企业骨干的培养
企业高层次专业骨干人才培养对策
企业高层次专业骨干人才培养对策随着企业竞争的日益激烈，企业高层次专业骨干人才的培养变得格外重要。
在人才培养方面，企业可以采取以下对策：1. 设立专项计划：企业可以根据自身的业务及战略发展需求，设立专项计划，重点培养高层次专业骨干人才。
通过确定培养目标、制定培养计划和选拔机制，有针对性地培养人才，提高人才的整体素质和能力。
2. 建立导师制度：企业可以建立一套完善的导师制度，将经验丰富的高级员工指派为新人的导师，进行指导和培养。
导师制度可以帮助新人尽快融入企业文化和工作环境，提供实战经验和技能培训，加快他们的成长速度。
3. 推行岗位轮岗制度：通过岗位轮岗制度，让高层次专业骨干人才在不同岗位上进行轮换，培养他们的全面能力。
轮岗制度可以帮助员工了解企业内部的各个岗位和业务流程，加深对企业整体运营的认识，培养跨部门协作能力和全局思维。
4. 注重培训与学习：企业可以建立一个完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和学习资源共享。
培训内容可以包括专业知识、管理技能、领导力等方面，帮助高层次专业骨干人才不断提升自身的能力和素质。
5. 建立激励机制：为了吸引和留住高层次专业骨干人才，企业可以设立一套合理的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和优秀员工表彰等。
激励机制要与人才培养相结合，使其成为高层次专业骨干人才持续发展的动力。
6. 加强与高校合作：企业可以与高校建立紧密合作关系，共同开展人才培养项目。
这包括合作研究项目、校企合作培训班以及学生实习就业等。
通过与高校的合作，企业可以及早发现潜在的高层次专业骨干人才，为企业的发展储备人才资源。
7. 建立良好的团队氛围：企业应注重建立良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作与交流。
团队合作可以培养员工的沟通协调能力、团队管理能力和问题解决能力，提高整个团队的绩效。
企业高层次专业骨干人才培养需要综合运用计划管理、人才选拔、导师指导、岗位轮岗、培训学习、激励机制、合作与团队建设等多种对策，以实现高层次专业骨干人才的全面培养和发展。
如何培养手下的骨干成员
如何培养手下的骨干成员培养手下的骨干成员是一个企业及团队发展过程中非常重要的一环。
骨干成员具有出色的能力和潜力，能够在各个方面为企业做出贡献，并且能够接替和承担重要的领导职责。
下面将从选才、培养、激励和发展四个方面，详细介绍如何培养手下的骨干成员。
一、选才选才是培养骨干成员的第一步。
要想找到合适的人才，首先应该明确所需岗位的能力要求和背景条件。
除了关注候选人的专业背景和技能，还应该注重其团队合作能力、学习能力、潜力等软实力。
1.招聘广泛，多方式获取人才。
可以通过校园招聘、网络招聘、内部推荐等多种途径来获取候选人。
2.用人岗位与人才需求相匹配。
要根据个人的优势和公司的需求来确定适合岗位和职位的人选。
二、培养培养是骨干成员成长的关键环节。
在此过程中，应该为骨干成员提供各种机会和资源来发挥其潜力。
1.提供全面的培训和学习机会。
骨干成员应该接受内外培训并学习，提高专业技能和领导能力，改善业务素质。
2.提供实际的工作机会。
为骨干成员提供机会去接触和解决实际的问题，让他们从实践中不断成长和学习。
三、激励激励是培养骨干成员的重要方法之一、适当的激励机制可以让骨干成员保持积极性和动力，提高工作效率和绩效。
1.确定适当的薪酬体系。
给予骨干成员合理的薪酬水平，以激发他们的积极性和动力。
2.制定明确的晋升机制。
建立透明而公正的晋升渠道，让骨干成员看到晋升的机会，并为之努力奋斗。
四、发展骨干成员的发展是一个不断提升个人能力和职业水平的过程。
骨干成员需要得到持续的关注和支持，以确保他们不断成长为优秀的领导者。
1.给予成长空间。
骨干成员需要在工作中得到充分的发挥和成长，包括给予他们项目负责人的机会，让他们学会处理和解决问题。
2.建立良好的导师制度。
为骨干成员指定导师，帮助他们进行职业规划和发展，提供指导和支持。
总结而言，通过选择适合岗位的人才、提供全面的培训和学习机会、制定适当的激励机制和建立良好的发展体系，可以有效培养手下的骨干成员。
骨干培养计划方案
骨干培养计划方案骨干培养计划旨在通过一系列系统性的培训和发展措施，提升企业员工的能力、素质和综合竞争力，从而培养出具备核心竞争力的骨干人才。
本方案将详细讲述骨干培养计划的目标、内容、实施步骤以及关键指标等，以期为企业建立一套科学有效的骨干培养机制。
一、目标骨干培养计划的目标是培养和选拔优秀人才，提高员工专业知识和实践能力，全面提升企业核心竞争力。
具体包括以下几个方面：1. 培养企业中的骨干人才，为公司提供潜在的领导力资源；2. 提高员工的专业素质，增强团队协作和创新能力；3. 培育具备全球视野和国际化思维的高层次人才；4. 建立全方位的培训和发展机制，提升员工的就业竞争力。
二、内容骨干培养计划的内容涵盖多个方面，主要包括以下几个方面：1. 岗位培训：针对不同岗位设置专业的培训课程，培养员工在特定岗位上的专业能力和技术技能；2. 职业规划：为员工提供职业发展规划和指导，帮助他们明确职业目标，并制定实施计划；3. 领导力培养：通过领导力培训和实践项目，提升员工的领导才能和团队管理能力；4. 战略管理：培养员工具备完善的战略思维和决策能力，使其能够适应复杂多变的市场环境；5. 团队建设：通过合作项目、团队活动等方式，培养员工的团队协作精神和沟通能力；6. 跨部门交流：鼓励员工跨部门交流，拓宽自己的视野和经验，增强组织协调能力。
三、实施步骤1. 需求分析：根据企业战略目标和员工发展需求，确定骨干培养计划的具体内容和重点方向；2. 培训计划制定：结合实际情况制定骨干培养计划的详细课程和培训安排，明确培训目标和时间表；3. 培训实施：组织培训师团队，进行培训授课，并通过案例分析、角色扮演等方式提高培训效果；4. 能力评估：通过考核和评估，对培训效果和员工的学习成果进行评估和梳理；5. 反馈和调整：根据评估结果，及时调整计划中的不足之处，改进培训方式和方法；6. 持续发展：骨干培养计划需要持续推进，通过定期的培训、交流和考核，不断提高员工的能力和素质。
骨干培养方案
骨干培养方案
一、确定培养目标
