(领导管理技能)领导者的十个使命
如何做一个优秀的管理者
如何做一个优秀的管理者作为一个管理者，你的使命是领导并管理一支团队，确保他们能够在正确的方向上达成共同的目标。
作为一名优秀的管理者，你需要具备多项技能和素质才能胜任这个职位。
下面是一些关键的技能和素质，帮助你成为一个优秀的管理者。
1.领导力在一个团队中，管理者需要展现出强大的领导力以带领团队走向成功。
领导力包括有完美的沟通技能，能够给予有利的反馈、灵活的思考方式和能够做出决断和采用正确的决策的能力。
通过这些技能，管理者能够发挥核心作用，并且向团队里的其他成员传达愿景，增加团队的凝聚力，确保每个人能够朝着共同目标前进。
2.良好的人际关系作为一个优秀的管理者，必须善于与人交际。
良好的人际关系意味着你必须创造良好的氛围，使员工感到舒适，可以向你提出疑虑和难题。
尽管这听起来很容易，但事实上，如果团队里出现巨大的问题，那么它可能会对反感、不满情绪和员工的离职率造成很大的影响。
另一方面，优秀的管理者应该保持专业，并且可以处理难题。
如果你对他们表现出合理和关怀的方式，员工将情愿听取他们的建议，并且愿意为了团队的目标努力，也会保持忠诚度。
3. 数据分析能力一个优秀的管理者应该能够处理大量的数据，并发现趋势和关键的数字。
这不仅需要技能，它也需要适当的工具。
在处理数据时，一个管理者应该能独立完成这项任务，或者与其他部门或人员合作，以确保数据是准确和精确的。
4. 自我调节与发生问题或错误的情况相比，应该是优秀管理者应该能够冷静、自控。
尽管这听起来像是一个有点难以做到的任务，但是如果你能学会面对问题并冷静思考，那么它将成为你管理成功的关键。
5. 使员工保持积极的动力作为一名成功的管理者，你必须善于激励员工。
团队里的每个成员都需要关注单个成员的需求和动机。
在这个关键的时刻，管理者应该通过行动激励员工，并认真听取他们的建议。
通过这些技能和素质，管理者可以成为成功的领导，并激励员工实现共同的目标。
成功的管理者不断维护开放的沟通和公正的能力，并在面对困境时做出正确的决策。
(领导管理技能)领导学选择题及名词解释
一、单项选择题1、真正意义上决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（政治领域）2、从长远来看，在综合国力中起重要作用的主导因素是政治力和（领导力）3、领导具有双重属性，其中占据主导地位的是（社会属性）4、在专家式领导中，“软专家”是指（擅长领导与管理的专家）5、道家的政治思想是（无为而治）6、孔子提出“人存政举，人亡政息”的名言，体现了古代领导思想中的（人本思想）7、权变领导理论的研究重点在（领导者、被领导者的行为和领导环境的关系）8、领导的缓冲器、替代品与放大器理论是由以……具有（权变理论色彩）9、我国领导学发展的关键时期是(20世纪80年代)10、在伯恩斯编制的测量超越……维度，分别是领导魅力、个性化关怀和（智能激发）11、下列关于权力起源的学说，除了（神权说）外……12、在（传统社会）时期领导权力与宗教权力……13、（现代社会）的领导权力是一种法理型的权力14、领导权力的发展变化是与（社会发展阶段）紧密相连的15、领导体制的核心是（各级各类领导机关职责与权限的划分）16、一般情况下，领导幅度应以（二八律）为宜17、领导体制的本质属性是（社会属性）18、简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用（直线式）组织结构19、（矩阵式）组织结构有利于高效完成临时性的重大攻关任务20、根据领导系统中各层级领导领导者……领导体制划分为（集权制与分权制）21、根据组织系统内部各机构的职责……领导体制划分为（层次制与职能制）22、根据上级领导机关对下级行政……领导体制划分为（完整制与分离制）23、根据领导机关中最高决策者……领导体制划分为（一长制与委员会制）24、我国领导体制最主要的弊端是（权力过分集中）25、在