1人,主任规划配套工程师1人。

招标采购部:共4人。

其中:部长1人,采购员2人,内业管理员1人。

财务部:共2人。

其中:主管会计1人、出纳1人。

二、开发公司组织机构图

三、各岗位职责与岗位要求:

1、管理层

具备出色的领导管理才能,有较强的谈判沟通能力,有丰富的房产开发管理资源,有大型房产开发公司管理经验,在团队管理方面有极强的领导技巧和才能;熟悉各部门工作流程。

具备极强的敬业精神和丰富的管理经验,熟悉开发

具备出色的领导管理才能,具备先进的管理理念,熟悉现代开发管理制度和管理模式;具备战略能力和战略眼光,在团队管理方面有极强的领导技巧和才能。

具备极强的敬业精神和丰富的管理经验,熟悉

2、行政办公室

主任

3、计划部

4、工程配套部

4、开发部

5.总工办

6.招标采购部

7.财务部

第三部分项目运作过程管理制度

一、项目开发管理制度

1.总则

1.1开发部是各房地产公司参与经营活动,整合各种政府资源、社会资源的直接具体操作机构;

1.2开发部应按照总公司的战略意图,寻找土地信息,积极办理各项土地前期手续,并配合集团公司相关部门进行项目洽谈、调研、合约签订等工作;

1.3开发部是项目获得前期,房地产公司各部门与政府、合作单位、社会关系相互沟通的桥

梁。

2.工作内容

2.1项目获得前期:

2.1.1项目信息收集、整理、报批;

2.1.2项目获得的具体操作及办理项目前期手续;

2.2项目开发经营阶段:

2.2.1项目“五证一书”办理;

2.2.2政府各项取费的合理减免及相关手续办理;

2.2.3项目各主要市政配套费用、配套方式的具体落实;

2.3项目竣工及交付阶段:

2.3.1配合相关规划、消防、人防、环保、绿化、卫生检疫等政府部门的验收;

2.3.2配合各主要市政配套设施的验收;

2.3.3售后服务中涉及银行、房产及物业管理、测绘部门以外的相关政府机构的配合。

3.规划设计审批管理流程

规划审批、管理流程图

4.前期开发其它相关手续办理流程(含配套手续)

5.项目竣工与交付阶段手续办理流程

项目竣工及交付阶段工作流程图

二、项目规划设计与技术管理制度

1.总则

集团项目立项之前的工作以产品研发中心为主,建设用地摘牌之前的概念性规划方案设计工作由产品研发中心负责委托设计;可行性分析报告经集团董事会讨论确定操作并立项后的全部工作以开发公司为主,之后的设计工作全部由开发公司负责对外的委托。

产品研发中心负责项目的前期可行性研究及决策控制,在主管副总裁组织下,作为归口管理部门,协调相关部门,按要求进行市场调研和预测分析,组织对开发项目进行可行性研究论证。计划审计中心为项目可行性研究提供相关资料和投资估算。

开发项目的规划设计组织与控制工作由开发公司总经理牵头,并具体由开发公司总工办及相关部门负责实施,集团产品研发中心给予技术支持和配合。开发公司需将整个规划设计流程中每个阶段的设计成果及各项经济技术指标以评审会的形式报集团产品研发中心审核,并最终得到主管副总裁甚至董事长(总裁)的确认。

2.规划设计的过程控制

为有效地对开发项目规划设计的全过程进行控制,由开发公司总经理组织总工办相关专业人员(产品研发中心配合)以专业水准提出规划设计要求(设计委托书),适时评价相关设计环节,把握设计进程。具体工作如下:

2.1预控正确选择规划设计组织委托方式;正确选择规划设计合作伙伴;准确表达市场等方面的设计要求,并将其完整传递给设计合作伙伴;保证有效执行规划设计总费用计划。

2.2过程控制激励设计合作伙伴采用创新手法进行设计;保证开发项目成本得到有效控制;确保项目规划设计活动拥有根据市场、技术、环境等方面的变化做出相应调整的时间;保证设计文件提供高效的施工方案:有效进行设计过程方案比较;督促按时提交设计文件。

2.3设计文件接收及变更控制确保接收的图纸文件质量优良;有效管理设计变更;保证竣工图和相应设计文件的完整归档。

3.规划设计的组织与委托

3.1选择设计单位由开发公司总经理牵头,集团产品研发中心配合,可通过直接委托或招投标方式选择设计单位,并签订合同。委托设计时应注意设计单位的设计资格、设计等级以及设计范围和以往业绩等方面。

3.2确定各项技术经济控制指标规划中的各项技术经济指标是衡量规划设计的质量以及开发项目经济效益好坏的重要标准和依据。在规划设计前,一些重要的控制指标已由土

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