确定骨干培养的目标，包括提高骨干的专业技能、领导能力、团队协作能力等，以满足企业发展的需要。
二、制定培养计划
根据培养目标，制定详细的骨干培养计划，包括培训课程、实践项目、导师制度等。
三、培训课程设计
设计针对骨干的培训课程，包括专业技能课程、管理课程、团队建设课程等，以确保骨干能够全面提升自身的能力。
四、实践项目安排
为骨干安排实践项目，以提高其实际操作能力和团队协作能力。
实践项目应与企业的实际业务相关，以提高骨干的实际工作能力。
五、导师制度实施
为骨干指定导师，由有经验的领导或同事担任，负责指导骨干的工作和学习，帮助骨干快速适应工作环境和工作内容。
六、绩效评估与反馈
对骨干进行定期的绩效评估，了解骨干的学习情况和工作表现，并及时给予反馈和指导，帮助骨干不断改进和提高。
七、激励与晋升机制
建立激励和晋升机制，鼓励骨干不断学习和提高自身能力，同时提供晋升机会，让骨干有更好的发展空间和更高的职业规划。
八、跟踪与调整
对骨干培养计划进行定期的跟踪和调整，以确保培养计划的实施效果和达成培养目标。
同时，及时解决培养过程中出现的问题和困难，确保培养计划的顺利进行。
企业高层次专业骨干人才培养对策
企业高层次专业骨干人才培养对策
一、建立良好的人才培养机制。
企业应当建立健全的人才培养管理体系，包括制定人才培养规划、明确培养目标、制定培养方案、设计培养路径等。
要建立科学的评估机制，对人才培养进行定期评估，及时发现问题并进行调整和改进。
二、制定个性化的培养计划。
不同的高层次专业骨干人才有不同的发展需求和特点，因此企业应制定个性化的培养计划。
这包括根据人才的专业特长和兴趣，为其提供相关的培训和学习机会，帮助其不断提升专业能力和技术水平。
三、鼓励创新和实践能力培养。
高层次专业骨干人才需要具备一定的创新能力和实践能力，因此企业应该鼓励员工积极参与创新项目和实践活动，培养其在解决实际问题中的能力。
可以通过设立创新基地、组织创新大赛等方式来激发人才的创新潜力。
四、提供良好的职业发展机会。
为了吸引和留住高层次专业骨干人才，企业需要提供良好的职业发展机会。
可以通过内部晋升、岗位轮换等方式，为人才提供不同的职业发展路径。
企业也应该为人才提供广阔的国际化交流平台，让他们在国际视野中得到锻炼和提升。
五、建立良好的激励机制。
激励机制是吸引和激发人才的重要手段。
企业应该根据员工的表现和贡献，建立相应的激励机制，包括薪酬激励、职务晋升、股权激励等。
也要注意激励的公平性和普遍性，确保激励机制符合员工的期望和价值观。
企业高层次专业骨干人才的培养对策要以个性化培养为基础，同时注重创新和实践能力的培养，并提供良好的职业发展机会和激励机制。
通过这些措施的实施，可以有效地吸引、培养和留住高层次专业骨干人才，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
骨干人员培养实施方案
骨干人员培养实施方案一、背景分析。
随着社会的发展，企业对于骨干人员的需求越来越大。
骨干人员是企业中的中坚力量，他们的素质和能力直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，制定科学合理的骨干人员培养实施方案对于企业的发展至关重要。
二、培养目标。
1. 培养骨干人员的综合素质，提高其专业技能和管理能力；2. 培养骨干人员的团队合作意识和创新精神；3. 培养骨干人员的沟通能力和领导才能；4. 培养骨干人员的责任感和使命感。
三、培养内容。
1. 提供专业技能培训，包括岗位技能、管理技能等；2. 开展团队合作训练，加强团队建设和沟通协作能力；3. 组织学习交流活动，拓展骨干人员的视野和知识面；4. 设立激励机制，激发骨干人员的工作热情和创新意识。
四、培养方法。
1. 制定个性化培训计划，根据骨干人员的不同特点和需求进行针对性培训；2. 实施导师制度，由资深骨干人员担任新人的导师，进行一对一的指导和培养；3. 引入外部培训资源，邀请行业专家和学者进行专题讲座和培训；4. 定期评估和调整培养计划，根据实际情况及时调整培养方案。
五、培养保障。
1. 提供良好的学习环境和条件，包括培训场所、设施和资料等；2. 设立奖励机制，对于取得优异成绩和表现突出的骨干人员进行奖励；3. 提供职业发展通道，为骨干人员提供晋升和发展的机会；4. 建立健全的监督考核机制，对培养计划进行全程跟踪和评估。
六、总结。
骨干人员是企业中不可或缺的重要力量，他们的培养和发展直接关系到企业的长远发展。
因此，制定科学合理的骨干人员培养实施方案，对于企业来说至关重要。
只有不断提升骨干人员的素质和能力，才能更好地适应市场竞争的需求，推动企业的发展和壮大。
希望通过本方案的实施，能够为企业的发展和骨干人员的成长提供有力的支持和保障。
骨干培养情况简述
骨干培养情况简述摘要：一、引言二、骨干培养的重要性1.提升团队整体素质2.推动组织发展3.传承企业文化三、骨干培养现状分析1.培养机制及方式2.培养成果及问题四、优化骨干培养策略1.完善选拔机制2.丰富培训方式3.加强跟踪评估4.营造良好成长环境五、结论正文：一、引言随着我国经济的快速发展，各类组织对人才的需求日益增加，特别是具备高素质骨干人才的培养。
骨干人才是组织发展的核心力量，他们的素质和能力直接影响到组织的竞争力。
因此，如何有效培养骨干人才，成为了组织管理者关注的焦点。
二、骨干培养的重要性1.提升团队整体素质骨干人才是组织的核心力量，他们的素质决定了团队的战斗力和凝聚力。
通过有针对性的培养，可以提升骨干人才的综合素质，进而提高整个团队的执行力。
2.推动组织发展骨干人才是组织发展的关键，他们具备的创新能力、领导力和协调能力等，对于组织的战略实施和目标达成具有重要意义。
培养一批优秀的骨干人才，有助于推动组织的持续发展。
3.传承企业文化企业文化是组织的灵魂，是员工共同遵循的价值观和行为规范。
通过培养骨干人才，可以将企业文化深入人心，使之成为推动组织发展的内在动力。
三、骨干培养现状分析1.培养机制及方式当前，大部分组织已经建立了骨干培养机制，包括内部培训、外部培训、岗位锻炼等多种方式。
然而，这些培养方式在实际操作中仍存在一定的问题，如培养内容与实际需求脱节、培训效果难以量化等。
2.培养成果及问题总体来说，骨干培养取得了一定的成果，部分骨干人才在岗位上表现出色，为组织发展做出了贡献。
然而，也存在一些问题，如培养周期较长、培养资源分配不均等。