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度（呈正相关关系）26、领导环境发展的第一原则是（科学性原则）27、任务结构是指（任务的明确程序和对任务的负责程度）28、文化本质上是（社会活动的产物）29、文化的（非自然的指向）主要用来说明人对自然的加工改造及其历史性成果30、在领导生态系统中，领导者、被……领导活动的基本关系是（领导者与被领导者间的互动关系）31、对于领导者来说，（政治素质）是第一位32、在现代社会中，一个人大约有（90%）的知识是……33、一个人的比较稳定的心理活动的动力特征主要指人的（气质）34、一个人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式是指人的（性格）35、领导者素质在内外环境与矛盾的共同作用下，会不断发生变化，主要走向（正负两种方向）36、领导关系的两属性中，（社会属性）占据主导地位37、（权力）是领导关系存生的前提38、（人）是领导关系中的核心39、首先提出正式群体和非正式群体分类的是（梅奥）40、冲突属于（高对抗性行为）41、按决策问题的出现概率分类，决策可分为（程序性决策和非程序性决策42、按决策主体的决策方式不同分类有（经验决策和科学决策）43、为决策中枢系统提供专门的咨询服务是（智囊系统）44、不属于领导决策要素的是（决策前景）45、不属于渐进决策模型的特点有（最佳原则）46、缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想是（决策目标的确立）47、检测决策方案实施的情况与决策目标是否相一致的方法是（决策追踪）48、不属于发挥专家的团体宏观智能结构效应的决策方法是（模拟决策法）49、被公认为“人力资本之父”的是（舒尔茨）50、人力资源区别于物质资源的根本所在是由于它的（能动性）51、人力资源管理的核心问题是怎样（激励人的内在潜力）52、提出期望理论的是（弗洛姆）53、提出公平理论的是（亚当斯）54、思维方式中最基本、最实质的部分是（思维方法）55、美籍奥地利经济学家熊彼特是首先提出“创新”概念的学者，他在《经济发展的理论》一书中以（技术创新）为核心对“创新”进生了论述56、激发思维创新的首要因素是（目标）57、纵向联想是联想思维的一种重要方式，决定纵向联想能力强弱的因素是（对偶然事件敏感程度）58、在领导者影响力的构成中，占主导地位、起决定性作用的是（自然性影响力）59、阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的社会文化环境因素，他认为其中最根本的是（文化手段的便利）60、曹冲称象和诸葛亮的“草船借箭”，在思维形式上属于（交叉思维）61、（思维方法）是思维方式的核心内容和具体体现62、生动活泼的领导艺术形象，一般都具有认识功能、教育功能、（审美功能）63、要建设一个成功的团队首先要（了解团体方面的理论）64、领导者把自己的意图按照可以理解的方式传递给收讯者是（领导沟通）65、组织内部在信息传递过程中发生信息丢失的现象，属于（信道障碍）66、组织的公共沟通首先必须（分析相关利益者）67、领导者对可能影响组织和谐的各种予盾，进行调整，控制的行为属于（协调艺术）68、通过指挥渠道来协调组织内部的关系属于（纵向协调）69、按照权力的控制程度来看，一切权力集中于领导集体或个体手中是（集权式领导）70、受X理论影响而产生的是（重事式领导）71、Z理论在领导方式上的表现是（人事并重式）72、在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式的作者是（利克特）73、领导行为四分图理论，又称为（俄亥俄模式）74、（领导效能）既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标75、（领导目标）是取得领导效能的前提，是领导效能的中心线76、封建制领导效能理论注重对（领导者个人特质）的研究，具有浓厚的宗教色彩77、结构理论认为，领导效能取决于（组织特性）78、领导效能测评与测评对象的关系，就是（反映与被反映）的关系79、电子政务最重要的内涵及精髓是建构一个（虚拟政府）。
高管人员的领导力与管理技能
高管人员的领导力与管理技能现代企业中，高管人员的领导力与管理技能对于企业的成功至关重要。
在当今高度竞争、快速变化的市场环境下，一个优秀的领导者必须具备一系列的领导力和管理技能，才能驾驭企业的发展，带领企业不断取得进步，走向成功。
一、领导力作为一个优秀的高管人员，领导力是必备的一个能力。
领导力可以被定义为人们经由激励和准则而引导他人追求共同目标的过程。
具备领导力的高管人员会被视为企业的中坚力量，他们能够影响并引导员工和公司走向成功，承担和实现一系列目标。
那么，领导力又包括哪些方面呢？首先是影响力。
优秀的领导者不仅要有自己独到的见解和看法，更重要的是要能够让员工、同事和团队听取、理解并接受这些观点。
其次是沟通能力。
领导者需要在公司内部和外部建立良好的沟通渠道，确保员工、同事和其他外部方面对公司目标和业务的理解和支持。
同时，领导者还需要有共情能力，能够理解并尊重员工、同事和其他外部方面的需求、想法和意见。
二、管理技能除了领导力之外，高管人员还需要具备管理技能。
管理技能指的是掌握企业管理相关的知识和技能，以便管理和调配组织资源，实现预定目标，并确保符合相关的法律和政策法规要求。
一些常见的管理技能包括：战略规划和管理、资源管理、风险管理、项目管理、变革管理和人力资源管理等。
战略规划和管理是高管人员对企业长期发展战略和目标的策划和执行，资源管理则涉及到企业财务、物流、人力等方面的资源规划和优化，风险管理则是指高管人员需要预测和评估可能出现的风险，并采取相应的应对措施，以确保企业的长期发展和稳定性。
项目管理则是高管人员需要从项目方面全面规划、管理和执行，变革管理则指高管人员需要对企业的战略和组织结构进行变革和升级，人力资源管理则是高管人员需要从员工招聘、培训、福利待遇等方面全面管理企业的人力资源。
三、领导力与管理技能的结合优秀的高管人员需要同时具备领导力和管理技能。
只有同时具备这两者，才能更好地达到企业的目标，并不断推动企业的发展和变革。
领导管理技能
领导管理技能在当今的企业环境中，领导者需要具备多方面的管理技能，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
以下是领导管理技能中的一些重要方面：1. 沟通技能沟通技能是领导者最基本的管理技能之一。
一个优秀的领导者必须能够清晰地表达自己的想法和观点，并且具备倾听和理解他人的能力。
良好的沟通不仅可以增进团队间的合作，还能促进组织内部信息的流通，从而提高工作效率和协作效果。
2. 团队建设技能领导者需要具备团队建设技能，能够有效地组织和打造高效的团队。
一个成功的团队需要领导者设定明确的目标，并且能够激发成员的激情和动力，从而最大限度地发挥每个成员的潜力，实现团队的目标。
3. 决策技能领导者需要具备较强的决策技能，能够在复杂的情况下做出果断的决策。
优秀的领导者在决策时能够充分分析各种信息和情况，并且能够做出符合组织利益的决策。
4. 变革管理技能领导者需要在组织变革中展现出很好的变革管理技能。
他们需要明确变革的目标并制定变革的实施计划，同时还需要引导团队成员理解变革的必要性，从而推动变革的实施。
5. 领导技能领导者需要有很强的领导技能，可以激发团队成员的潜力，引导他们朝着共同的目标前进。
一个好的领导者能够成为团队的榜样，树立积极的企业文化和价值观。
6. 时间管理技能领导者需要具备良好的时间管理技能，能够有效地分配时间和资源，优化工作效率，让团队成员在规定的时间内完成任务。
7. 人际关系技能领导者需要具备良好的人际关系技能，能够与各级员工建立良好的沟通和合作关系。
一个领导者的人际关系技能不仅可以帮助他更好地管理团队，还可以提升组织内部的凝聚力。