四、优化骨干培养策略1.完善选拔机制选拔骨干人才是培养的第一步，组织应建立科学、公平的选拔机制，确保选拔出具备潜力和实力的候选人。
2.丰富培训方式针对现有培养方式存在的问题，组织应尝试多种培训形式，如线上学习、实操演练、导师辅导等，以满足不同骨干人才的需求。
3.加强跟踪评估在培养过程中，组织应关注骨干人才的成长动态，定期进行评估，以便及时发现问题并进行调整。
企业高层次专业骨干人才培养对策
企业高层次专业骨干人才培养对策企业高层次专业骨干人才的培养是企业未来可持续发展的重要保障，也是提高企业竞争力的关键因素。
为了培养出一支优秀的高层次专业骨干人才队伍，企业需要制定一系列对策和措施。
以下是一些可行的对策：企业需要建立完善的人才选拔体系。
通过市场化的选拔方式，吸引并发掘优秀的人才。
企业可以通过开展各类招聘、校园招聘、人才市场招聘等多种形式，吸引各类优秀人才的加入。
企业还应建立有效的考核和选拔机制，确保选拔出的人才具备专业能力和素质。
企业需要制定一套完善的培养计划。
根据企业发展战略和人才需求，制定个性化的培养计划。
培养计划应该包括不同层级和专业的培养内容，包括技术培训、管理培训、领导力培训等。
企业可以通过内部培训、外部培训、留学等方式，提供不同形式的培训机会，提升员工的综合素质和专业能力。
企业需要建立有效的激励机制。
激励机制是吸引和留住高层次专业骨干人才的重要保障。
企业可以通过制定相对合理的薪资福利体系、职业发展通道和晋升机制等，激励员工在企业中积极进取和发展。
企业还可以通过股权激励、期权激励等方式，让员工与企业共同成长。
第四，企业需要加强对员工的关怀和培养。
通过建立良好的企业文化，加强员工与企业的归属感和认同感。
企业可以定期组织各类员工交流活动、团队培训等，提高员工间的合作与沟通能力。
企业还应该建立有效的绩效评估和反馈机制，让员工能够及时了解自己的表现，得到针对性的培养和指导。
企业需要加强与高校、科研机构等的合作。
通过建立长期稳定的合作关系，获取更多的人才资源和科研成果。
企业可以与高校合作开展科研项目、创新实践等，吸引优秀的学生和研究人员加入企业。
企业还可以与科研机构合作开展技术转移、共享创新等，为企业注入创新动力。
骨干员工培养方案
骨干员工培养方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开骨干员工的支撑。
骨干员工不仅具备出色的专业技能，还拥有积极的工作态度和良好的团队协作能力，能够为企业的发展带来强大的动力。
因此，制定一套科学有效的骨干员工培养方案对于企业的长期发展至关重要。
一、培养目标通过系统的培养计划，提升骨干员工的专业能力、管理能力和综合素质，使其能够在工作中发挥更大的作用，为企业创造更高的价值。
具体目标包括：1、在专业技能方面，使骨干员工成为所在领域的专家，能够解决复杂的业务问题。
2、在管理能力方面，培养骨干员工的团队管理、项目管理和沟通协调能力，为未来的晋升做好准备。
3、在综合素质方面，提高骨干员工的创新思维、领导力和责任心，使其具备应对各种挑战的能力。
二、培养对象选拔具有以下特点的员工作为骨干员工培养对象：1、工作表现优秀，业绩突出，在本岗位上有出色的工作成果。
2、具备较强的学习能力和发展潜力，有积极进取的精神。
3、良好的团队合作精神，能够与同事协作共同完成任务。
4、对企业忠诚度高，愿意长期为企业服务。
三、培养内容1、专业技能培训（1）根据员工所在岗位和业务需求，为其提供个性化的专业课程培训，包括线上课程、线下讲座、实践操作等。
（2）邀请行业专家进行经验分享和技术交流，拓宽骨干员工的视野和思路。
（3）鼓励骨干员工参加行业内的研讨会和学术交流活动，了解最新的技术动态和发展趋势。
2、管理能力培训（1）开设管理课程，包括团队管理、项目管理、人力资源管理等，提升骨干员工的管理理论水平。
（2）安排骨干员工参与实际的管理项目，通过实践锻炼其管理能力。
（3）为骨干员工配备导师，进行一对一的指导和帮助，传授管理经验和技巧。
3、综合素质提升（1）开展领导力培训，培养骨干员工的领导能力和决策能力。
（2）组织创新思维训练，激发骨干员工的创新意识和创造力。
（3）通过团队建设活动和拓展训练，提高骨干员工的团队协作能力和沟通能力。
四、培养方式1、内部培训（1）由企业内部的资深员工或专家担任培训讲师，进行内部培训课程的讲授。
企业骨干员工培养机制
企业骨干员工培养机制企业骨干员工培养机制是一个系统性的过程，旨在识别和培养具有潜力的员工，使他们能够承担关键角色并在组织中发挥领导作用。
以下是一些关键步骤和策略，可以帮助构建有效的骨干员工培养机制：1. 明确定义“骨干员工”：确定什么样的技能、特质和行为特征构成一个骨干员工。
2. 人才识别与选拔：建立一套评价体系来识别潜在的骨干员工。
使用绩效评估、360度反馈、能力测评等方式来挑选有潜力的员工。
3. 制定个性化发展计划：根据每个员工的职业目标和现有能力，制定个性化的培训和发展计划。
设计短期和长期的发展目标，并定期评估进展。
4. 提供专业技能培训：提供必要的技术或专业知识培训，以提升员工在特定领域的专业技能。
鼓励员工参加行业研讨会、认证课程等外部学习机会。
5. 领导力和软技能培训：对于那些可能担任管理职务的员工，进行领导力和团队建设方面的培训。
强调沟通技巧、决策能力、冲突解决等软技能的培养。
6. 导师制度：为骨干员工匹配经验丰富的导师，帮助他们在职业道路上取得成功。
导师可以提供指导、反馈和实际工作经验分享。
7. 轮岗和跨部门项目：通过内部轮岗和参与跨部门项目，让员工了解公司不同业务领域的工作。
这有助于拓宽视野，增强适应性，并发掘潜在的领导才能。
8. 持续反馈和评估：定期对员工的表现进行反馈和评估，确保他们的进步符合预期。
及时调整发展计划，以应对员工成长需求的变化。
9. 激励和奖励机制：建立激励措施，如晋升机会、奖金、股权等，以鼓励员工积极参与并达到预期成果。
公开认可和表彰优秀表现，提高员工的积极性和归属感。
10. 企业文化建设：创建一种支持学习和发展的工作环境，鼓励员工追求卓越。
通过价值观共享、团队活动等方式，强化公司的凝聚力和核心价值。
综上所述，一个有效的骨干员工培养机制需要综合考虑多种因素，包括员工个人的需求、公司的战略目标以及文化氛围。
只有这样，才能确保培养出能够在组织中发挥重要作用的人才。