在现代企业环境中，领导管理技能是领导者成功的关键。
领导者需要在多方面具备领导管理技能，才能在复杂多变的市场竞争中取得成功。
因此，不断提升和培养领导管理技能是领导者持续发展和成长的重要途径。
8. 激励与激励技能激励与激励技能对于一个领导者来说至关重要。
领导者需要懂得如何有效地激励团队成员，激发他们的工作热情和创造力。
新时代领导者应具备哪些管理能力
新时代领导者应具备哪些管理能力新时代已经到来，管理者的角色和使命也更加重要。
在经济、文化、科技等多维度的变化中，如何适应和引领发展，成为各行业管理者共同面临的问题。
在这样的背景下，新时代领导者应该具备哪些管理能力呢？本文将从几个方面进行探究。
1.系统化思维能力新时代领导者需要具备系统化思维能力。
在这个复杂多变的时代，管理者需要能够从系统的角度看待问题，了解问题的本质和其内在的联系。
能够从全局的角度为企业、组织制定战略、规划布局，分析复杂的市场环境，制定合理的经营策略，提高组织的综合竞争力。
2.创新能力在知识经济时代，重视科技创新、不断更新知识就成为了企业、组织的核心价值。
管理者需要拥有创新能力，能够带领团队从核心技术、业务模式、管理模式等方面进行创新，推动企业或组织不断发展。
创新不仅包括技术创新，还包括组织创新、管理创新和商业模式创新等。
3.多样复合型思维能力新时代领导者需要具备多样复合型思维能力。
在这个不断变化的时代中，管理者需要具有多样思维能力，将多个维度的思路进行关联思考，创造更加多元化的业务模式。
这也是未来企业成功的关键要素。
同时，管理者也需要对不同文化背景、不同国家、不同行业的管理方法进行有理有据的比较，提高自身的领导能力。
4.系统化的协同能力新时代的管理者需要具备协同能力，给予成员更大的自由度和选择自由。
管理者不再是管理业务的人，而是实施人员的服务者，为各部门协同工作提供支持。
在协作中，管理者要以自己的力量和能力去尽全力帮助团队实现目标。
同时，管理者要善于听取团队的意见和建议，激发成员活力，形成共识，从而形成团队力量。
5.跨界合作能力新时代领导者还需要具备跨界合作的能力。
现代企业发展不再存在产业孤岛，而是产业之间的无损协同，管理者需要培养跨界联合的能力，寻找合作伙伴，促进整体合作，达到双赢的效果。
管理者需要拥有良好的市场分析能力和跨族群的沟通技巧，做到与不同领域人员开展合作的能力。
这样，当整个社会出现变化时，管理者也要有所感应和回应，以具备全面管理能力和创新思路的领导魄力和强大的业务背景，为企业和组织提供更加优秀的解决方案。
(领导管理技能)成为一名管理者意味着什么
（领导管理技能）成为一名管理者意味着什么成为一名管理者意味着什么？也许您最近刚从一名普通员工被提拔为管理者。
或者您刚刚取得商科学位，即将以一名管理者的身份进入企业界。
您的职能也许是全职管理，或者您担任了某个高级职位，在继续承担普通员工职责的同时也从事一些管理活动。
无论是何种情况，为成功扮演新角色，您都必须知道成为一名管理者意味着什么。
许多商界人士发现，成为一名管理者是一件非常复杂的事情。
它要求您扩大自己的关注范围，不能停留在手头需要立刻处理的事务上，要考虑所在群体或部门内外各种人的需求。
还要求您掌握一整套技能，这些技能与作为普通员工所应具备的技能有很大差别。
来看看成为一名管理者有哪些独特之处：通过他人完成工作普通员工的职责是完成具体任务，而管理者专注于对人和流程的管理。
即使您继续负责某项具体工作，如若干客户或某个新产品的开发，您也需要通过他人来工作。
作为管理者，您要依靠别人以及他们的能力而不是您个人和自己的技能来完成企业目标。
此外，您还通过管理与各种人的沟通来把事情做好。
这些人中不仅有您的直接下属，还有您的上司、同级同事和组织以外的人士。
许多新管理者惊奇地发现，他们需要花如此多的时间来处理个人沟通，只有这样才能通过他人来完成工作。
扮演多种角色作为管理者，您不仅仅是一名雇用、培训和激励员工并提供必要资源的领导者。
管理者同时还扮演其他许多角色。
举几个例子：•发言人：在上一级组织中作为您所在团队的代表。
•联络人：确保您所在团队和组织内外其他人之间建立有效的联系网络。
•传播者：将竞争环境、公司愿景、公司绩效等重要信息传达给下属。
将有关您所在部门的绩效和需求的信息转达给高层管理者。
•企业家：启动旨在改善所在部门流程或收益的计划。
•调解人：处理危机，平复抱怨，促进团队内部达成一致，以及本部门和组织内其他部门达成一致。
•决策者：确保决策的制定（本人制定或与他人共同制定）与传达，协调各关联决策造成的影响，对所在团队的日常工作承担责任。
班组长管理内容与职责(5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力)
班组长管理内容与职责（5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力）班组职位不大，责不小。
他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。
不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律和10种能力。
一、班组长的5个角色（1）责任者对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。
班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
（4）同事对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
（5）助手对中层治理职员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
二、班组长的6项使命（1）完成生产任务领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
（2）培训和练兵按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
（3）质量控制组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。
（4）安全防范开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。
（5）做好工序衔接做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。
（6）开展质量改进活动坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。
领导要具备的七大管理技能
领导要具备的七大管理技能在现代社会中，领导者扮演着至关重要的角色。
无论是在企业、政府还是非营利组织中，领导者都需要具备一定的管理技能来有效地领导团队、实现组织目标。
本文将探讨领导要具备的七大管理技能，帮助读者了解并提升自己的领导能力。
一、沟通技能作为领导者，良好的沟通能力是至关重要的。
沟通技能包括听取、表达和解释能力。
领导者应该善于倾听下属的意见和反馈，并能够清晰地传达自己的想法和指示。
同时，领导者还应该能够有效地解释复杂的概念和信息，以确保团队成员理解并能够按照要求行动。
二、团队建设技能领导者需要具备良好的团队建设技能，以便能够组建和管理高效的团队。
这包括招聘、培训和激励员工，以及促进团队合作和协作。
领导者还应该能够有效地分配任务和资源，以确保团队成员能够充分发挥自己的才能和潜力。
三、决策技能领导者需要具备良好的决策技能，以便能够在复杂的环境中做出明智的决策。
这包括分析问题、收集信息、权衡利弊、制定计划和评估结果。
领导者还应该能够在压力下保持冷静，并做出正确的决策，以推动组织的发展和成功。