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骨干是怎样炼成的人是最能适应环境的动物。
在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。
因此，骨干不是选出来的，而是折腾出来的。
缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。
如果问他们：对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。
”员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。
骨干一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
选人为何多失败？于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用。
可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。
美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。
难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。
”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。
有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。
对人的判断是艺术，不是科学！因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。
什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。
这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。
于是，老板们犯愁了。
管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。
因为管理者的通用性差。
不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。
比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。
管理是个绝对“因人施管”的活。
老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。
自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。
原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。
要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。
在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。
其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队元气大伤，也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
所以，即使像GE那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。
骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。
选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。
因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。
这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。
后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。
一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。
所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。
”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。
”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人……为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任？其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。
老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。
本应该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。
将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？”为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。
只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。
或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。
因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。
老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子……都会在这个问题上充分地表现出来。
好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。
因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系；没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火？更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。
一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。
为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长给出面！一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。
为什么？因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者，员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。
用人三则那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？很遗憾，没有。
因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
不信请看看，你能这样做吗？不要培养预备干部首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像现在美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战！在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面，从而更能胜任总统的职位。
相反，皇帝的后代则一代不如一代。
因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。
可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。
企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功！所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守的错误。
二是，一旦事先确定预备队（特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等），对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。
”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
因此，让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他（她）就是理所当然的接班人。
这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。
因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。
这就是海尔所说的：“赛马不相马。
”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
选定的管理者就是最好的管理者其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。
什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。
因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。
否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的；一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？第二，他的能力最适合目前这个职位。
要让他相信：他是最好的。
让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。
“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。
“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。
真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。
人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。
让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。
因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。
但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。
信任和授权是管理者成长的水分和土壤。
这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。
老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
断后路——不成功则成仁最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。
骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。
不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。
然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。
想想看，是人，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。
再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。