四、问题解决技能作为领导者，解决问题是日常工作的一部分。
领导者需要具备良好的问题解决技能，以便能够快速识别和解决团队面临的各种问题。
这包括分析问题的根本原因、制定解决方案、实施措施并评估效果。
领导者还应该能够鼓励团队成员积极参与问题解决过程，以找到最佳的解决方案。
五、目标设定技能领导者需要具备良好的目标设定技能，以便能够为团队和组织制定明确的目标和方向。
这包括制定具体、可衡量、可达成、相关和时间限定的目标，以及与团队成员共享这些目标并激励他们为之努力。
领导者还应该能够监督和评估目标的实现情况，并及时调整和改进计划。
六、适应能力在不断变化的环境中，领导者需要具备良好的适应能力。
领导者应该能够灵活地应对变化，并能够带领团队适应新的挑战和机遇。
这包括调整策略、改变工作流程和培养团队成员的适应能力。
领导者还应该能够保持积极的心态，并鼓励团队成员积极面对变化。
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领导者的十个使命学习做领导要从模范领导者的五种行为开始——以身作则、描绘共同愿景、挑战现状、让其他人行动起来、激动人心。
在此基础上包含着我们称之为领导的十个使命。
这十个使命指导我们讨论领导者如何做出杰出的成就。
第一个使命明确自己的理念，找到自己的声音一、照照镜子。
明确个人的价值先要有强烈的自我意识。
有许多方法能做到这一点，例如培训、到评估中心去评估、通过个人咨询等。
无论采取何种方式都能更清楚你是谁，别人如何看待你这个问题。
了解自己可以通过内心的反思，但别人的意见和看法也可以帮助你了解自己。
二、自己给自己写一些赞扬的话。
设想一下理想的你是什么样——你想要别人怎么看你。
你最想听到别人称赞你什么？你感到最自豪的是什么？你所明确、所信仰、所要求的个人标准越高，你实现的成就可能越大。
三、写下你自己的信条。
设想你有6个月的休假，在此期间不许你与办公室或工厂的任何人联系。
在你离开之前，用一页纸写下你的留言。
在我离开的时候请朝着我们共同的目标走到最后，要分享生意、想法和信念，把必须做的事放在前面。
记住，我们是一起的，一起赢，一起输，同事成功了祝贺他，失败了鼓励他。
无论是对别人还是对自己都要诚实、全身心地投入、坚信不疑。
还有，要向前看，我们一定会迈向一段辉煌的路程。
四、审查你的能力。
你的能力如何呢？你能很好地执行你说的原则吗？你要成功需要什么样的知识和技能呢？你需要有什么样的经历才具备这种能力？谁是你这个领域世界上最好的？与他相比你怎么样？要成为最好的你要做些什么？你的下属对这些问题的看法和你的一致吗？只有回答所有的问题才能审查你的能力。
第二个使命使行动与共同的观念保持一致，为他人树立榜样一、使大家对关键理念的认识一致。
研究表明，在成功的、组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内容：高业绩标准；一种关心人的态度；一种独特的、自豪的意识。
高业绩理念强调要实现卓越的目标，关心人的理念说明应该如何待人，独特意识的理念告诉大家这个组织与所有其他组织有何不同。
二、热心而自信地谈论共同的理念。
要让大家了解到，你和他们站在同一条船上，使大家拥有这样一种感觉：“我们的所作所为很重要”以及“经过我们的努力产生了一个不同的世界”，这样才能有团结，吸引追随者的领导热心及热情。
三、通过标识和一些小物件进行教育，强化认识。
在工作和生活中有大量的标识和小物件。
墙上的标语图画、桌上的摆设、领子上的纽扣别针，这些小物件不仅有装饰的作用，它们每一个都可以提醒人们某些关键的组织理念。
当组织发生重大变化的时候，经常要采用新的标识同时废弃旧的。
四、通过讲故事进行领导。
听到或读到类似自己的一个人的故事（一个让人有认同感的人），是一种最有效地刺激听众学习自己如何采取行动的方法。
另外，人们从不会厌倦地听人讲述有关他们自己或他们所认识人的故事，这些故事不断被重复，故事的寓意越传越远，越传越广。
五、问问题。
问问题能使别人逃出自己思维的陷阱，开阔眼界，为自己的观点负责。
问问题也能迫使你注意听取下属的意见。
这一行动说明你尊重他们的想法。
如果人们知道他们能带着主意找你，你在决策前咨询过他们且看重他们的意见，他们会感到自己比较重要。
六、自查。
检查一下你日常的工作，你是否花了大量的时间用于某些与共同理念一致的事情上面？让理念指引你，而不是依靠老习惯，或总是保持现状。
要检查你日常的日程安排。
查一查你如何处理关键事件。
查查你的留言簿、电子邮件和留言……通过这些行动，你会发现你真的在树立榜样。
第三个使命展望未来，想象令人激动的各种可能一、读一本卓有远见的领导者的传记。
列出你所尊重的领导者名单，从中挑选出一个你想更多了解的人，到书店或图书馆找到此人的自传或传记，看他们如何创造新故事，你能从中学到点什么吗？二、想想你的过去。
你的过去能提供一些关键信息，指明你要选择的方向和想要实现的未来。
通过回顾组织的历史，组织的成员开始看清组织的长处和短处，看清贯穿始终的模式和主题。
在此基础上他们可以更好地构建未来。
三、决定你想做的事。
拿出一张纸，在纸的开头写上“我要完成的事”，列出你想在工作中完成的所有的事。
对每件事都要问问自己“为什么我想做这个”，不断问自己直到你找到答案。
通过这个练习，你很可能发现那些你要追求到底的理念。
四、写下你的愿景规划。
收集你能收集到的所有信息，为你自己和你的组织写下你的理想和你对未来的独特想象。
你的梦想稿目标是5—7分钟。
我们鼓励人们通过对话—而不是讲话—把自己的愿景规划不断与他们进行沟通。
你要让别人有机会和你对话。
五、成为一个未来学家。
建立一个未来研究委员会，研究那些影响你们组织的领域的潜在变化和发展。
要有一群人长期追踪50 —60种能代表你们所在领域新思想的出版物。
让他们摘录有关的文章。
把这些摘要写成报告供计划和决策之用。
或者简单地让单位所有的人经常从报纸、杂志和网站剪辑有关文章，从中产生的任何想法要在单位内传阅。
讨论各种趋势对你们的产品、服务、技术和制度的影响，利用这些讨论，帮助你们和你的组织从长远看问题。
六、用想象进行练习。
一旦你已经明确了自己的愿景，能最有效地让你意识到它的方法就是在头脑中练习，不断地想象如果你和你的组织实现了愿景目标会是个什么样子。
另一个练习是肯定已经做过的某件事情，这样能把你对未来的想象具体化，它有时候也被称为积极的自我对话。
你可以写出来，默默的在心里说出来，或者大声说出来。
无论采取何种方作都很有效。
第四个使命诉诸于共同愿景，感召其他人为共同的愿景奋斗一、了解你的追随者。
列出一张单子，把所有你想感召加入你的未来愿景中的个人或群体列上去。
接着，通过其中的核心追随者来组成所谓的“核心成员”。
经常与你的人员进行沟通，了解他们对你的产品、服务、项目、政策、领导实践等方面的看法。
另外，你能通过在核心成员或是公开讨论会上人们的思想交锋中获益。
二、找到共同的立场。
要吸引具有不同背景和兴趣的人，就必须找出他们有什么一致的愿望、目标、需要和梦想。
你感召别人的能力取决于你是否能有效地发现联系人的纽带。
三、起草一个集体的愿景规划。
发掘人们的想法，聆听他们所担心的事情。
收集完想法后，把这些思想综合到你的愿景规划草稿中。
审核这个草稿，听取一些批评意见。
逐渐地，随着人们的加入，你形成了一个一致的意见，人们开始把这份草稿看做自己的愿景宣言。
四、给愿景注入生命。
因为愿景在未来才能实现，所以领导者必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、闻起来、感受起来是什么样子。
总之，要把诸如质量、服务和回报等现在不存在的东西具体化。
愿景是一种无形的东西，你一定要使它有形，使别人能明白你的设想。
第五个使命通过追求变化、成长和发展的新道路来猎寻机会一、将每次工作视为一次历险，将你的追随者和同伴也看作开拓者，这会使你们看到新的可能性的机会。
二、为自己寻找富有意义的挑战。
将自己置身于一项棘手的工作正是检验你能力极限的最好方法。
三、为他人创造富有意义的挑战。
首先得确保自己清楚团队成员每一个人的动机和他们感到富有挑战性的东西是什么。
四、给每一个人的工作添加乐趣。
我们不是说我们的团队要一分钟笑一次，而是全部的过程要充满乐趣。
适度的幽默可以形成合作者之间的凝聚力和聚合力。
五、更新你的团队。
新人—特别是那些还没有被你们做事方法所同化的人—能给你带来一个看问题的全新视角。
但如果你领导的是一个长期不变的团队，那么你就要尽你所能地搜集尽可能多的关于你的领域最新发展的信息，然后交给他们。
让每一个人都经受一次创造力的培训。
六、为猎寻机会创造信息开放的大道。
提供工具和框架并允许所有的人都参与进来。
第六个使命进行试验和冒险，不断取得小小的成功一、进行小实验，树立模范。
如果你对一个新思想的效果不是很确定，先实验一下。
二、让其他人安全地试验。
有些老板的行为可能会造成一种恐惧感或忧郁感，比如，通过在私下做出决策，或者对别人的话既不肯定又不否定，甚至不答复——这也会制造紧张。
人们通常不会与别人分享意见，除非他们认为这样做很安全。
三、打破思维禁锢。
要鼓励人质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。
四、让人们进行选择。
如果团队达成了共识，都知道在你的组织什么是正确的做事方法，则你有机会实行“有指导下的自治”。
五、要说“对”，使潜在的争吵变成一场建设性的对话。
另外，不要说“但是”，要说“对，而且”。
当人们听到但是的时候，他们可能会想你并不同意他们并且要试图证明他们是错的，人们对此最普遍的反应就是停止倾听。
六、承认你的错误。
如果一个人犯了过多的错误，那么在总体的胜任程度上会降低信任。
然而，尽早地认识到并承认错误会促进学习，这种学习会避免将来相似的错误再次发生。
七、对每一个项目进行事前和事后检验。
围绕以下四个问题规划检验日程，以便我们可以在每个人的累计经验基础上发展出最有效的实践方法：哪些事我们做得很出色？哪些事我们做的不好？我们已经从这个项目中学到了什么？在下一步中我们如何能比现在做得更好？第七个使命通过强调共同目标和建立信任促进合作一、首先要信任别人。
建立信任关系是一个复杂的过程，当一方愿意冒险首先敞开自己的心扉时，这一过程才会开始。
信任有较强的传染性，同样，不信任也能够迅速蔓延。
二、提出问题，注意倾听，采纳建议。
人们需要感觉到他们的声音受到了重视。
在回答你提出的问题时，如果你真正听到了他们给予你的建议，就有可能做出不平凡的事情。
三、创建团结协作的集体，建立小组的目的是要建立合作关系，不只是为了制作臆见产品。
四、关注收获而不是损失。
当关注将要取得的利益而不是可能的损失时，人们会更加愿意做出妥协。
领导者应该提出能够让双方都获得收益的建议。
五、列出替代性方案清单。
有些人也许会追求物质利益，其他人则看中更多的时间自由。
领导者必须归纳各种替代性方案，依据所涉及的不同人员的需求，量身定制奖励方式。
第八个使命通过分享权力与自主权来增强他人的实力一、提供看得见的支持。
保证无论是个人还是集团的努力都会引人注目并得到认可。
比如，鼓励人们积极参与专业组织和社区组织，加强与外部的接触，帮助人们建立重要的人际关系网等等。
二、分配好关键性的工作。
今年的重大问题到了明年也许会变得无足轻重。
要想走在时代发展的前面，你需要弄懂以下问题：如何使人们能更多地控制他们工作所需要的资源？如何能保证人们获得所需要的信息？如何确保自己能够提供别人尽力做好事情所需要的支持？把你的答案变成行动，这样才能让他人更强大和更有效率。
三、丰富人们工作的内容。
提供大量的培训和技术支持以便人们能够成功完成所分配的任务；为他们创造条件以便能够加入本组织的人际关系网络；吸引他们参与对他们自身工作业绩有直接影响的决策过程。
四、在员工会议上避免空谈。
如果你主宰了沟通的全过程，其实在暗示，你并不珍视其他人员的贡献。